Ценностно-нормативная структура корпоративной культуры
Безусловно, способ для любого социального объекта основывается на ценностях, ко-
торых этот объект придерживается. Под ценностью понимается свойство того или иного
общественного предмета, явления удовлетворять потребности, желания, интересы. Все
ценности можно разбить на три основные группы [21]:
1. Смысложизненные (представления о добре, зле, счастье, цели и смысле жизни).
а) витальные (жизнь, здоровье, личная безопасность, благосостояние, семья, родст-
венники, образование, квалификация, правопорядок и т. д.);
б) общественного признания (трудолюбие, социальное положение и т. д.);
в) межличностного общения (честность, бескорыстие, доброжелательность);
г) демократические (свобода слова, совести, партий, национальный суверенитет и
а) привязанность к малой родине, семье;
б) фетишизмы (вера в Бога, стремление к абсолюту).
Форма и содержание этих ценностей (при всем их сходстве) создаются под влиянием
многих факторов – «реального содержания конкретного бизнеса, мира образования, поли-
тических и социальных традиций той страны, в которой находится компания, а также
взглядов людей, работающих в данной фирме. Многообразие всех этих факторов создает,
казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компа-
нии принципов. Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстриру-
ет немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно
различными культурами корпораций.
В настоящее время наметился процесс возникновения общей, удобной и подходящей
с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты [7]:
1) выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции;
2) инициативность и способность к риску;
3) приспособляемость к переменам;
4) способность принимать решения;
5) умение работать в команде;
6) открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;
7) доверие к людям;
8) умение уважать других (клиентов, поставщиков, коллег), а также самого себя;
9) умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;
10) необходимое соответствие вознаграждения результатам работы.
Можно заметить, что в списке выделяется две группы ценностей. Первые пять –
представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, собственно рабо-
ты и способов ее выполнения. Последние же пять – являются общечеловеческими добро-
детелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в
большом, сложно организованном обществе. Хотя разработка ценностей не порождает
корпоративной культуры, нахождения верных принципов ведет к успеху [7]. Как правило,
основные ценности и принципы работы организации закреплены в философии компании.
Философия компании – официально закрепленные принципы работы компании, которых
должны придерживаться все работники. Философия компании обычно издается в виде
брошюры и раздается все сотрудникам.
Игровая структура корпоративной культуры
1. Язык– «система знаков и символов, наделенных определенным значением. Знаки
и символы выступают в качестве представителей (заместителей) других предме-
тов» [12, с. 54]. К языку прежде всего относятся организационный сленг, культур-
ный уровень речи, использование профессиональной лексики, форма обращения к
2. Лозунг– краткое выражение ценностей компании.
Например: «Think!», IBM – («Думай!»);
«Universal Service», American Telephone & Telegraph – («Универсальное
«We’ll find a way», Continental Bank – («Мы сможем найти выход»);
«Better things for better living through chemistry», Du Pont – («Лучшие про-
дукты для лучшей жизни с помощью химии»)
Выделяют следующие группы лозунгов [10, с. 106].
1. Мировоззрение, философская позиция, кредо:
«Россия – это мы!» (РТР).
2. Взгляды и этика компании:
«Изменим жизнь к лучшему!» (PHILIPS).
3. Особенности компании:
«МК. Газета для всех» (Московский комсомолец).
4. Отношение к потребителю:
«Тефаль, ты всегда думаешь о нас» (TEFAL).
5. Свойство продукции или услуги:
«Качество, которому вы можете доверять!» (PROCTER&GAMBLE).
6. Довод к личности:
«Правильный выбор!» (AT&T), «Ведь Вы этого достойны!» (L’OREAL).
3. Легенды– рассказы, которые отражают историю и имеют в своей основе реаль-
ные изменения, происходящие в организации и передающие унаследованные цен-
В основе легенд лежит несколько центральных тем [19]:
1. «Главный босс тоже человек».
2. «Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня руководства».
4. «Как реагирует шеф на промахи».
5. «Что происходит при катастрофах».
4. Игры и маневры– поведение членов организации, обычно направленное на «со-
крытие» истинных ценностей компании.
5. Ритуалы– социально регулируемая, коллективно осуществляемая последова-
тельность действий, которая ведет к символическому изменению ситуации.
6. Ролевые моделихарактеризуют идеальных героев в организации, которые своим
поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценно-
• Ролевые модели представляют собой конкретных людей, «которых можно потро-
гать», их знают, о них рассказывают истории.
• Объектом подражания, идеализации являются прежде всего дела героя.
• Ролевые модели могут быть подлинными или согласованными, речь и действия
идеальных героев соответствуют друг другу.
• Ролевые модели могут символизировать предприятие не только внутри, но и сна-
• Поведение ролевых моделей устанавливает «стандарт достижения».
• Ролевые модели должны быть видимы [19].
Очень часто в качестве ролевых моделей выступают основатели компании: Tom
Watson – IBM; Ray Kroc – McDonald’s.
7. Символический менеджмент– акции, манера действий, инсценировки, которые
без слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изме-
нения и объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты
Имиджевая структура корпоративной культуры
1. Фирменный стиль
Выбор элементов фирменного стиля в одежде – от полной униформы до отдельных
аксессуаров – для различных категорий персонала определяется сочетанием следующих
факторов [10, с. 133–134]:
1) статус работника компании в производственном процессе;
2) регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями;
3) позиция и роль в официальном внешнем общении;
4) необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении;
5) создание атмосферы активного привлечения внимания;
6) гигиена и характер трудового процесса.
Носители фирменного стиля:
• Деловые бумаги (бланки, визитки, листовки, буклеты и т. д.).
• Представительские изделия (календари, открытки, деловые папки, часы, ручки и
• Упаковка продукта деятельности, если он выражается в вещественном виде.
Источник
Ценностно нормативная структура своей организации
Например, в некоторых компаниях нормальным считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В другой компании может быть ненормальным поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.
♦ Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные же правила очень похожи на нормы.
Объективные элементы организационной культуры – это эмблема, символика, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, фронт и бек-офисов.
5. Структуры организационной культуры
Культуру можно представить как достаточно сложную систему, имеющую следующие структуры: ценностно-нормативную, организационную структуру, структуру коммуникаций, структуру социально-психологических отношений, игровую (мифологическую) структуру, структуру внешней идентификации (фирменного стиля). Каждая структура представляет собой срез организационной культуры в какой-то важной для анализа плоскости, отражает один аспект деятельности организации. Эти срезы могут пересекаться, т. е. содержать одинаковые элементы, но рассмотренные с разных точек зрения.
Ценностно-нормативная структура:
• основные ценности, разделяемые в организации;
• корпоративные традиции, ритуалы;
• корпоративные нормы и правила (взаимоотношения с клиентами).
Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом, и в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. Они определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.
Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т. п.
Организационная структура:
• формальная и неформальная организационная структура;
• структура власти и лидерства;
• нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;
• традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).
Структура коммуникаций:
• структура формализованных и неформальных информационных потоков;
• качество коммуникации: потеря и преобразование информации;
• направленные действия по «внутреннему PR».
Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение которого является обязательным для успешной социализации индивида. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий.
Коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. При этом на практике можно, пожалуй, выделить два интересующих момента.
Неформальный обмен мнениями часто оказывается более достоверным, чем формальный, и недаром его значение сегодня как бы открыто заново. Если присмотреться повнимательнее, то без труда можно заметить, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном мероприятии, разговоров в столовой или за кружкой пива непреднамеренно распространяется культура. Данная форма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она и более надежна, поскольку те, от которых ее получают, как правило, являются личными знакомыми. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать предположение, отношение к слухам и т. д., то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.
Источник
Ценностно-нормативной
· Основные ценности, разделяемые в организации;
· Корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).
2. Организационной структуры:
· Формальная и неформальная организационная структура;
· Структура власти и лидерства;
· Нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;
· Традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).
3. Структуры коммуникаций:
· Структура формализованных и неформальных информационных потоков;
· Качество коммуникации: потеря и преобразование информации;
· Направленные действия по «внутреннему PR».
4. Структуры социально-психологических отношений:
· Структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта);
· Система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);
· Внутренняя позиционность и конфликтность;
· Отношения к руководителям организации (авторитетность).
5. Игровой (мифологической) структуры:
· Корпоративные предания (история);
· Мифы и легенды, об организации, ее сотрудниках и руководителях.
6. Структуры внешней идентификации (фирменного стиля):
· Имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту;
· Имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;
· Восприятие компании и ее продукции в обществе.
Поскольку вуз – это в прямом смысле организация, то у него должны присутствовать все эти элементы. Через структуру внешней идентификации они транслируются на реципиентные группы, тем самым, оказывая влияние на их поведение.
5. Ценности – ядро корпоративной культуры организации.
Ядром организационной культуры являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, в случае с вузом – это может быть один человек (ректор, старейшина, почетный президент) или группа лиц (ректорат, ученый совет, совет старейшин) зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников всех звеньев (преподавателей, функционеров, учебно-вспомогательного персонала, студентов, родителей), формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Применительно к корпоративной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие. Ценности в данной ситуации служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия. Например, одной из ценностей НУА является пунктуальность. Причем обязанность быть пунктуальными распространяется на все группы лиц, занятых в учебном процессе: от ректора, через деканаты до студентов. Это правило детализируется в точных началах не только учебных занятий, но и мероприятий, конференций, семинаров. Далее студенты распространяют это правило на свое внеакадемическое поведение.
В силу социального неравенства, которое есть в любой организации, ценности среди людей распределяется неравномерно. Именно на неравном распределении строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. распределение ценностей в социальной группе называют ценностным образом данной группы или организации. Отдельный сотрудник занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Каждая организация осуществляет свою работу в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Развивая взгляды Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей [6]:
1. Идеалы – выработанные руководством и разделяемые ими общественные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;
2. Воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;
3. Внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и т.д. этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить в виде «пирамиды ценностей» в их конкретном проявлении.
Рис. 1.1. Иерархическая структура корпоративной культуры (пирамида) ценностей.
Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Любая, даже самая успешная организация нуждается в поддержании своей организационной культуры. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи, но и собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности, взгляды, убеждения. Для поддержания системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать, «возрождать» желаемое поведение. Система ценностей формируется у студентов в ходе учебного процесса, с помощью выполнения различных общественных функций, участия в различных общественных организациях и образованиях (студенческий союз, профсоюз, клубы, сектора и т.д.), посещение и подготовке мероприятий различных уровней.
Формирование новой корпоративной культуры требует сложного управления изменениями в организации, постоянной диагностики, выявление норм, системы ценностей, не соответствующих действительности, разработка новой стратегии, реструктуризации предприятия, перестройки корпоративного сознания. С учетом постоянной смены поколений тем актуальнее становится проблемы постоянного обновления корпоративной культуры вуза.
6. Типы корпоративной/ организационной культуры.
В зависимости от критерия выделяют несколько типологий организационных (корпоративных культур).
Наиболее простыми типологиями представляют собой дихотомии[1]:
§ Явная, проявленная / латентная, непроявленная;
§ Культура «верхов» / культура «низов»;
§ Единая / состоящая из множества субкультур;
Все они могут использоваться в комплексе и присутствовать в одной организации в различных сочетаниях.
Типы организационной культуры (по Д.Коулу)(в качестве критерии можно выделить — мотивацию, уровень сплоченности и самостоятельности
1) Бюрократическая организационная культура. Характеризуется следующими особенностями:
· Работники пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации
· Основной побудительный мотив для сотрудников — экономический интерес, особое внимание — материальному стимулированию
· Организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
· Осуществление контроля и самоконтроля — основная «добродетель» (качество) сотрудника.
2) Органическая организационная культура. Выделяют следующие особенности:
· Работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся к взаимодействию с другими людьми, основная потребность сотрудников — в общественном признании;
· Работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства
· Высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива
3) Предпринимательская организационная культура:
· Решающий фактор успеха организации — инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации — ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;
· Работники свободны в своих действиях, пока способствуют достижению целей организации, т.е. получению максимальной прибыли;
· Наиболее эффективный способ мотивации работников — это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;
· Ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).
4) Партисипативная организационная культура (культура «участия», команды):
· Общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополняемость членов команды;
· Люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды. если последние четко оформлены;
· Основные принципы взаимодействия:
· Активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;
· Горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.
В следующей типологии в качестве критериев можно выделить целевую ориентацию организации и источник власти. Исходя из этого, различают следующие типы [54]:
1. «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
2. «Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
3. «Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
4.«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.
Британский исследователь проблем управления персоналом Д. Мол предлагает оригинальную типологию организационных (корпоративных) культур, основанный на различных типах структуры организации и стилях лидерства [2]:
1) «Индейское племя» – такой тип организационной культуры, который объединяет в себе органичную структуру организации и индивидуальный стиль лидерства. Такую организацию возглавляет наследный руководитель – вождь. Он действует на основании кланового духа, который зависит от традиций, прецендентов, исторической памяти. Логотип организации такого типа – тотемный шест, архетип – семейная компания;
2) «Кавалерийский корпус» — объединяет системную организацию с индивидуальным лидерством. Такая организация возглавляется командиром, которая осуществляет свои полномочия с позиций легальной и централизированной власти. Организация основана на определенных процедурах и инструкциях, а также на стройной системе тренингов. Их логотип – скрещенные мечи на флаге. Архетип – многонациональная компания;
3) «Фанаты» — объединяет системную организацию с групповым стилем лидерства. Это – хорошо организованная и легально действующая организация специалистов с четко определенными целями. Они выбирают руководителя – шерифа, который находится на этой должности в зависимости от качества собственного выполнения и поддержки группы. Их логотип – звезда шерифа, архетип – большая бухгалтерская или консалтинговая фирма;
4) «Мафия» –организация, которая объединяет в себе черты органичной структуры и группового лидерства. Она действует на основании коллективной власти, принятия решений распределения добычи. Сама организация преимущественно неструктуризирована, спонтанна, зависит от межличностных отношений. Лидеры появляются на короткий срок. Они не имеют собственного логотипа, но их членов можно определить по типовым черным капюшонам. Архетип такой организации – новые партнеры в сфере инноваций и высоких технологий.
В зависимости от размера вуза он может быть монокультурен или поликультурен, чем больше вуз, тем большее количество типов организационных культур в нем пересекается. Тем сложнее происходит процесс формирования ценностей студентов.
Вывод.
На основании вышеизложенного, можно отметить, что организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества продукта. С проявлениями организационной культуры сотрудники сталкиваются, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, реализуется в конкретной стратегии организации. При анализе вероятности успешных изменений организационной культуры следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.
Прежде всего, следует понять, что организационная культура – система разделяемых в организации ценностей, убеждений и норм – это продукт взаимодействия процесса отбора, управленческих функций, поведения, структуры и процессов в организации, внешней среды, в которой существует организация, и процесса исключения ряда ее членов. Корпоративная культура включает как управленческие функции, так и характеристики организации. Менеджмент одновременно является фактором и частью характеристики организации. Управление организационной культурой осуществляется постоянно, когда менеджеры осуществляют планирование, организацию, контроль и руководство. Поэтому все действия менеджеров должны быть совместимы с понятиями и ценностями требуемой культуры.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации можно определить следующими положениями:
1) Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Ощущения принадлежности к культуре вуза, его ценностей дает мощный внутренний духовный заряд на всю дальнейшую жизнь, позволяя реализовывать себя не только как хорошего специалиста, а как человека и гражданина.
2) Знание основ организационной культуры своей организации помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В вузе знание основ позволяет всех действующим субъектам легче переносить всевозможные преобразования, реформы, которыми так богата современная система образования, в частности вхождение в Болонскую систему, внедрение кредитно-модульной системы.
3) Организационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). Для студентов в вузе такими образцами для подражания могут быть группы студентов, которые успешно реализовали себя в различных сферах (учебе, практиках, спорте, творчестве, производственной сфере и т.д.).
Студент, поступая в вуз становится активным участником субъект-субъектных отношений, так как между ним и другими социальными общностями (преподавателями, сотрудниками и т.д.) происходит обмен знаниями, умениями, навыками, информацией, правилами, требованиями, и, конечно же, ценностями, как центром, ядром корпоративной культуры. Благодаря этому формируется новый образовательный продукт, который в частности отдельно взятому вузу, а в целом, всей образовательной системе прогрессировать.
Список литературы.
1. Корпоративная культура. [Электронный ресурс] http://www.orpos.emd.ru
2. Наврузов Ю. Управління людськими ресурсами / Ю. Наврузов. – К.: Консорціум із вдосконалення бізнес-освіти в Україні, 2000.- 83с.
3. Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления [Электронный ресурс]/ А.А. Радугин, К.А. Радугин — Воронеж, 1995// http://www.recruiter.spb.ru
4. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультанта или возможно провести самим?/Ю.Романова // Управление персоналом. – 2000. -№11. –С.25-27
5. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика /В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2006. –346 с.
6. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры /М. Сухорукова //Управление персоналом.–2000.-№11.–С.39-44
Источник