Новые продукты — точка роста компании: как с помощью спин-оффов развивать бизнес
Вместе с руководителем трекинга IT-команд «Акселератора ФРИИ» Дмитрием Губкиным разбираемся, почему стоит вложиться в спин-офф и какие риски вас поджидают.
Иногда в большой компании запускаются внутренние продукты, их мы называем спин-оффы. В нашей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда ожидания от таких проектов не оправдываются: часто спустя один или два года после запуска по-прежнему нет понимания, стоит ли инвестировать в продукт дальше или пришло время «списать инвестиции».
На самом деле, правильно организованный и «выстреливший» продукт может стать точкой роста для основного бизнеса, позволит удержать старую клиентскую базу или найти новую.
Во-первых, спин-офф может открыть новые бизнес-горизонты. Яркий российский пример — компания «Яндекс». Она не боится заходить в совершенно разные ниши: от доставки еды до службы такси и каршеринга. Топ-менеджер компании Григорий Бакунов в феврале 2016 года подробно объяснил интерес компании к стартапам.
В крупных корпорациях внутри «токсичная обстановка», буквально убивающая свежие и дерзкие идеи, потому что каждая из них должна пройти кучу этапов согласования. Преимущество стартапа в том, что он может генерировать и реализовывать идеи проще и быстрее.
Вторая причина, по которой стоит вкладываться в новые продукты, — необходимость инвестировать в новое направление бизнеса, чтобы удержать долю рынка для компании. Например, у нас в «Акселераторе ФРИИ» был такой кейс: мы провели диагностическую встречу с одной крупной компанией. Во время нашего разговора один из членов команды так объяснил свою мотивацию:
Мы видим угрозу со стороны другого игрока. Если мы не начнем инвестировать в это направление сейчас, на горизонте трех-пяти лет потеряем в клиентской базе основного бизнеса».
Вне зависимости от того, запускается новый продукт внутри большой компании или самостоятельно, есть суровая статистика: «выстреливает» только 1% стартапов. Чтобы минимизировать риски денежных потерь, вы должны понимать, какие есть стадии развития стартапа и какие узкие места есть на каждой из них:
Стадия поиска ценности. Попытка найти клиентский сегмент, организовать первые продажи, понять, есть ли действительно значимая для клиентов ценность, за которую они готовы платить. На этом этапе продажи часто делаются «вручную»: фаундеры сами доходят до клиентов, делают проблемные интервью для выявления нерешенных задач и как решение предлагают купить продукт.
На этом этапе происходит построение ключевых бизнес-процессов в компании: найм персонала, организация производства и прочее.
Когда новый продукт запущен, а масштабируемые клиентские сегменты и каналы привлечения целевых клиентов найдены, команда обычно мечтает построить большой бизнес. Однако большинству это не удается. В год через экспертов «Акселератора ФРИИ» проходит больше 1500 стартапов и продуктов ранних стадий, это позволяет анализировать кейсы и причины, по которым стартапы «не взлетают». Почему так происходит?
1. Команда сделала продукт без ценности, не удалось найти клиентский сегмент и построить процесс продаж.
2. Размер целевого рынка оказался слишком маленький, команда смогла сделать первые продажи, но масштабировать бизнес не получилось.
3. Не сошлась юнит-экономика: стоимость привлечения нового клиента оказалась выше, чем прибыль, которую получает проект от данного клиента.
4. Команде не хватило компетенций. Наиболее проблемные места — навыки customer development и продакт-менеджмента.
5. Ограничения фаундера. Здесь целое множество вариаций: от низких амбиций до слабых коммуникативных навыков, тормозящих развитие проекта.
Ваш спин-офф выживет с большей вероятностью, если под новое направление бизнеса сформировать «самоходную» команду и вывести ее за рамки материнской компании. Давайте я поясню на примере нашего клиента — компании TravelLine.
TravelLine разрабатывает IT-продукты для отелей, гостиниц, хостелов, апартаментов. Компания поставляет модуль онлайн-бронирования, онлайн-систему управления отелями и другие продукты для гостиничного бизнеса. Клиенты компании — это более 6 000 отелей.
В акселераторе мы работали со спин-оффом компании, ориентированным на сегмент небольших отелей до 40 номеров. По сути, это идентичный набор IT-продуктов для «малономерных» отелей, в то время как материнская компания фокусируется на крупных отелях и гостиницах.
Почему компания приняла решение вывести это направление бизнеса в отдельный продукт с выделенной командой? Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуйте представить разницу в подходах к продажам в сегментах «хостелы» и «крупные гостиницы». Именно здесь и кроется причина такого подхода:
Имея одну и ту же продуктовую линейку, компания развивается в принципиально разных рыночных нишах. Это, в свою очередь, влечет за собой разные требования к найму и обучению сотрудников, процессам маркетинга, продаж и постпродажному сервису.
В рамках совместной работы в течение нескольких месяцев эксперты «Акселератора ФРИИ» помогли устранить ряд ограничений в сэйлз-процессе с помощью типовых инструментов трекинга: в работу команды внедрили пайплайн-ревью, выделили квалифицирующие признаки сделок, сформировали новые офферы.
В результате работы со спин-оффом TravelLine команда достигла KPI по выручке, процесс продаж стал более управляемым. Плюс с командой сформировали и подтвердили новую бизнес-модель, ориентированную на прирост от выручки своих клиентов.
Вторая причина для вывода направления бизнеса в отдельный продукт — низкая скорость процессов материнской компании и дефицит продуктовых навыков в команде.
Чаще всего для выживания нового продукта требуется принципиально другой уровень скорости принятия решений: регулярные эксперименты, еженедельная сверка «продукт-рынок» и быстрое наращивание продуктовых компетенций в команде.
Давайте разберем этот тезис на примере еще одного резидента «Акселератора ФРИИ» — компании Headz.io, спин-оффе компании GetIT, специализирующейся на подборе IT-персонала для российских и международных компаний. Команда пришла в акселератор как классическое офлайн рекрутинговое агентство с гипотезой создания платформы по поиску работы в IT.
Всего за несколько месяцев команда прошла полный продуктовый цикл:
Изначальная идея платформы, ориентированная на HR, не подтвердилась, команда отказалась от генеральной идеи и начала более глубоко исследовать потребности рынка.
Каким образом команда классического рекрутингового агентства стала продуктово-ориентированной компанией?
Во-первых, благодаря высокой скорости работы: за несколько недель команда проверила более 20 полноценных гипотез. Во-вторых, эксперты «Акселератора ФРИИ» помогли резко нарастить продуктовые компетенции команды: сейчас компания не только получает стабильный поток выручки и контракты с крупными компаниями, но и планирует disrupt процесса подбора IT-специалистов на российском и международных рынках.
Но не все так гладко с большими компаниями — есть ряд ограничений, которые зачастую не дают спин-оффу «взлететь».
Спин-офф живет в рамках существующих бизнес-процессов большой компании с учетом бюрократии, принятых подходов и скорости. Это, пожалуй, одна из основных причин неудач в запуске внутренних продуктов, т. к. для выживаемости команде стартапа нужно бежать и «перестраиваться на ходу» значительно быстрее.
Мотивация и продуктовые компетенции команды находятся на втором месте по «уровню боли»: умение большой корпорации выращивать и мотивировать сотрудников запускать продукты внутри компании — это кунг-фу, которое в корпоративной среде только начинают использовать.
Во-первых, сформировать команду из 2–3 человек, наделить ее ресурсами и полномочиями принимать решения внутри выделенного бюджета.
В качестве ориентира: 500 тыс. руб. на эксперименты на 3 месяца работы — это приемлемые условия, которых часто достаточно для избавления от «галлюцинаций» и принятия дальнейшего решения: «закрывать нельзя инвестировать».
Во-вторых, дополнить команду внутренним либо внешним трекером. Это позволит поставить команду «на рельсы»: с одной стороны, появится нужная скорость и качество проверяемых гипотез, а с другой — трекер поможет гораздо быстрее устранять возникающие в проекте ограничения, что позволит сэкономить миллионы рублей в течение года. Кроме того, у заказчика в лице трекера появится «третье мнение» и набор интересных и потенциально прибыльных гипотез для роста спин-оффа, которых в команде попросту может не быть. В «Акселераторе ФРИИ» у команд также есть быстрый доступ к экспертам, которые помогают решать конкретные задачи бизнеса, от которых зависит результат в деньгах.
В-третьих, проговорить мотивацию команды. На ранних стадиях мотивация в виде опционов и долей часто не самое лучшее решение, т. к. уровень неопределенности слишком высок и это лишь расстраивает ключевых членов команды. В таких случаях мы обычно рекомендуем максимально простые и понятные условия, завязанные на показателях проекта. Например, сделали первые 10 продаж — получили фиксированный бонус в Х тыс. руб. Более долгосрочная мотивация возникает позднее, о ее возможности также стоит проговорить на старте.
Источник
Взрастил и отпустил: примеры spin-off модели в России и США
Spin-off — быстро набирающая популярность модель развития и масштабирования бизнеса. В двух словах, это запуск новой компании внутри материнской с целью продажи отдельного продукта, головная же организация становится основным источником первичных инвестиций.
Для материнской компании в этом много плюсов: масштабирование бизнеса, привлечение дополнительного финансирования, повышение конкурентоспособности и получение новых сегментов целевой аудитории.
Сергей Фрадков, управляющий партнер iDealMachine, руководитель программы iDM USA Landing, рассказал о специфике модели в России и США, ее преимуществах и недостатках и о том, что не стоит бояться выделять новую единицу в самостоятельный бизнес.
Что такое spin-off
С английского spin-off переводится как отделение дочерней компании от уже существующей. Предположим, есть идея продукта, имеющего большой потенциал развития, но для его продвижения на рынок нужна совершенно иная структура и модель компании: кадровый состав, менеджмент, ценовая политика.
Для этого на базе головной организации создается новая, что способствует выгодному взаимодействию: опыт и ресурсы материнской компании как «подушка безопасности» плюс привлечение новых инвестиции без страха потери основного бизнеса.
Акулы Уолл-стрит — Меррилл Линч (Merrill Lynch), Голдман Сакс (Goldman Sachs), Морган Стенли (Morgan Stanley) и еще несколько компаний — объединили свои наработки в сфере безопасных сообщений и создали сеть передачи информации между собой.
Spin-off в Америке и России
Рождение новой компании в рамках существующей — распространенное явление для американского рынка, где подобная реструктуризация происходит постоянно. В нашей бизнес-среде данная практика встречается не столь часто. Связано это и с культурой управления, и с тем, что отечественные компании не так активно нацелены на инновационное развитие.
Специфика spin-off состоит в том, что руководитель материнской организации, будучи владельцем доли нового проекта, не занимается им непосредственно, а передает руководство другим сотрудникам. В понимании российских предпринимателей такое делегирование сопряжено с большим риском и противоречит привычке контролировать все самому.
Можно сказать, что в Штатах к этому относятся проще: взрастил и отпустил. В России же наблюдается больший контроль со стороны материнской компании, что может замедлять развитие.
Spin-off компании, которая хочет выйти на американской рынок, необходимо активно использовать все ресурсы и контакты головной организации. В принципе, механизмы развития обычного стартапа и spin-off схожи и не имеют существенных различий. Важно заранее определить целевые сегменты, изучить специфику США (см. статью про регионы) и на месте провести customer development.
Некоторые проекты решают выйти с новым продуктом сразу на американский рынок, в обход российского, однако, это довольно рискованно: гипотеза о востребованности оказывается не подтвержденной. Чтобы убедиться в том, что Штаты — подходящее место для развития вашего проекта, можно обратиться за советом в программу iDM USA Landing. Это поможет избежать ошибок на начальном этапе вхождения на рынок.
Пример:
Компания GetIntent занимается рекламными технологиями, в частности, созданием SaaS-сервиса для рекламы в интернете. Приехав в Штаты два года назад, руководители поняли, что могут продавать не только сам сервис, но и лицензию софтовой компании, чтобы клиент сам мог управлять своим рекламным бюджетом, и запустили spin-off.
Сейчас у них две разные компании, каждая со своей структурой продаж и клиентами, и каждую можно продать по отдельности.
Преимущества spin-off
Основное отличие и одновременно преимущество spin-off перед обычным стартапом заключается в том, что последний создается с нуля, а spin-off основывается на готовых наработках.
Другими словами, появляется возможность добавить инновационную составляющую в уже существующую компанию и стать более конкурентоспособным. В зависимости от задач проекта — это может быть как создание нового направления бизнеса, так и коммерциализация уже имеющихся наработок, — выделяют следующие преимущества модели spin-off:
- Задача, для которой создается spin-off, обычно отражает реальные проблемы и требования рынка, что повышает шансы на успех.
- Есть возможность пользоваться наработками и опытом материнской компании: продвижение, каналы дистрибуции, связи, клиенты и т.д.
- Риск для основного бизнеса минимален, при этом появляются условия для его роста за счет нового выделенного направления.
Возможные ошибки:
- Неправильное распределение сотрудников: например, в материнской компании остаются более опытные специалисты, а развитием spin-off проекта занимаются сотрудники, не привыкшие и не умеющие работать самостоятельно.
- Материнская компания не дает достаточно автономности spin-off проекту, что впоследствии тормозит его развитие.
Заключение
Spin-off — хороший инструмент масштабирования существующего бизнеса. Не бойтесь оформлять появившуюся идею в отдельную бизнес-единицу и выделять для этого профессиональных менеджеров. Кадровый резерв в компании должен постоянно восполняться, ведь самое важное в бизнесе — люди. Чем больше выращено специалистов внутри компании, тем лучше будет развиваться бизнес внутри страны и за рубежом.
Источник