Вновь созданная организация как создать подразделения

Как открыть обособленное подразделение и когда вам это нужно

Любой предприниматель рано или поздно может решить, что его бизнес созрел до открытия собственного филиала или подразделения в другом городе, например. Разбираемся, как поступить правильно с юридической точки зрения.

Компания может вести деятельность не только по месту своего нахождения, но и на территориальном удалении от него. Это вы, конечно, знаете. Но имейте ввиду, что каждый из видов обособленных подразделений имеет свой статус, функции и налоговые последствия.

С последним, кстати, напрямую столкнулась героиня вашего любимого бухгалтерского сериала на «Клерке» Берта Сергеевна — почитайте на досуге.

Что говорит закон

Прежде всего скажем, что состав терминологии гражданского и налогового права различается.

В НК есть понятие только обособленного подразделения. Оно дано в статье 11. В Гражданском кодексе нет понятия обособленного подразделения, но зато там упоминаются только филиалы и представительства, являющиеся такими подразделениями.

Обособленное подразделение из статьи 11 НК РФ считается созданным при организации новых рабочих мест на постоянной основе по адресу, отличному от места нахождения организации. А для создания филиала или представительства требуется решение общего собрания участников общества, а также осуществление регистрационных процедур.

Кстати, как сообщить об открытии ОП в налоговую? Об этом мы писали здесь.

Что такое филиал

Теперь по порядку. Филиал — это обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть.

Обратите внимание на слова «вне места нахождения общества».

Что это такое? По мнению многих юристов, это не конкретный адрес, содержащийся в ЕГРЮЛ, а принадлежность к определенному субъекту Российской Федерации (например, Москве). Исходя из этой точки зрения ООО не может открыть филиал там, где оно зарегистрировано. Например, ООО, зарегистрированное в Москве, может открыть филиал в Санкт-Петербурге, но не в столице.

Довольно часто, однако, на практике возникают исключения — когда инспекторы не ограничивают налогоплательщиков в праве создавать филиалы в том же субъекте, где располагается само юридическое лицо.

Филиал не является самостоятельным юрлицом и осуществляет свою деятельность от имени создавшего его общества. Кроме того, филиалы не могут быть истцами и ответчиками в суде.

То же самое и в налоговых отношениях. Филиалы не рассматриваются в качестве участников налоговых правоотношений и не имеют статуса налогоплательщиков, налоговых агентов и иных обязанных лиц.

Как мы уже сказали, филиал осуществляет все или часть функций юридического лица. Иначе говоря, филиал не только ведет переговоры и совершает от имени юридического лица сделки, но и выполняет фактические действия, направленные на исполнение заключенных договоров, т.е. ведет производственную, торговую или иную деятельность, осуществлением которой занимается само юридическое лицо.

Что такое представительство

Представительство — это обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, так же, как и филиал.

В чем же отличие? Дело в том, что представительство осуществляет исключительно представительские функции, например, выполняет функции ведения переговоров и последующего заключения сделок, а также защиты интересов организации в судебных органах.

Представительства и филиалы имеют много схожих признаков. По сути, все, что мы рассказали про филиалы, касается и представительств. Отличие — еще раз — в том, что представительство ограничено в своей деятельности.

Например, представительство в другом городе не может заключать сделки от имени организации. Но может провести предварительные переговоры по этим сделкам.

А просто обособленных подразделений не бывает?

Существует заблуждение, что просто обособленных подразделений не бывает. Ведь о них не написано в Гражданском кодексе. Но это не так.

Обособленным подразделением является любое территориально удаленное от местонахождения организации подразделение, в котором созданы стационарные рабочие места, независимо от того, отражено ли создание такого подразделения в учредительных документах организации или в ЕГРЮЛ, и от полномочий, которыми оно наделено.

Если в ЕГРЮЛ не отражено создание подразделения и наделение его какими-то полномочиями, значит, это просто обособленное подразделение.

Основная проблема, связанная с простыми обособленными подразделениями, — определить, являются ли они таковыми. К примеру, не всегда возможно определить, создано рабочее место или нет.

Один из самых часто встречающихся вопросов — можно ли не регистрировать подразделение, если оно на территории той же налоговой, к которой относится и головная организация.

Минфин и налоговые считают, что если организация осуществляет деятельность посредством создания оборудованного стационарного рабочего места, находящегося по адресу, отличному от места нахождения организации, указанная деятельность приводит к созданию обособленного подразделения.

А вот особенностей определения подразделений в зависимости от подведомственности одному или нескольким налоговым органам законодательством не предусмотрено.

Т.е. одно из условий признания обособленного подразделения таковым — территориальная обособленность.

Теперь о проблеме с рабочими местами. Рабочее место — место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.

Важный момент: сама форма организации работ, срок нахождения конкретного работника на созданном организацией стационарном рабочем месте не имеют значения для определения обособленного подразделения.

Даже если работник приходит на один час в день, обособку надо регистрировать. То же самое касается складов.

Допустим, организация решила арендовать помещение для хранения сырья. Этот склад расположен по адресу, отличному от адреса ее местонахождения. Фактически помещение будет закрыто, а открываться будет несколько раз в месяц только на время завоза или вывоза сырья.

Постоянно находиться на складе работники не будут, но они будут приезжать туда периодически. Так вот: по мнению Минфина это является обособленным подразделением, ведь работники прибывают туда для выполнения своей работы, а значит, это приводит к созданию стационарного рабочего места.

Если вы решились на открытие своего обособленного подразделения, то предлагаем вам пройти новый курс Центра обучения «Клерка» «Обособленные подразделения: регистрация, учет, налоги». Все, что нужно знать владельцам ОП, чтобы работать без штрафов — записывайтесь прямо сейчас!

Источник

Создание и изменение подразделений

Подразделение представляет собой логическую структуру связанных коммерческих действий.

Если организация структурирована вокруг отделов и подразделений с отдельными продуктами, клиентами и маркетинговыми списками, возможно, имеет смысл создавать подразделения. Подразделения сопоставляются отделам и подразделениям организации. Пользователи могут безопасно осуществлять доступ к данным в собственном подразделении, но не имеют доступ к данным из других подразделений.

Подразделения, роли безопасности и пользователи связаны в соответствии с моделью безопасности на основе ролей. Используйте подразделения совместно с ролями безопасности для управления доступом к данным, чтобы пользователя видели только те сведения, которые необходимы им для выполнения работы.

При создании подразделения помните о следующем:

Организация (также называемая корневым подразделением) находится на самом верхнем уровне иерархии подразделений. Приложения Customer Engagement (Dynamics 365 Sales, Dynamics 365 Customer Service, Dynamics 365 Field Service, Dynamics 365 Marketing и Dynamics 365 Project Service Automation) автоматически создают организацию при установке или подготовке приложений Customer Engagement. Удалить имя организации невозможно. Имя организации происходит от имени домена, когда была подготовлена среда. Вы не можете изменить имя организации с помощью формы Бизнес-единица, но его можно изменить с помощью веб-API.

Каждое подразделение может иметь только одно головное подразделение.

Каждое подразделение может иметь несколько дочерних подразделений.

Роли безопасности и пользователи связаны с подразделением. Необходимо назначить каждому пользователю одно (и только одно) подразделение.

Вы не можете добавить пользователя в бизнес-подразделение напрямую. Все вновь подготовленные пользователи назначаются корневому бизнесу.

Вы можете изменить бизнес-единицу пользователя в любое время. После изменения бизнес-единицы пользователь автоматически появится в качестве участника бизнес-единицы.

У каждой бизнес-единицы есть рабочая группа по умолчанию. Вы не можете ни обновить имя рабочей группы по умолчанию, ни удалить рабочую группу по умолчанию.

Вы не можете добавлять или удалять пользователей из рабочей группы по умолчанию бизнес-единицы. Однако вы можете изменить бизнес-единицу пользователя на бизнес-единицу, и пользователь будет автоматически добавлен в рабочую группу по умолчанию для бизнес-единицы.

Вы можете назначить роль безопасности рабочей группе по умолчанию для бизнес-единицы. Это сделано для упрощения управления ролями безопасности, когда все участники рабочей группы вашей бизнес-единицы могут иметь общий доступ к данным.

Вы можете назначить дополнительную рабочую группу для бизнес-единицы, но в каждой рабочей группе может быть только одна бизнес-единица.

Рабочая группа может состоять из пользователей из одной или нескольких бизнес-единиц. Используйте рабочую группу этого типа в ситуации, когда пользователям из различных подразделений требуется работать с совместно используемым набором записей.

Создание нового подразделения

Эти настройки можно найти в центре администрирования Microsoft Power Platform, перейдя Среды > [выберите среду] > Параметры > Пользователи +разрешения > Подразделения.

Убедитесь, что у вас есть роль безопасности «Системный администратор», «Настройщик системы» или эквивалентные разрешения, для обновления настройки.

• Следуйте этим инструкциям: Просмотр профиля пользователя.
• У вас нет нужных разрешений? Обратитесь к администратору системы.

Выберите среду и перейдите Настройки > Пользователи + разрешения > Подразделения.

На панели действий нажмите кнопку Создать.

В диалоговом окне Подразделение введите имя нового подразделения. Приложения Customer Engagement автоматически введут в поле Головное подразделение имя корневого подразделения.

Если необходимо изменить головное подразделение, выберите кнопку Поиск (), Поиск дополнительных записей, затем выполните одно из следующих действий:

Выберите существующее подразделение в списке.

Создайте новое головное подразделение.

Щелкните Создать, а затем добавьте данные для нового головного подразделения в диалоговом окне Подразделение.

После этого нажмите кнопку Сохранить и закрыть.

В диалоговом окне Поиск записи щелкните Добавить.

В диалоговом окне Подразделение заполните прочие необязательные поля, такие как подразделение, веб-сайт, контактная информация или адреса.

После этого нажмите кнопку Сохранить и закрыть.

Изменение параметров подразделения

Выберите среду и перейдите Настройки > Пользователи + разрешения > Подразделения.

Выберите имя подразделения.

В диалоговом окне Подразделение выполните одно или несколько действий:

Измените данные в одном или нескольких полях.

Выберите тип записей в разделе Организация, чтобы просмотреть список связанных записей. Например, выберите Пользователи для просмотра списка пользователей в выбранном подразделении.

После этого нажмите кнопку Сохранить и закрыть.

Изменение подразделения для пользователя

При изменении подразделения для пользователя удаляются все назначенные ему роли безопасности. В новом подразделении пользователю необходимо назначить по крайней мере одну роль безопасности.

Выберите среду и перейдите Настройки > Пользователи + разрешения > Пользователи.

Выберите имя пользователя.

В меню Дополнительные команды (…) выберите Изменить подразделение.

В диалоговом окне Изменить подразделение нажмите кнопку Поиск (), чтобы выбрать новое подразделение, и нажмите кнопку ОК.

Источник

Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2007, N 8

Практически каждая организация, имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью набора новых работников, для чего требуется введение новых внутренних структурных подразделений. При этом количество организаций со сложной структурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень.

Зачастую при создании новых подразделений руководство организации действует спонтанно. Оно принимает решение о создании нового отдела, управления, службы, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Доводить же управленческое решение «до ума» приходится, как правило, кадровой и юридической службам, отделу организации труда и заработной платы, HR-менеджерам. А во многих крупных организациях функционируют специальные подразделения, занимающиеся построением организационно-управленческой структуры, бизнес-процессов.

Именно работникам названных подразделений приходится думать над процедурными вопросами создания новых структурных подразделений, о месте этих подразделений в действующей системе управления организацией и их собственной структуре, взаимодействии с уже существующими отделами и службами, включая вопросы координации и субординации деятельности. В противном случае, принимая работников во вновь созданное подразделение без четкой регламентации указанных ключевых параметров, руководство может столкнуться с проблемами дублирования функций отделов и обязанностей отдельных работников, отсутствия контроля над деятельностью набранного персонала и четкого разграничения полномочий, а также отсутствия возможности привлечения руководителей подразделений и других работников к дисциплинарной ответственности в силу «размытости» сфер ответственности.

Со временем, руководствуясь накопленным опытом, процесс создания новых подразделений в конкретной организации можно унифицировать в локальном нормативном акте (например, в регламенте создания внутренних структурных подразделений организации), который регулировал бы все эти и многие другие вопросы.

Но вначале приходится действовать исходя из имеющейся фактической информации о создаваемом подразделении и вырабатывать механизм его введения в уже функционирующую организационно-управленческую структуру в зависимости от специфики каждой организации.

Автор статьи предлагает вниманию читателей пошаговый алгоритм действий, предшествующих набору персонала во вновь создаваемое структурное подразделение, который в качестве пособия будет полезен для всех, кому приходится оформлять кадровые документы или разрабатывать локальные нормативные акты, регулирующие данный процесс.

Внутреннее структурное подразделение и его роль в организации

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в хорошо продуманной структуре, которая обеспечит успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей — структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц — с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников.

Различают следующие виды структурных подразделений организации:

1. Обособленные структурные подразделения (то есть расположенные вне официального (указанного в учредительных документах) места нахождения организации (юридического лица)). Согласно ст. 55 ГК РФ, ст. 11 НК РФ, ч. 2 ст. 57, ч. 4 ст. 81 ТК РФ к ним относятся:
• филиалы;
• представительства;
• иные обособленные структурные подразделения организации.
1. Внутренние структурные подразделения организации. Как и обособленные, внутренние структурные подразделения не являются самостоятельными организациями (юридическими лицами). Но, в отличие от обособленных подразделений, внутренние не обособлены по территориальному признаку.

Внутренние структурные подразделения (далее по тексту — структурные подразделения) в каждой организации называются по-разному: секторы, лаборатории, участки, цеха, бюро, отделы, службы, управления, департаменты, собственно подразделения и т.п. Часто в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями (пример 1).

Пример 1.

+—>¦Отдел готовой продукции+-¬

Создание структурных подразделений организации связано с ее потребностями. Если подразделений слишком много или слишком мало, это отрицательно сказывается на функционировании предприятия в целом. Так, большее количество подразделений, чем это необходимо для успешной деятельности, влечет неоправданные расходы на оплату труда сотрудников, увеличение управленческого аппарата, сложности в «управляемости» предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых структурных подразделений может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности и возможности для использования тех преимуществ, которые ожидаются при их включении в организационную структуру. Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела. Поэтому структурные подразделения объединяют в своем составе работников, выполняющих однородные должностные обязанности и использующих сходные материальные средства.

Далее последовательно будут описаны шаги, направленные на создание нового структурного подразделения, его успешную деятельность в рамках всей организации.

Шаг 1. Принятие управленческого решения о создании нового структурного подразделения

Принятие управленческого решения о создании того или иного нового структурного подразделения зависит от многих факторов. Среди них можно выделить следующие основные:

1. Цель и характер решаемых организацией задач. Так, если целью деятельности организации является производство товаров, то структура предприятия в целом и наименование создаваемого нового структурного подразделения должны отражать производственную направленность структурного подразделения (см. пример 1). Если же организация не производит материальный продукт, а оказывает услуги, то производственное подразделение будет иметь иное наименование, например консультационный отдел.
2. Масштабы деятельности организации. В организациях малого и среднего бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности предприятия и управления им. И наоборот — в крупной компании с разветвленной сетью филиалов и представительств в различных регионах России и за рубежом, а равно в управляющей компании холдинга, создание централизованного аппарата управления требует введения основных структурных подразделений и более мелких — вторичных или производных. В этом случае попытка «вписать» деятельность организации в 3 — 4 основных структурных подразделения может привести к неэффективности управления в целом. Иногда, ориентируясь на быстро меняющийся рынок сбыта, руководство принимает решение о создании структурных подразделений на определенный период времени — для достижения конкретных показателей и т.п.
3. Уровни руководства. Часто руководитель организации распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой «блок». Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации.
4. Тип организационной структуры. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур. Наиболее распространенными из них являются:
• линейный. Это самая простая организационная структура. В ней четко выделены вертикальные связи. Каждый линейный руководитель подчинен вышестоящему руководителю и координирует деятельность подчиненных ему работников, взаимодействует с другими линейными руководителями через высшее руководство.

Пример 2.

¦ Заместитель генерального директора по производству ¦

¦Начальник цеха N 1¦ ¦Начальник цеха N 2¦ ¦Начальник цеха N 3¦

¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦

¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦

¦ N 1 ¦ ¦ N 2 ¦ ¦ N 3 ¦ ¦ N 4 ¦ ¦ N 5 ¦ ¦ N 6 ¦

Поэтому и вновь создаваемые структурные подразделения (например, участки) формируются в условиях отсутствия горизонтальных связей. Их линейные руководители воздействуют только на подчиненные им подразделения. Таким образом, данный тип организационной структуры предполагает изначальную ограниченность поля действия руководителей. Он характерен для организаций, в которых работники выполняют примерно одинаковые действия (например, организация, занимающаяся производством отдельных видов товара);

• функциональный. Этот тип организационной структуры характерен для организаций, в которых работники выполняют разные функции. В этом случае наряду с производственным отделом создаются отдел маркетинга и рекламы, отдел продаж на внутреннем рынке, отдел продаж на внешнем рынке, отдел материально-технического снабжения, планово-экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров и т.п.

Пример 3.

¦ Главный ¦¦Планово-¦¦ Отдел ¦¦Производ-¦¦Отдел ¦¦ Отдел ¦¦ Отдел ¦¦Юриди-¦¦ Отдел¦

¦бухгалтер¦¦экономи-¦¦материально-¦¦ственный ¦¦марке- ¦¦ продаж нদ продаж ¦¦чески馦кадров¦

¦ ¦¦ческий ¦¦техническоготдел ¦¦тинга 覦внутренне즦на внешне즦отдел ¦¦ ¦

¦ ¦¦отдел ¦¦ снабжения ¦¦ ¦¦рекламы¦¦ рынке ¦¦ рынке ¦¦ ¦¦ ¦

Наряду с базовыми отделами могут создаваться и вторичные. Например, отдел кадров может включать сектор управления персоналом и сектор оформления кадровой документации. Расширение организации, сопровождающееся увеличением разнообразия производимой продукции, внедрением и использованием новых технологий и т.п., ведет к необходимости создания новых структурных подразделений, развитию самой организационной структуры в дивизиональную;

• дивизиональный тип организационной структуры. Для него характерно создание в рамках основных функциональных подразделений более мелких образований уже не по функциям, а, например, по видам выпускаемой продукции, региональным рынкам сбыта и т.д.

Пример 4.

¦ Главный ¦¦ Отдел ¦¦ Управление производствদ Управление производствদ . ¦

¦бухгалтер¦¦материально-¦¦ и реализации продукта А¦¦ и реализации продукта Б¦¦ ¦

¦ продукта А ¦¦продукта А¦¦ продукта Б ¦¦продукта Б¦

• матричный тип организационной структуры предполагает гибкую, способную к изменениям в зависимости от целей организации и условий производственной деятельности структуру, когда работники отдельных подразделений собираются в группы для осуществления какого-либо проекта.

Пример 5.

¦ Главный ¦¦Юридически馦 Отде릦Проектны馦 Отдел ¦¦ Отдел запускদ . ¦

¦ бухгалте𠦦 отдел ¦¦кадро⦦ отдел ¦¦строительног объекта ¦¦ ¦

¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ надзора ¦¦в эксплуатацию¦¦ ¦

++Юридическая¦ +-+Кадровая¦ +-+Проектная¦ +-+ Группа ¦ +-+Группа запуска¦ ¦Проект¦

¦¦ группа +-+-+ группа +-+-+ группа +-+-+строительного+-+-+ объекта +-+ А ¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ надзора ¦ ¦ ¦в эксплуатацию¦ L——-

L+Юридическая¦ L-+Кадровая¦ L-+Проектная¦ L-+ Группа ¦ L-+Группа запуска¦ ¦Проект¦

¦ группа +—+ группа +—+ группа +—+строительного+—+ объекта +-+ Б ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ надзора ¦ ¦в эксплуатацию¦ L——-

1. Списочная численность работников. Обоснование создания конкретного структурного подразделения, равно как и введение в штат должности его руководителя, должны увязываться с нормативами его численности. Если в организации принято решение разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений, в нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений — департаментов, управлений, служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как «перегруженности» отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о том, что при его создании руководство стремилось не столько сформировать полноценное структурное подразделение по направлению деятельности, сколько повысить статус отдельного работника. Разработка нормативов дает возможность обосновать размеры заработной платы начальников различных по видам структурных подразделений с учетом количества подчиненных работников. Таким образом, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы. Естественно, различные по функциям структурные подразделения — как базовые, так и вторичные — могут иметь свои параметры минимальной и максимальной численности работников («вилки»). Данное обстоятельство существенно облегчает задачи, стоящие перед отделом организации труда и заработной платы.
2. Наличие ограничений или предписаний в законодательстве. Исходя из содержания ст. 8, ч. 1 ст. 34, ч. 1 и 2 ст. 35 Конституции РФ и абз. 2 ч. 1 ст. 22 ТК РФ, работодатель (организация) в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления имуществом самостоятельно, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения, включая подбор и расстановку персонала; ТК РФ не содержит норм, обязывающих работодателя заполнять вакантные должности или работы немедленно по мере их возникновения (абз. 2 п. 10 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2). Единственное требование в ТК РФ об обязательном создании структурного подразделения — службы охраны труда — содержится в ч. 1 ст. 217. В указанной статье говорится о том, что, если у работодателя, осуществляющего производственную деятельность, численность работников превышает 50 человек, работодатель обязан создать службу охраны труда или ввести должность специалиста по охране труда. Никаких других требований или предписаний действующий ТК РФ не предусматривает. Поэтому организация самостоятельно определяет свою внутреннюю структуру и необходимость создания отдельных структурных подразделений.

Вместе с тем применительно к организациям, финансируемым из бюджета, действуют нормативные правовые акты, устанавливающие правила по формированию структурных подразделений и укомплектованию их сотрудниками.

Кроме приведенных основных факторов, оказывающих влияние на создание того или иного структурного подразделения, каждая организация, в зависимости от специфики деятельности, может учитывать и иные факторы, имеющие важное значение для построения и изменения ее структуры. Анализ всех факторов в совокупности позволяет подойти к проблеме создания нового структурного подразделения комплексно и уже на подготовительном этапе оптимизировать бизнес-процессы, связанные с его функционированием.

Инициатива создания нового структурного подразделения может исходить как «сверху», так и «снизу».

В первом случае инициатором решения о создании подразделения является сам руководитель, наделенный полномочиями по организации труда и управлению трудом в компании. Как правило, это:

• руководитель организации (во многих организациях он называется по-разному: генеральный директор, директор, президент, председатель и т.п.);
• иное должностное лицо (например, заместитель генерального директора по кадровой политике), действующее на основании устава (или иного учредительного документа организации, где прямо прописано такое право конкретного лица) или локального нормативного акта (например, положения о персонале, регламента создания внутренних структурных подразделений и т.п.). Дополнительно полномочия можно заранее прописать в приказе о разграничении полномочий и предоставлении права подписи, трудовом договоре, должностной инструкции конкретного руководителя. Часто это фиксируется и в выданной доверенности на право совершения определенных действий.

Решение о создании структурного подразделения может исходить и от учредителей организации.

Во втором случае инициатором решения о создании нового подразделения может выступить любой из руководителей второго и нижестоящих уровней менеджмента, не наделенный полномочиями на принятие такого решения. На практике это характерно для организаций с большой разветвленной организационной структурой, включающей несколько уровней структурных подразделений (см. пример 1). Ведь в процессе своей работы начальник, например, управления кадров, может прийти к выводу, что стремительное развитие предприятия требует создания в составе управления кадров нового отдела — организации труда и заработной платы. При унификации данного процесса в регламенте создания внутренних структурных подразделений можно установить, что руководители соответствующего уровня (например, департамента или управления) при необходимости создания в составе возглавляемого ими подразделения новой структурной единицы направляют мотивированную докладную записку на имя руководителя организации (или иного лица, наделенного полномочиями принимать окончательное решение по данному вопросу) с указанием структуры и примерной численности работников подразделения, предполагаемых задач и возлагаемых функций (см. пример 6).

Пример 6.

ООО «Волгоградский Генеральному директору

фармацевтический завод» А.И. Потапову

О создании отдела организации труда и заработной

платы в составе управления кадров

Уважаемый Алексей Иванович!

В связи с увеличением штата работников завода возросла нагрузка на сотрудников управления кадров по организации процессов труда, нормированию и оплате труда работников организации. В целях решения задач обеспечения рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства), разработки и внедрения новой системы нормирования труда прошу рассмотреть вопрос о создании в структуре управления кадров отдела организации труда и заработной платы в составе начальника отдела и специалиста.

Создание отдела организации труда и заработной платы позволит, наряду с решением вышеназванных задач, возложить на него следующие основные функции:

• разработку проектов и внедрение технически обоснованных норм трудовых затрат применительно к конкретным производственно-техническим условиям по различным видам работ, выполняемых в организации, на основе использования межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов с учетом психофизиологических и социально-экономических факторов, а также внутриорганизационных норм, рассчитанных на основе технологических данных о производительности оборудования, результатах анализа затрат рабочего времени при применении наиболее производительных приемов и методов организации труда;
• обеспечение установления новых норм времени (выработки) на разовые и дополнительные работы, связанные с отступлением от технологических процессов;
• осуществление контроля за соблюдением в устанавливаемых нормах требований рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства), определение экономического эффекта от внедрения технически обоснованных норм трудовых затрат;
• определение численности работников по функциям управления и структурным подразделениям в соответствии с отраслевыми нормативами численности, выявление отклонения фактической численности от нормативной и причины таких отклонений, разработка предложений по устранению сверхнормативной численности;
• участие в разработке мероприятий по снижению трудоемкости продукции, в выявлении резервов роста производительности труда за счет повышения качества нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих, по устранению потерь рабочего времени и улучшению его использования;
• контроль над расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, окладов, над расходованием средств на социальные выплаты и льготы, выплаты по различным видам социального страхования, на обучение и повышение квалификации персонала;
• ведение учета показателей по труду и заработной плате.

Приложение: расчет предлагаемой заработной платы работников отдела организации труда и других расходов, связанных с содержанием отдела, на 1 л.

Начальник управления кадров Парамонова Т.Н. Парамонова

Шаг 2. Документальное оформление решения о создании нового структурного подразделения

В связи с тем что принятие решения о создании нового структурного подразделения предполагает, как правило, концептуальный подход к решению проблемы его создания, воля руководителя должна быть надлежащим образом оформлена. При этом сотрудники, призванные составить проект документа о создании подразделения, должны позаботиться о том, чтобы воля руководителя максимально точно совпала с волеизъявлением в проекте документа о создании подразделения.

Порядок оформления во многом зависит от действующей в организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений.

Решение о создании нового структурного подразделения, как правило, оформляется приказом. Содержание приказа во многом зависит от того, в какие документы должны быть внесены изменения при создании нового структурного подразделения.

1. Внесение изменений в организационную структуру.

Во многих компаниях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Создание нового структурного подразделения в этом случае требует внесения изменений в действующую организационную структуру. Способ внесения изменений зависит от того, как была утверждена организационная структура. В соответствии с Государственным стандартом ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» организационная структура может утверждаться:

• единоличным исполнительным органом (руководителем организации) (пример 7);
• специально издаваемым документом (пример 8).

Изменения в организационную структуру вносятся аналогичным образом. При этом в случае незначительных изменений (например, создание только одного нового структурного подразделения, не включающего, в свою очередь, несколько подразделений) можно либо издать отдельный приказ о внесении изменений, в котором будут перечислены эти изменения (пример 10), либо создать новую редакцию документа (пример 11). Зачастую на практике новая редакция организационной структуры утверждается по итогам внесения изменений отдельными документами в течение определенного периода (например, квартал, год), что можно зафиксировать и в регламенте создания внутренних структурных подразделений. В том же случае, если организационная структура компании как отдельный документ не утверждалась, оформление изменений в нее отдельно не производится.

1. Внесение изменений в штатное расписание.

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры, которая может быть:

• простой (то есть включать только штатные единицы работников);
• сложной (подразумевающей формирование нескольких производных (подчиненных) подразделений, в состав которых, в свою очередь, включены отдельные штатные единицы работников).

В обоих случаях создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание. Наличие штатного расписания требуется для любой организации, и составляется оно согласно унифицированной форме N Т-3 (утв. Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1). Утвердить штатное расписание может руководитель организации или уполномоченное им лицо своим приказом (распоряжением).

Как и при утверждении изменений в организационную структуру компании, внесение изменений в штатное расписание возможно путем:

• утверждения приказом новой редакции штатного расписания, в которое внесены необходимые изменения (пример 12),
• внесения приказом изменений в действующее штатное расписание.

Иногда на практике возникают следующие вопросы: в какой из документов необходимо внести изменения раньше — в организационную структуру или в штатное расписание — и можно ли не вносить изменения в ранее утвержденную организационную структуру? Действующее законодательство не дает четкого ответа на эти вопросы, поскольку в качестве обязательного документа оно предусматривает только штатное расписание. Однако автор полагает, что если в компании принято решение об утверждении организационной структуры как отдельного документа (как правило, это целесообразно в организациях с разветвленной структурой управления, так как именно организационная структура позволяет увидеть «на одном листе» всю систему подчинения, соподчинения и координации деятельности различных структурных подразделений и отдельных лиц), то надо избегать противоречий между организационной структурой и штатным расписанием. Если при сокращении численности и штата работников упраздняются целые подразделения, то существующие противоречия могут быть истолкованы в пользу работника при рассмотрении спора о восстановлении на работе.

Поскольку организационная структура воплощает концептуальное управленческое решение об упорядочении внутренней структуры компании, подчинении и координации отдельных структурных подразделений, то логично предположить, что она предшествует штатному расписанию. Ведь последнее строится по другому принципу и предусматривает конкретные должности (профессии) работников и основные параметры заработной платы, служит основой для формирования фонда оплаты труда. Именно на основании организационной структуры разрабатываются положения об отдельных структурных подразделениях, в которых, в свою очередь, раскрывается их внутренняя структура (деление на производные подразделения и штатные единицы).

Есть и другая точка зрения: организационная структура служит лишь для создания наглядного представления обо всех созданных в организации структурных подразделениях, их взаимосвязи и взаимодействии между собой, поэтому она утверждается после штатного расписания и положений об отдельных структурных подразделениях организации.

Так или иначе, но в целях избежания возникновения подобных вопросов рекомендуется утверждать изменения и в организационную структуру, и в штатное расписание одной датой, а еще лучше — в рамках одного приказа (пример 13).

Если решение о создании нового структурного подразделения исходит от учредителей организации, первоначально оно должно быть отражено в таких документах, как протокол или решение общего собрания участников. Впоследствии, во исполнение решения учредителей, издается приказ.

Пример 7.

10 февраля 2006 г.

Организационная структура ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

-+ Главный инженер ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Главный ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦-+ генерального ¦-+ генерального ¦-+ бухгалтер ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ по производству ¦¦¦ по экономике ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ и реализации ¦¦¦ и финансам ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦Административно-¦¦ ¦ Отдел ¦¦-+ экономики ¦¦ ¦ бухгалтерског¦ управление ¦¦¦ кадров ¦ ¦

¦ ¦ Отдел охраны ¦+-+ Отдел ¦¦ L—————¦¦ ¦ Отдел ¦¦ ————-¬ ¦с персоналом¦ ¦

+-+ труда и техник覦 ¦ регистрации ¦¦ —————¬¦L-+ налогового ¦¦ ¦ Патентно- ¦ L————- ¦

¦ ¦ безопасности ¦¦ L——————L-+ Управление ¦¦ ¦ учета ¦L-+лицензионный¦ —————¬ ¦

¦ ——————¬+-+ Отдел продаж ¦ ¦ L————- L-+ внутреннего ¦ ¦ Секретариат +-+

L-+Отдел маркетинга¦ ¦ отдел ¦ ¦ Водитель ¦ ¦

¦ и рекламы ¦ L————- ¦ генерального +-+

Пример 8.

ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

Приказ

10 февраля 2006 г. N 42

Волгоград

Об утверждении организационной структуры

ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

В целях упорядочения структуры ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

1. Утвердить организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод» согласно приложению к настоящему приказу .
2. Ввести в действие утвержденную настоящим приказом организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод» с 10.02.2006.
3. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО «Волгоградский фармацевтический завод».
4. Контроль над исполнением настоящего приказа возложить на начальника управления кадров Т.Н. Парамонову.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

Организационная структура будет выглядеть аналогично приведенной в примере 7, но с другим грифом утверждения (см. пример 9).

Пример 9.

приказом ООО «Волгоградский

от 10.02.2006 N 42

Пример 10.

ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

Приказ

19 июля 2007 г. N 156

Волгоград

О внесении изменений в организационную структуру,

утвержденную приказом от 10.02.2006 N 42

В целях совершенствования структуры управления ООО «Волгоградский фармацевтический завод» на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.
2. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 изменения в организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод», внесенные настоящим приказом.
3. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. разработать и представить на утверждение в срок до 30.07.2007 проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.
4. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО «Волгоградский фармацевтический завод».
5. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

Пример 11.

Организационная структура ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

-+ Главный инженер ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Главный ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦-+ генерального ¦-+ генерального ¦-+ бухгалтер ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ по производству ¦¦¦ по экономике ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ и реализации ¦¦¦ и финансам ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦Административно-¦¦ ¦ Отдел ¦¦-+ экономики ¦¦ ¦ бухгалтерског¦ управление ¦¦¦ кадров ¦ ¦

¦ ¦ Отдел охраны ¦+-+ Отдел ¦¦ L—————¦¦ ¦ Отдел ¦¦ ————-¬¦ ¦ с персоналом ¦ ¦

+-+ труда и техник覦 ¦ регистрации ¦¦ —————¬¦L-+ налогового ¦¦ ¦ Патентно- ¦¦ L————— ¦

¦ ¦ безопасности ¦¦ L——————L-+ Управление ¦¦ ¦ учета ¦L-+лицензионны馦 —————¬ ¦

L-+Отдел маркетинга¦ ¦ отдел ¦ ¦ Отдел +-+

¦ и рекламы ¦ L————- ¦ безопасности ¦ ¦

Пример 12.

Унифицированная форма N Т-3

Общество с ограниченной ответственностью Форма по ОКУД ¦0301017¦

«Волгоградский фармацевтический завод» +——-+

наименование организации L———

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ¦ 3 ¦ 19.07.2007¦ УТВЕРЖДЕНО

на период ______ с «—» —- 20— г. Приказом организации

Штат в количестве —- единиц

¦ Структурное ¦Должность ¦Коли- ¦ Тарифная¦ Надбавки, руб. ¦ Всего в ¦Приме- ¦

¦ подразделение ¦(специаль-¦чество¦ ставка +———-T———-T———-+ месяц, ¦чание ¦

¦наименова- ¦ код ¦профес- ¦ных ¦ и пр., ¦ ¦ ¦ ¦(гр. 5 + ¦ ¦

¦ние ¦ ¦сия), ¦единиц¦ руб. ¦ ¦ ¦ ¦гр. 6 + ¦ ¦

¦ ¦ ¦разряд, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦гр. 7 + ¦ ¦

¦ ¦ ¦класс ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦гр. 8) x ¦ ¦

¦ ¦ ¦(катего- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦гр. 4 ¦ ¦

¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦

¦управление ¦ 01 ¦начальник ¦ 1 ¦ 80 000¦ ¦ ¦ ¦ 80 000¦ ¦

¦ ¦ ¦менеджер ¦ 1 ¦ 35 000¦ ¦ ¦ ¦ 35 000¦ ¦

¦отдел по ¦ 011 ¦начальник ¦ 1 ¦ 50 500¦ ¦ ¦ ¦ 50 500¦ ¦

¦работе с ¦ ¦отдела ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ведущий ¦ 1 ¦ 35 000¦ ¦ ¦ ¦ 35 000¦ ¦

¦ ¦ ¦специалист¦ 1 ¦ 20 500¦ ¦ ¦ ¦ 20 500¦ ¦

¦отдел ¦ 012 ¦начальник ¦ 1 ¦ 50 500¦ ¦ ¦ ¦ 50 500¦ ¦

¦ ¦ ¦специалист¦ 1 ¦ 20 500¦ ¦ ¦ ¦ 20 500¦ ¦

Итого ¦ 200 ¦9 000 000¦ ¦ ¦ ¦9 000 000¦

Руководитель кадровой кадров Парамонова Т.Н. Парамонова

должность личная расшифровка подписи

Андреева Е.В. Андреева

личная расшифровка подписи

Пример 13.

ООО «Волгоградский фармацевтический завод» Приказ

19 июля 2007 г. N 156

Волгоград

О создании отдела организации труда и заработной платы и утверждении новой редакции организационной структуры и штатного расписания ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

В целях совершенствования структуры управления ООО «Волгоградский фармацевтический завод» на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.
2. Организационную структуру, утвержденную приказом N 42 от 10.02.2006, и штатное расписание N 2 от 11.06.2007, утвержденное приказом N 151 от 11.06.2007, считать утратившими силу с 19.07.2007.
3. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод», штатное расписание N 3 от 19.07.2007 согласно приложениям к настоящему приказу.
4. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. в срок до 30.07.2007 разработать и представить на утверждение проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.
5. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО «Волгоградский фармацевтический завод».
6. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

Шаг 3. Разработка проекта и утверждение положения о структурном подразделении

Место вновь создаваемого структурного подразделения в организации в целом, задачи, которые ставит руководство перед конкретным подразделением, а также функции, выполнение которых требуется от подразделения, характер его взаимодействия с другими структурными единицами и другие вопросы, связанные с его функционированием, традиционно отражаются в положении о структурном подразделении. Оно не является обязательным в силу действующего законодательства. Тем не менее его роль трудно переоценить.

Положение о структурном подразделении — это локальный нормативный акт, определяющий статус структурного подразделения и его место в организации. Желательно, чтобы проект положения разрабатывал руководитель вышестоящего структурного подразделения или должностное лицо, в подчинении которого данное подразделение будет находиться. Таким образом, можно будет четко зафиксировать ожидания руководства от его введения в организационную структуру.

Как правило, отдел организации труда и заработной платы, кадровая служба и юридический отдел осуществляют методическое руководство разработкой проектов положений о структурных подразделениях и их согласование. К согласованию также целесообразно привлекать отдел охраны труда и техники безопасности, другие подразделения в зависимости от направлений деятельности.

Чтобы упорядочить работы по разработке проектов структурных подразделений, во многих организациях подготовлена типовая форма положения о структурном подразделении, которая может входить в качестве составной части в регламент создания внутренних структурных подразделений, что чрезвычайно удобно. В целях облегчения задачи составления проекта автор предлагает воспользоваться следующей упрощенной структурой построения текста:

1. Заголовок. В нем указывается гриф утверждения в верхнем правом углу документа (наименование вида утверждающего документа, его даты и номера или указание должности и Ф.И.О. лица, утверждающего документ, его подписи и даты утверждения), наименование организации (в соответствии с учредительными документами), вид документа — «Положение», вид (отдел, управление, служба, департамент и т.п.) и наименование структурного подразделения, которое должно отражать его основное функциональное направление. Например: «Об отделе организации труда и заработной платы». Зачастую наименование подразделения является производным от наименования должности лица, его возглавляющего, например, «отдел главного механика». Есть и традиционные наименования подразделений, характерные для любого типа организации, — «архив», «склад», «канцелярия», «бухгалтерия» и т.п.

В настоящей статье автор не рассматривает требования ИСО 9001 к составлению документа.

1. Общие положения. Данный раздел, как правило, включает в себя следующую информацию:
• применяемые в тексте термины, определения и сокращения (при необходимости);
• место подразделения в структуре организации. Как уже говорилось, подразделение может быть основным или вспомогательным, самостоятельным или входить в состав более крупного подразделения;
• подчиненность подразделения и руководство им. Определяя подчиненность подразделения, следует руководствоваться схемой организационной структуры. В отношении руководства указывается должностное лицо, которое возглавляет данное структурное подразделение, порядок его назначения;
• порядок его создания, реорганизации и ликвидации (если только это не содержится в специальном локальном нормативном акте — регламенте создания внутренних структурных подразделений);
• основополагающие нормативные правовые, локальные нормативные акты и иные организационно-распорядительные документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности. Их перечень во многом зависит от уровня управления, специфики деятельности самой организации, функций подразделения.
1. Задачи подразделения. В этом разделе перечисляются основные проблемы, для решения которых создается подразделение. Если создается объединенное подразделение (например, планово-экономический отдел), то, соответственно, объединяются задачи входящих в его состав структурных единиц. При сложной внутренней структуре подразделения возможно включение задач по различным направлениям.
2. Организационная структура. Здесь отражается внутренняя структура самого подразделения, которая может быть простой (включать наименования должностей и профессий входящих в него работников, а во многих организациях, отличающихся стабильностью, — не только структурную, но и штатную численность состава) или сложной (когда в составе также выделяются отдельные структурные подразделения). Структура может быть выражена либо текстом, либо схематично с отражением всех структурных единиц и их взаимодействия между собой.
3. Функции. Раздел содержит перечисление основных направлений деятельности подразделения, виды работ, выполнение которых решает поставленные задачи, зафиксированные в разд. 3. Как правило, функции в наиболее общем виде отражают должностные обязанности руководителя соответствующего структурного подразделения. При этом все функции должны быть сформулированы максимально конкретно. Если имеют место формулировки типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия для. «, то готовьтесь к заведомому их невыполнению. Как вы сможете измерить и проконтролировать, способствуют ли работники развитию или нет, полностью или частично они прилагали усилия?
4. Права и обязанности. Во многих организациях в этом разделе перечисляются права и обязанности непосредственно подразделения. Данный подход представляется спорным, поскольку само подразделение субъектом отношений не является и не может нести ответственность за невыполнение обязанностей. Ответственность за деятельность подразделения в целом возлагается на его руководителя, поэтому и права, и обязанности следует прописывать применительно к руководителю. Возможно также указание на основные права и обязанности иных работников подразделения, одинаковые для всех. Если руководитель организации желает оставить за собой полномочия по утверждению положений только о наиболее крупных структурных подразделениях (например, департаменты, управления, службы) и должностных инструкций на так называемых топ-менеджеров, а в отношении утверждения положений по более мелким подразделениям (например, отделы в составе департаментов, управлений и служб) и должностных инструкций на подчиненных работников — на соответствующих топ-менеджеров, начальников департаментов, управлений, служб по подчиненности, то это необходимо зафиксировать в данном разделе и продублировать в должностной инструкции соответствующего руководителя.
5. Взаимоотношения с другими подразделениями и отдельными должностными лицами. В основном в данном разделе указываются взаимоотношения на уровне информационных и документационных потоков с учетом специфики функций подразделения. Как правило, раздел оформляется в виде таблицы.
6. Ответственность. Поскольку именно руководитель отвечает за деятельность всего подразделения, то этот раздел посвящен его персональной ответственности. Целесообразно также зафиксировать, что ответственность работников подразделения конкретизируется в иных локальных нормативных актах и организационно-распорядительных документах, должностных инструкциях работников и заключаемых с ними трудовых договорах.
7. Визы согласования. Внутреннее визирование оформляется личной подписью, ее расшифровкой, указанием должности визирующего и даты визирования. Внешнее визирование оформляется грифом согласования, включающим слово «Согласовано» прописными буквами без кавычек, под ним — наименование должности согласующего лица, затем личная подпись с расшифровкой и дата согласования. Если согласование осуществляется коллегиальным органом, то указывается наименование документа, содержащего решение о согласовании, его дата и номер.
8. Сведения об ознакомлении с положением. Заполняются после утверждения положения и содержат подпись работника с расшифровкой, указание на должность и дату ознакомления. Целесообразно включить в текст пометку, что ознакомившийся работник подтверждает получение на руки копии положения и обязуется ее хранить на рабочем месте.

Проект положения о структурном подразделении имеет смысл прошить и скрепить подписью уполномоченного лица с расшифровкой, указанием должности, печатью организации. Данные действия помогут избежать споров с работниками при обвинении в подмене того или иного листа положения.

Способы утверждения положения о структурном подразделении аналогичны утверждению любого другого локального нормативного акта (например, организационной структуры, о чем говорилось ранее).

Изменения в положение о структурном подразделении вносятся в том же порядке, в котором утверждается положение.

Шаг 4. Разработка проектов и утверждение должностных инструкций работников структурного подразделения

Разработка проектов и утверждение должностных инструкций работников созданного структурного подразделения осуществляется в порядке, аналогичном разработке проекта и утверждения положения о структурном подразделении. Необходимо отметить, что ТК РФ не обязывает работодателя иметь должностные инструкции для работников. Тем не менее их разработка, утверждение в установленном порядке и ознакомление с ними работников — в интересах работодателя. Ведь инструкции позволяют изначально минимизировать возможные конфликты между работниками и работодателями, связанные с тем, что точка зрения руководителя на определение обязанностей подчиненного может «разойтись» с точкой зрения последнего. Кроме того, должностная инструкция дисциплинирует как работника, так и его руководителя.

Зачастую должностные инструкции не утверждаются, а подписываются работниками в качестве приложения (неотъемлемой части) трудового договора. Данный подход вполне приемлем, поскольку позволяет подтвердить договорный характер принимаемых работником на себя должностных обязанностей. В том же случае, если должностная инструкция утверждается в качестве отдельного документа, в трудовом договоре с работником необходимо обязательно предусмотреть ссылку на нее.

Справка. Пункты инструкции должны быть максимально подробными. Если, например, в должностной инструкции начальника отдела организации труда и заработной платы написано: «осуществляет мероприятия по организации нормирования труда в организации», — то это все равно, что не написано ничего. Если подобного указания достаточно в качестве задачи структурного подразделения в положении о нем, то для должностной инструкции его начальника — нет. Детализируйте! Естественно, текст должностной инструкции работника подразделения не должен противоречить положению о структурном подразделении, а должен принимать положение за основу для дальнейшей конкретизации.

После последовательного осуществления перечисленных действий можно приступать к оформлению приема на работу персонала в созданное структурное подразделение.

Автор статьи призывает сотрудников подразделений, на которых возложена организация процесса создания внутренних структурных подразделений организации, подойти к данному вопросу с максимальной ответственностью, поскольку отсутствие рационального подхода к решению проблем, связанных с подготовкой и оформлением необходимых документов, может привести не только к трудовым спорам, но и иметь далеко идущие налоговые последствия (например, для управляющих компаний).

Источник

Читайте также:  Как открыть свое дело по продаже канцелярских товаров