Восприятие сотрудниками своей компании

Как развить чувство «принадлежности к компании»

Исследование, проведенное летом 2000 г., показало, что сотрудники Тюменской нефтяной компании практически не идентифицируют себя с ней. Осознание «МЫ — ТНК» выражено очень слабо. Наоборот, сотрудники предприятий, входящих в состав компании, воспринимают аббревиатуру «ТНК» как обозначение некой внешней, враждебной силы. Оказалось, что корпоративная идентичность работников каждого подразделения строится на чувстве принадлежности лишь к своему собственному предприятию, все остальные подразделения компании воспринимаются как внешние группы, «не свои», «чужаки». О том, какими методами ТНК исправляет такое положение — в статье одного из руководителей HR-департамента компании.

Корпоративная идентичность

Корпоративная идентичность — чувство «принадлежности» к компании, в которой работаешь. Она подразумевает наличие ценностного и эмоционального значения, придаваемого членству в данной организации, принадлежности к значимой для индивида общности. Не секрет, что в жизни взрослого человека профессиональная деятельность занимает значительное место.

В ситуации, когда решение профессиональных проблем является одним из важнейших в жизни индивида. Для него возникает проблема идентификации (деидентификации) с предприятием, где он реализует свои профессиональные качества. Наличие у сотрудника качеств корпоративной идентичности означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании и организует свою деятельность, опираясь на принципы и нормы организации. В этом случае общекорпоративные ценности становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Корпоративная идентичность рождает у работника чувство «МЫ», которое улучшает отношение к самому себе, повышает самооценку и способствует удовлетворению потребности в защищенности. Тот или иной уровень развития корпоративной идентичности есть показатель целостности корпоративной культуры, показатель того, насколько ценности компании адекватны индивидуальным ценностям ее сотрудников; насколько сама компания является ценностью для ее сотрудников, насколько она значима для них. Уровень развития корпоративной идентичности является показателем того, насколько сильно влияет корпоративная культура компании на своих сотрудников. Иными словами, это показатель силы корпоративной культуры. Уровень развития корпоративной идентичности является показателем готовности к восприятию норм и правил корпорации ее сотрудниками.

Проблема корпоративной идентичности в ТНК

Исследование, проведенное летом 2000 года, показало, что сотрудники Тюменской нефтяной компании практически не идентифицируют себя с ней. Осознание «МЫ — ТНК» выражено очень слабо. Наоборот, сотрудники предприятий, входящих в состав компании, воспринимают аббревиатуру «ТНК» как обозначение некой внешней, враждебной силы. Оказалось, что корпоративная идентичность работников каждого подразделения строится на чувстве принадлежности лишь к своему собственному предприятию, все остальные подразделения компании воспринимаются как внешние группы, «не свои», «чужаки».

Обращает на себя внимание высокая степень негативных оценок даже в тех сферах, в которых компания осуществляет именно социально ориентированные действия: расширение социального пакета; запуск жилищной программы; ежеквартальное повышение заработной платы; действия по расширению производства и обновлению материально-технической базы. Но и на собственных предприятиях сотрудники не чувствуют себя «как дома». Почти половина сотрудников готова уйти на другое предприятие, если бы там была возможность работать по своей специальности и получать такую же зарплату. Фактически налицо признаки кризиса корпоративной идентичности сотрудников компании.

Причины возникновения кризиса идентичности

Стремительная и короткая история ТНК. Объединение в 1995 году ряда государственных предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей по остаточному признаку в единую компанию ТНК. Большинство работников предприятий, «новообразованных» до 1998 года, не имеют представления, что работают в новой компании. Приход в 1997–1998 годах новых хозяев и появление новых правил хозяйствования. Сотрудники предприятий узнают, что их предприятия купили новые хозяева, причем возникает образ, что купили именно предприятия, а не компанию, в состав которой уже включены эти предприятия; возникает системообразующий миф: «Пришла ТНК и купила наши предприятия». Кризис 1998 года, совпавший с моментом прихода новых хозяев, когда фактическая заработная плата сотрудников упала в 3–5 раз. Развитие мифа: «ТНК купила наши предприятия, для того чтобы выкачать из них все, что можно, и затем выбросить».

Значительная история предприятий как самостоятельных организаций, в рамках которой развилась индивидуальная корпоративная культура каждого предприятия. В результате: различные традиции, различные системы управления, различные представления о качестве и сроках исполнения задач, различные образы идеального руководителя. Объективно существующий конфликт корпоративных культур не способствует процессам интеграции в рамках новой компании и единого управления, становится серьезным препятствием на пути формирования корпоративной идентичности сотрудников с ТНК.

Наличие факторов различной отраслевой принадлежности предприятий, объединенных в рамках компании. В рамках компании объединились нефтяники и нефтепереработчики (нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленности); у работников даже отраслевые праздники разные, и отмечают их в разное время; если для нефтяника нефть есть величайшая ценность («каждую нефтиночку нужно собрать»), то для переработчика нефть — просто сырье, частенько не очень хорошее, грязное, но из которого действительно получается ценный продукт.

Фактор среды. Сильная удаленность предприятий друг от друга, отсутствие взаимосвязи предприятий друг с другом, специфика освоения окружающей среды: во-первых, предприятия добычи (НВ-регион) — освоение новых земель (освоение Севера), строительство новых городов, борьба с природой, романтика — становление предприятий является одновременно и становлением нового региона на карте страны; во-вторых, предприятия переработки — нет героики освоения новых земель — есть будничное строительство цехов и обеспечение технологического цикла.

Политические аспекты. Часть старого директората, желая сохранить или перераспределить власть в свою пользу, использовала в этих целях внутреннее общественное мнение, настраивая его против новой компании.

Низкая информированность сотрудников предприятий: о новых хозяевах и их целях относительно компании; о самой компании (ее размерах, численности персонала, внутреннем устройстве); о стратегии компании.

В результате влияния всех этих факторов сотрудники теряют представление об основных ценностных приоритетах, теряют критерии оценки эффективности собственной деятельности, утрачивают чувство собственной значимости, не видят своего места в рамках новой компании. Возникает кризис идентичности.

Множество противоречий мешает сотруднику в выборе оснований для идентификации с новой компанией. Теперь он вынужден переоценивать свою группу принадлежности, стихийно этот процесс может продолжаться очень долго. На основании результатов проведенного исследования руководство ТНК поставило задачу разработать «Программу развития единой корпоративной культуры Тюменской нефтяной компании». Одно из направлений развития корпоративной культуры ТНК — создание условий для формирования корпоративной идентичности с компанией у всех ее сотрудников.

Механизмы формирования корпоративной идентичности

Знания о компании формируются:

— в процессе производственной деятельности — осваивая деятельность компании на своем рабочем месте и сталкиваясь с правилами и порядками ее осуществления, сотрудник приобретает специфическое знание о компании;

— в результате информационного обмена — читая газеты, слушая радио, смотря телевизор, общаясь в курилке, сотрудник также получает знания о компании.

Знание, погруженное в смысловой контекст, позволяет оценить его, сформировать к нему отношение. Смысловой контекст определяется ответом на вопрос: «Почему это так, а не иначе?». Сформированное таким образом отношение к узнанному порождает те или иные эмоции, которые и лежат в основе механизмов принятия или непринятия (см. рис.).

Напрвления формирования корпоративной идентичности

Формирование знаний о компании

Информационная составляющая: использование всех корпоративных средств массовой информации с целью информировать о различных сторонах жизни компании, включая как производственные, так и непроизводственные вопросы; создание информационной корпоративной документации — презентационные буклеты для будущих сотрудников компании и молодых специалистов, брошюры по истории компании, кодекс профессиональной этики, фильмы о компании и происходящих в ней событиях.

Организационная составляющая: внедрение единых правил и порядков, обеспечивающих всю деятельность компании; внедрение единых, узнаваемых процедур; создание единого коммуникационного пространства; использование повсеместно единой символики.

Целенаправленное формирование единого ценностного поля

Трансляция новых ценностей — отношение к прибыли, собственности, дисциплине взаимодействия с клиентами, единой компании, стратегии компании, новым технологиям, производительности труда и т. д. Присоединение к существующим ценностям — отношение к собственному предприятию, освоению территории, достижениям прошлых лет, династийности, другим значимым традициям. Эти направления формирования корпоративной идентичности взаимосвязаны и не могут быть реализованы по отдельности.

Некоторые примеры из практики

Обзорный фильм. Основная задача фильма — предъявить сотрудникам единый образ компании; дать представление об истории компании, ее размерах, ее взаимосвязях, о логике построения и динамике развития, достижениях, перспективах, значении каждого предприятия в рамках компании. Фильм должен связать историю и достижения предприятий, входящих в состав компании, с новой историей этой компании; показать смысл существования предприятий в новых условиях, ценность каждого предприятия для компании и ценность компании для каждого сотрудника. С помощью фильма сотрудники должны увидеть границы своей компании, ее масштаб и узнать о перспективах ее развития.

Фильм должен вызывать доверие, а, следовательно, люди должны узнать в фильме себя, свои предприятия именно такими, какими они видят их каждый день. Доверие к фильму обеспечивается документальными съемками реальных условий работы в компании, синхронными высказываниями руководителей всех основных предприятий, ветеранов — героев отрасли, честной оценкой истории предприятий. Результат — осмысление сотрудниками мощности компании, стремительности ее развития, появление гордости за себя, работающего в такой компании: «Даже не представлял себе, в какой огромной компании я работаю, у меня даже чувство гордости зародилось, когда я смотрел этот фильм». Это высказывание одного из руководителей подразделения компании иллюстрирует, как новое знание о компании рождает позитивное чувство. А это уже условие для рождения нового ценностного отношения, условие для идентификации с компанией.

«Праздник посвящения». С прошлого года в Тюменской нефтяной компании появилась новая традиция — проводить «Праздник посвящения» молодых специалистов в сотрудники компании. Этот праздник проходит в один день во всех подразделениях компании, во всех регионах ее присутствия, по одному сценарию и в едином стиле оформления. На праздник, кроме сотрудников компании, приглашаются родственники и друзья молодых специалистов, транслируется видеообращение президента компании к новым сотрудникам. Этим мероприятием компания демонстрирует, что важнейшее событие в жизни сотрудника и его семьи является значимым и для компании. Таким образом, профессиональная судьба молодых специалистов предъявляется как одна из важнейших ценностей компании.

«Движение молодых лидеров». Если уж рассматривать профессиональную судьбу молодых специалистов в компании как ценность, то очевидно, что разговорами тут не обойтись. Необходимо создавать условия, в которых молодежь компании может реализовывать потребности своего профессионального развития. И здесь недостаточно только программ адаптации и обучения различного уровня, необходимо дать ребятам возможность попробовать свои силы в самостоятельном решении задач, стоящих перед компанией. Попробовать себя уже не в качестве ученика, а в качестве равноправного партнера, обсуждающего с компанией еще не решенные проблемы и предлагающего свои решения.

В компании по единому сценарию проводятся научно-практические конференции для молодых специалистов; победители становятся участниками «Слета молодых лидеров». На слет съезжаются представители предприятий компании из всех регионов. Мы отказались проводить слет как просто развлекательное мероприятие: если уж собрались действительно молодые лидеры, то пусть и поработают с актуальными проблемами компании. Например, на прошлогоднем слете участники в рамках проектной деятельности разрабатывали темы, связанные как с проблемами модернизации производства, так и с широким кругом проблем оптимизации управления в компании. По итогам работы была организована дискуссия с представителями высшего руководства компании, а предложения по оптимизации деятельности компании, разработанные в ходе слета, были направлены на обсуждение в департаменты компании. Фактически молодые сотрудники компании — это равноправные участники обсуждения серьезных вопросов, касающихся различных аспектов деятельности компании. Эти вопросы становятся личностно значимыми для начинающих специалистов, а внимание руководства компании к их мнению — фактором признания собственной ценности, значимости для компании. И это очень хорошее условие для формирования корпоративной идентичности.

Автор: Наталья Незнанова, заместитель директора департамента по кадровой и социальной политике ТНК

Наталья Незнанова
Источник: Журнал «Управление компанией»

Источник

Как формировать восприятие компании

Реферат статьи Джилл Дж. Морин

Согласно исследованиям, сегодня доверие клиентов к компании и ее информационная открытость играют более важную роль в формировании ее репутации, чем даже качество продуктов и услуг. В такой ситуации очень важно, чтобы слова, произносимые от лица организации, не расходились с делом, компания на деле должна полностью соответствовать тому, как она себя позиционирует. Автор представленной статьи приводит семь основных истин, следуя которым руководитель сможет обеспечить формирование правильного восприятия компании заинтересованными сторонами:

1. Каждая организация — это, прежде всего, опыт. Опыт, который получают клиенты и другие группы заинтересованных лиц от взаимодействия с организацией. Важно сделать все для того, чтобы этот опыт был положительным — от обстановки в офисе и его расположения до обучения персонала. Клиенты должны покидать офис компании с позитивными эмоциями, чтобы они захотели и дальше пользоваться ее услугами.

2. Взаимодействие на опыте может быть искусственно созданным и аутентичным. Многие ошибочно полагают, что подлинный, аутентичный опыт взаимодействия (определяющий восприятие) появляется сам по себе, благодаря какому-­то удачному стечению обстоятельств. Однако, намеренно созданный искусственный опыт тоже может быть аутентичным. Аутентичность появляется в том случае, если вы четко понимаете, кто вы, во что вы верите, и какое место на рынке хотите занимать. Если для этого вам потребуется проработать ваше взаимодействие с клиентами до ежеминутных деталей, тем лучше. Чем четче и конкретнее ваши предложения, тем более идеальных для вас клиентов они привлекут.

3. Аутентичное взаимодействие — не театральное представление. Конечно, его можно сравнить с театральной постановкой, однако есть одно ключевое отличие — театр представляет лишь иллюзию реальности, а вы должны предоставлять вашим клиентам реальный опыт и впечатления. Поэтому вам не понадобится сценарий, чтобы воплотить в жизнь то, как вы позиционируете себя или свой продукт.

4. У каждого есть своя роль в создании и предоставлении опыта взаимодействия. В большинстве компаний всем, что связано с опытом, получаемым заинтересованными лицами от взаимодействия с организацией, занимаются отделы маркетинга, рекламы или PR. Несомненно, эти группы играют большую роль в формировании такого опыта, однако они не могут работать в одиночку. Каждый член организации должен быть вовлечен в этот процесс. Организация имеет множество точек соприкосновения с заинтересованными лицами, и, чтобы проработать каждую из них, нужно задействовать каждого члена организации.

5. Работники заслуживают такого же положительного опыта взаимодействия, что и клиенты. Например, очень полезно организовать комнату отдыха. Это должно быть чистое, комфортное и организованное помещение, в обстановке которого могут быть использованы те же предметы мебели и интерьера, что были использованы в помещениях для приема клиентов компании. Важно в данном случае избегать резких отличий в отношении к клиентам и к работникам.

6. Расхождение слова с делом всегда бросается в глаза. Если компания заявляет о чем­-то, но в реальности не выполняет обещанное, клиент сразу же это заметит и будет чувствовать себя обманутым и разочарованным.

7. Все можно исправить. Ни одна организация не идеальна и не может предоставлять все время идеальный опыт взаимодействия, по крайней мере, не всем клиентам. Однако это не значит, что не нужно стремиться к идеалу и работать над исправлением допущенных ошибок. Темы: Маркетинг , Стратегический арсенал

Источник