Владельцы компаний отвечают своим

Как владельцы отвечают за долги своих компаний

И что делать собственникам, чтобы защититься от необоснованных обвинений в судах. Рекомендации Telegram-канала «Советы бизнес-адвоката» и управляющего партнера юридической компании LexProf Татьяны Гончаровой

Суды все чаще привлекают владельцев к ответственности за долги компаний. Поэтому при банкротстве бизнеса его собственникам важно четко понимать все риски. Иногда благие меры по спасению компании расцениваются судами как виновное поведение, которое привело к ее краху.

О субсидиарной ответственности

Субсидиарная ответственность — это личная ответственность собственников за невыплаченные после банкротства долги компании. По закону к ней могут привлечь как официальных владельцев, так и фактически контролирующих компанию лиц. Последние – это те, кто за три года до разорения бизнеса назначал руководителя, управлял предприятием, проводил сделки, получал выгоду и пр. При этом суд может ориентироваться и на другие факторы. Так, если человек не имеет официальных связей с компанией, но фактически ей руководит, то суд его определит как контролирующее лицо.

Недобросовестные действия владельцев, которые раньше применяли банкротство для уклонения от погашения долгов (выводили активы, переводили бизнес на клоновые структуры, теряли документы и т.д.), побудило государство усилить их ответственность. Поэтому в 2013 году введена презумпция вины таких лиц, а в 2016-2017гг. расширены обстоятельства, при которых их могут привлечь к субсидиарной ответственности.

Как определяется вина собственников

Недобросовестные или неразумные действия (бездействие) владельцев, которые реально стали причиной банкротства компании, признаются виновными. Это могут быть сделки на невыгодных условиях, убыточные операции, работа с фирмами-однодневками, прием на работу неопытного управленца и пр. Суд изучает все совершенные операции, чтобы понять как они повлияли на дальнейший кризис и привели к краху.

Виновным могут признать и собственника, получившего существенную выгоду в ходе незаконных действий руководителя. Например, если владелец получил существенный актив по сделке, совершенной с помощью недостоверных документов.

Владелец, получивший актив, должен доказать добросовестность своих действий: оплату актива, рыночную стоимость и пр. Если он подтверждает оплату небанковскими векселями, не отраженными в бухучете зачетами или неликвидными уступками прав требования – это вызывает сомнение в возмездности (действительности) сделки. В одном деле суд отказал в признании сделки недействительной, когда в подтверждение оплаты владелец предоставил выписку с банковского счета и отчет оценщика, подтверждающий рыночную стоимость проданного здания.

Владельцы могут провести или одобрить сделку, которая принесет значимый ущерб кредиторам. Например, если продадут станки, необходимые для производственного цикла и получения выручки предприятия. В этом случае бизнесменов также привлекут к ответственности.

Если бухгалтерские документы отсутствуют или содержат недостоверные сведения, если на дату возбуждения дела о банкротстве не внесены обязательные сведения о юрлице в ЕГРЮЛ (Единый государственный реестр юридических лиц) или в ЕФРС (Единый федеральный реестр сведений о фактах деятельности юридических лиц) , если более половины долга составляет задолженность по налогам, то это также говорит о вине бизнесменов. Доказывать обратное должны сами владельцы.

Как защититься добросовестным бизнесменам

Бизнес может разориться из-за внешних обстоятельств. Бизнесмены могут ссылаться на это в суде. Негативные рыночные условия, кризисные явления в экономике, форс-мажоры и прочие факторы могут повлиять на любую компанию.

Отсутствие бухгалтерских документов затрудняет поиск имущества должника, взыскание убытков и дебиторской задолженности, формирование конкурсной массы, поэтому такая ошибка — основание для наказания владельца. Однако в одном деле суд отказал в привлечении к субсидиарной ответственности руководителя агропромышленной компании. Последний доказал, что несвоевременное предоставление бухгалтерских документов не мешало формированию конкурсной массы и расчетам с кредиторами, т.к. нужные сведения имелись в других документах, имевшихся у управляющего.

Если владелец вовремя не внес нужные сведения в ЕГРЮЛ и ЕФРС, его также могут наказать. При этом кредиторы должны предоставить сведения, что промедление привело к значимым проблемам при банкротстве. Например, невнесение в ЕФРС сведений о залоге имущества породило споры о действительности залога и затянуло его взыскание.

При управлении компанией собственнику нельзя использовать незаконные средства. Директор-номинал, клонированный бизнес, периодическая финансовая помощь третьим лицам без деловой цели показывают суду, что владелец недобросовестен. Подобные методы ведения бизнеса не стоит использовать.

У собственника должны быть подтверждения качественного корпоративного контроля. Все корпоративные документы, необходимые для доказательства правильных действий с его стороны, должны быть сохранены в надежном месте, т.к. это может потребоваться в суде.

Для бизнесменов, совмещающих владение с оперативным управлением, риски возрастают в связи с презумпцией осведомленности о всех действиях компании и формальными причинами (сохранность бухгалтерской документации, внесение сведений в госреестры и пр.). Из-за этого полезно документировать стратегические решения для подтверждения их экономической целесообразности (подтвержденный финансовым анализом бизнес-план, финансовая экспертиза и юридическое заключение независимых консультантов, отчет оценщика и пр.) и отсутствия признаков объективного банкротства на дату совершения сделки.

Недавно суд отказал в привлечении к субсидиарной ответственности руководителя и учредителя должника, т.к. они предоставили весомое доказательство: на дату совершения спорной сделки должник имел имущество для расчетов с кредиторами.

Источник

Обязанности владельца и директора компании: чем вы на самом деле должны заниматься

Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.

25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем. Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте.

По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.

Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.

Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.

Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.

Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».

Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.

И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».

Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.

• создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
• стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
• создание и совершенствование технологии;
• финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
• организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
• назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».

Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.

Основные функции директора компании:

• реализовывать стратегические задачи владельца;
• координировать деятельность подразделений.
• инспектировать деятельности компании;
• назначать заместителей;
• решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений;
• отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.

Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем».

С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».

Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.

Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.

«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.

Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.

Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.

Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей.

Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.

Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.

Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.

Помните, вы контролируете то, что создаете.

Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.

Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.

Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.

Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!

Но другого выхода нет. Пора выходить на следующий уровень игры.

Александр Высоцкий для бизнес-портала Будуй Своє

Источник

7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать

В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.

Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.

Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже .

Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.

Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.

Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.

Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.

Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.

На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.

Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.

Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.

Почему это происходит?

Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:

1. Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
2. У вас есть здравый смысл, и вы успешны.

Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?

Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.

Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.

В чем заключается настоящая работа владельца?

Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.

Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.

Вот краткий перечень функций владельца:

Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.

Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.

Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.

Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.

Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.

Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.

Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.

Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.

Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.

Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.

Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.

Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.

Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.

4 уровня побудительных мотивов персонала

Когда-то в одной из своих статей Рон Хаббард, а он написал очень много хороших статей по менеджменту, сформулировал 4 основных уровня побудительных мотивов.

Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.

Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.

Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.

Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.

Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.

Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:

Источник