Свой бизнес для инженера

Станислав Протасов о том, как инженеру стать предпринимателем

Сооснователь и глава разработки Parallels Станислав Протасов объясняет, о чем стоит знать техническому человеку, который запускает стартап.

Я бы не сказал, что все инженеры, которые создают новые компании, совершенно ничего не понимают в бизнесе. Мы часто делаем оценку технологий и идей для Runa Capital и я вижу, что это всего лишь стереотип. По решению бизнес-кейсов в фонде достаточно квалифицированных людей, а наши инженеры делают due diligence технологической составляющей. Попадаются разные стартапы: есть те, у кого светлая идея, но они не понимают, как ее превратить в бизнес. Тех, кто не знает, как монетизировать, много.

Как инженеру стать предпринимателем? Для начала надо развивать в себе self awareness, самосознание. Мы всегда чуть более хорошего мнения о себе, чем нужно. Надо уметь видеть собственные слабости. У инженеров, как правило, нет опыта в бизнесе, и это их слабая черта. Поймите это и начните нивелировать пробелы. Сделайте, например, план. Пусть он даже будет наивным: встретиться с состоявшимся предпринимателем и обсудить свою идею или пойти поучиться. Выглядит смешно? Нестрашно. Зато это позволит адекватно посмотреть на себя и развиваться. Слишком часто я вижу ситуации, когда два инженера делают стартап и каждый думает «ну да, я не очень силен в бизнесе, но у меня есть партнер, он закроет эту часть». А тот ровно такой же технарь и думает так же.

Люди начитаются статей в СМИ, наслушаются этих популярных тезисов современности – «не работай на дядю» и прочее – и думают, что бизнес для молодых и дерзких. Но в создании бизнеса важен инсайт. Идея стартапа действует на инженеров, как удав на кролика, логика просто пропадает. Это удивительно: у технического человека развита та часть мозга, которая отвечает за рациональное мышление. Занимаясь привычной работой, его инсайт – понимание, как, имея на руках факты, обработать их и найти решение. Но начиная бизнес, он почему-то эту логику игнорирует. Где мы возьмем деньги? Кто и почему будет покупать наш продукт? Почему-то он предпочитает закрыть глаза и, вместо того, чтобы, как и обычно, проанализировать ситуацию, двигается наощупь.

Многие умные, хорошие программисты проваливают стартапы потому что забывают про план, хотя как минимум цикл релиза должны знать, как планировать. А надо работать, как привык: составил план и двигаешься по нему. Осознали, что план не работает, меняем – продолжаем двигаться к цели. Закрывать глаза нельзя.

Большая часть стартапов разваливается из-за внутренних проблем – первые три года переживает процента три или меньше. Не очень радостная статистика, есть над чем задуматься. Важно убедиться, что у людей, с которыми ты делаешь проект, те же ценности и вы одинаково понимаете мир. В противном случае начнутся неразрешимые конфликты.

Техническое образование имеет свою специфику – инженеру ужиться с корпоративным человеком сложно. Просто они видят мир по-разному. Естественные науки развивают, с одной стороны, способность логически мыслить, а с другой – гордость за свое дело, честность – это очень важно, когда разрабатываешь продукт. У хорошего инженера нетерпимость к подтасовке фактов. У корпоративного человека все иначе: если СЕО скажет, что черное это белое – значит, так и есть. Я не говорю здесь о том, хорошо это или плохо – просто некая данность, которая тоже может привести к конфликтам в команде. Каждая команда такие проблемы решает по-своему. Готового рецепта нет.

Несколько лет назад я был на одном стартаперском мероприятии. Там был довольно неплохой проект из Сибири. С инженерной точки зрения ребята были светлые – технология имела право на жизнь и они могли это обосновать. Кто-то из инвесторов спросил их, сколько денег они ищут. Лидер ответил, что полмиллиона долларов. На что потратите? Половину – на разработку, остальное на наем профессионального СЕО из Америки. Очень типичная ситуация. Инженеры, когда дело доходит до бизнеса, ищут «волшебную палочку». Надо ли говорить, что ее нет. А давайте наймем задорого человека, который много продавал – он отстроит нам продажи. Ошибочная гипотеза – опыт показывает, что прошлые заслуги не гарантируют будущие успехи. Поэтому шансы, что человек оправдает возложенные на него ожидания, не очень велики. Это все о том же – не надо надеяться на волшебство и волшебников.

Когда инженер сталкивается с чем-то, в чем он ничего не понимает – с продажами или маркетингом, скажем, то слепо верит тому, кто вроде как разбирается в этом. Это тем более удивительно, учитывая, что эти люди в своей профессии не очень-то доверчивы. Можно привести им начальника с регалиями, но они еще долго будут его проверять в самых разных ситуациях. Это не вредность, просто доверие инженера надо заработать – показать ему, что ты разбираешься, что умеешь организовать процесс, делать продукт.

Я сам, в общем-то, страдаю тем же. В работе постоянно имею дело с такими вещами, как рассинхронизация команд, срыв сроков или конфликты в коллективе – и решаю эти проблемы. Но вот когда начал не так давно заниматься ремонтом, то обжегся. Поначалу у меня было представление, что бригада строителей – это как немецкая армия на параде, все продумано, слажено. Лучше даже не буду рассказывать, как там все на самом деле – думаю, у каждого в запасе есть история про ремонт. Я с удивлением увидел, что у строителей проблемы еще хуже.

Инженеры часто преувеличивают роль технологии. Ничего удивительного. Вряд ли обычный человек будет говорить о том, что ядро «Линукса» красивое – во-первых, он не знает, как оно вообще выглядит, а во-вторых, ему все равно. А инженер всегда оценивает красоту технического решения. Но правда в том, что в бизнесе технология вторична. Это не значит, что ей можно пренебрегать, но конечный успех зависит в большей степени от других вещей – от того, правильно ли выбрана цель и путь к ней, например.

В 2000 году мы начали делать продукт, который потом получил название Parallels Virtuozzo Containers. Его частью должна была стать менеджмент-консоль, через которую можно было менять параметры услуги. Согласно первоначальному плану, под ней должна была лежать база данных. В инженерной команде возник принципиальный спор: что использовать – MySQL или Postgress. Это была эпическая битва, поверьте. Люди едва не плакали. Я получил кучу заявлений в духе «раз так, то я ухожу». В какой-то момент спор пришлось решить волевым путем. Ну и что вы думаете – в финальной версии базы данных вообще не было. Это о роли и месте технологий в бизнесе.

Источник

Как инженеру превратить идею в бизнес: советы инноваторам от Людмилы Антоновской

С чего начать бизнес, основанный на научных и инновационных разработках. Об этом, приводя пример собственной работы, рассказывает Людмила Антоновская, владелица и глава международного холдинга «Polimaster». Ее компания начиналась как стартап, а сейчас является одним из мировых лидеров в области разработки и производства приборов радиационного контроля. Рекомендациями для всех, кто хочет воплотить свою идею в жизнь, Людмила недавно поделилась на первом занятии Стартап-школы Labintel.

Стоит ли ученым и инженерам идти в бизнес?

По моему скромному мнению, ученым из фундаментальной науки в бизнес идти не надо. Инженерам — можно и даже нужно. В чем принципиальное отличие инженера от ученого? Ученый — это человек, который работает, чтобы знать. А инженер — это человек, который знает, чтобы работать. Результат деятельности ученого — знание, которое становится достоянием многих. Зачастую таким результатом является отрицательный ответ, который имеет значение для науки, но не устроит клиента.

Клиенту компании нужен результат, который решит его проблему. И это ему может дать инженер, иногда ученый, занимающийся прикладной наукой. Если человек хочет заниматься фундаментальной наукой, познавать, то бизнес — это не совсем то место, где он будет чувствовать себя комфортно.

Как мы работаем с идеями и инновациями

«Polimaster» — компания полного цикла. Наша схема работы выглядит так:

Изображение предоставлено Стартап-школой Labintel

Мы начинаем с маркетинга. Отвечаем на 3 ключевых вопроса:

• Есть ли рынок для продукта или услуги, которую вы придумали? Это лишь кажется простым вопросом. Но, если подойти к ответу серьезно, то иногда оказывается, что рынка для продукта нет. Вы можете разработать прекрасный продукт, но он никому не будет нужен. Или будет нужен, но не в том виде, в каком вы его придумали
• Можно ли создать рынок для вашего продукта или услуги? Если продукт настолько инновационный и для вашего продукта рынка на данный момент еще не существует, то его можно создать под себя. Но при этом нужно реально оценить, хватит ли у вас сил, средств и времени для этого, и не отвоюют ли его у вас конкуренты. Может так случится, что вы проложите дорогу для своих будущих последователей, которые и снимут большую часть «сливок»
• Кто конкурент и чем мы лучше? Отвечать на этот вопрос нужно «примерив шляпу» будущего клиента. Потому что, когда вы думаете о своем продукте — это ваше любимое детище, в нем нет недостатков. Потребитель может думать по-другому. Не можете вжиться в роль клиента — попросите кого-то другого сделать это

Любой проект в бизнесе начинается с этих ключевых вопросов.

Ответы на эти вопросы записывайте на бумагу. Ни в коем случае не держите их только в голове.

Потом мы занимаемся технологическими инновациями, разработкой и т.д. Каждая составляющая может работать как отдельный бизнес. Это достаточно тяжело и емко.

Способы коммерциализации научных исследований и разработок

Стартапы лучше всего не начинать с полного цикла. Укрупненно существуют следующие модели:

1. «Продать идею». Инновационную идею, в принципе, можно просто продать. В зависимости от того, на какой стадии проработки находится ваша идея, есть разные способы, как это сделать.

Например, вы приходите к руководителю компании и говорите, что у вас есть ноу-хау, которое поднимет эффективность их производства на 30%. Далее подписываются юридические документы защищающие риски каждой стороны и, если ваша идея действительно работает, то вам за нее заплатят.

Такая модель хороша тем, что вы быстро получите деньги. Но плоха тем, что это будет единичный доход.

2. «Инновация + разработка». На основе инновации можно сделать разработку и продавать ее или лицензию на ее использование. Это очень распространенная модель во многих странах мира. При этом, если вам для разработки не хватает какой-то технологии, вы тоже можете взять ее по лицензии. Так вы можете долговременно получать доход, и при этом не иметь хлопот с производством, продажами и т.д.

3. «Инновация + разработка + производство». Такая схема подходит для тех ученых и инженеров, кто не хочет заниматься продажами и может себе это позволить: их можно, например, отдать дистрибьютеру или сети дилеров.

Это низкодоходная модель, и она работает, если продукт настолько хорош, что «продает себя сам».

4. «Инновация + разработка + маркетинг». В этом случае производство, отгрузки, сбыт и всю другую «тягомотину» вы отдаете другим. Но активно работаете с клиентами — для того, чтобы продукт продавался и чтобы получать сопутствующий доход от обучения и других сервисов.

5. «Инновация + разработка + производство + продажи + маркетинг». Это бизнес-модель полного цикла. Высокодоходная, но в тоже время и самая затратная.

Каждый может выбрать для себя ту модель, которая ему больше подходит. При этом, чем проще модель, тем меньше инвестиций требуется.

Иногда для того, чтобы начать какое-то дело, не нужно много денег. Можно использовать и собственные средства. «Polimaster» начинался с суммы, вырученной от продажи «Жигулей» — $ 800.

Подводные камни в инновационном бизнесе

Чаще всего это маркетинговые ошибки. Сделали то, что не нужно клиенту. Сделали то, что нужно, но не совсем так. Сделали «сегодня», а нужно было «вчера». Или сделали настолько инновационное, что клиент еще не готов принять. ​

Фото предоставлено Стартап-школой

​ Человек никогда не платит за вещь или услугу как таковые. Он платит либо за решение своей проблемы, либо за то, что он стал лучше, красивее, умнее от ее покупки, если не на самом деле, то хотя бы в его собственном представлении. Нужно думать не о «железяке», а о том, какую проблему клиента она решит. И только тогда это продается.

Нет необходимости в специальном маркетинговом образовании. Смысл в том, что вы должны вжиться в роль клиента, а лучше постоянно говорить с потенциальными клиентами напрямую.

Иногда можно купить какую-то статистику или заказать маркетинговое исследование, которые по сути не дадут вам ничего. Но если вы заплатите вашим потенциальным клиентам за то, что они напишут о своей «боли», вы получите именно то, что вам нужно.

Так, если ваш будущий покупатель — доктор, то идите к нему и спросите, каким бы он хотел видеть разрабатываемый вами аппарат. Чаще всего он с энтузиазмом расскажет вам это, и даже бесплатно.

Другая ошибка — это финансовое прогнозирование. Известно правило: все инвестиции, которые изначально предполагались, смело умножайте на два. А предполагаемые доходы — делите на два. Если в итоге хоть что-нибудь получилось в плюс, то можно пробовать работать. Но это для работающих компаний.

Для стартапов я бы делала умножение и деление на три. Потому что невозможно предугадать, на что еще понадобятся инвестиции и какие проблемы возникнут на этапе разработки, производства и т.д.

И еще одна сложность заключается в том, что в бизнесе нужно решать вопросы менеджмента, маркетинга, финансов, и у разработчика часто не остается достаточно времени на саму разработку. В какой-то момент он понимает, что тратит 80% времени на то, чем ему заниматься неинтересно. Или, когда справились с маркетингом, нашли инвестиции, полюбили заниматься менеджментом – появляется другая неприятная вещь. Ваш прекрасный продукт начинают копировать конкуренты. Например, китайцы.

Преимущества белорусских инновационных компаний

Я вижу два фактора, которые позволяют белорусским инновационным компаниям успешно продавать в других странах. Во-первых, у нас в Беларуси потрясающая инженерная школа и много гениальных людей, которые не боятся из ничего сделать продукт.

Во-вторых, та особенность, которая часто считается недостатком белорусов – толерантность, по-моему, это наше конкурентное преимущество. Мы умеем подстраиваться под другую культуру, находить общий язык и доносить нашу позицию.

Источник