Стратегия предприятия свой хлеб

Тема: Формирование стратегии развития предприятия пищевой промышленности

(на материалах ЗАО «Железногорский хлебозавод»)

1. Теоретико-методические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли на мировом и российском уровне

1.2 Отраслевые особенности развития рынка хлеба и хлебобулочных изделий на региональном уровне

1.3 Понятие стратегии развития и процесс ее разработки и реализации

2. Анализ деятельности и стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.4 Оценка системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.5 Оценка существующей стратегии ЗАО «Железногорский хлебозавод»

3. Разработка эффективной стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»

3.1 Модель эффективного управления организацией

3.2 Рекомендации по разработке стратегии развития

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.

Анализ деятельности российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.

Стратегия в управлении — это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.

Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Отсюда становится понятной актуальность темы исследования курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование процесса формирования стратегии развития предприятия. Для реализации указанной цели решаются следующие задачи:

1) рассмотрение сущности стратегического менеджмента в мировой и российской практике;

2) изучение отраслевых особенностей развития рынка хлеба и хлебобулочных изделий;

3) рассмотрение понятия стратегии развития и процесса ее разработки и реализации;

4) рассмотрение общей характеристики ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

5) анализ внешней среды предприятия;

6) анализ показателей финансово — хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

7) оценка системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

8) оценка существующей стратегии ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

9) разработка модели эффективного управления организацией;

10) разработка рекомендаций по разработке стратегии развития предприятия;

6) оценка эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «Железногорский хлебозавод».

Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области стратегического менеджмента. В процессе написания работы применялись методы системного подхода, функционально — логического, технико — экономического анализа.

1. Теоретико — методические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли на мировом и российском уровне

Хлебопекарная промышленность относится к ведущим пищевым отраслям АПК и выполняет задачу по выработке продукции первой необходимости. В России хлеб — продукт первой необходимости, его регулярно покупают все и везде. От того, насколько эффективно функционирует и развивается отрасль, зависит снабжение самым доступным продуктом питания для всех слоев населения.

В России имеется более 10 тысяч хлебозаводов (в том числе 1,5 тысяч крупных) и пекарен, способных вырабатывать ежесуточно около 70 тысяч тонн хлеба, или 500 грамм хлеба на человека. При этом на 990 предприятиях сосредоточено до 90 % мощностей по производству продукции отрасли.

Одной из особенностей хлебопекарной отрасли является концентрация производственных мощностей на крупных предприятиях и, одновременно, наличие большого количества малых предприятий различных форм собственности. Отрасль представлена как новичками — частными пекарнями, так и бывшими государственными хлебозаводами, которые в ходе приватизации были акционированы. В России основной объем производства хлеба сконцентрирован на крупных предприятиях. Здесь вырабатывается более 80% всех хлебобулочных изделий.

Хлеб и хлебобулочные изделия относятся к продуктам повседневного спроса. В настоящее время хлебопекарный бизнес располагает большими возможностями для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды, новых рабочих мест.

Объем российского рынка хлеба и хлебобулочных изделий систематически сокращается в натуральном выражении. В основном это обусловлено снижением потребления традиционных видов хлебобулочных изделий. Хлеб по — прежнему, остается базовым продуктом, однако вследствие экономического и финансового кризисов покупатели во многом пересмотрели свое отношение, совершая более рациональные и экономные покупки, стремясь избежать лишних затрат. Также стоит отметить, что спрос сместился в сторону натуральной продукции, выросли объемы продаж специализированных видов хлебобулочных изделий (национальные, диетические, премиальные хлеба).

Другая тенденция на рынке муки и хлебобулочной продукции — чем стабильнее финансовое положение населения, чем больше повышается уровень благосостояния, тем заметнее снижение потребления хлеба и хлебобулочной продукции.

Хлебопечение является социально значимой отраслью экономики. Большинство хлебозаводов, выпускающих основные сорта хлеба, решают важную стратегическую задачу обеспечения дешевым хлебом как можно большего количества человек.

Сейчас на российском рынке хлеба присутствует как наследие СССР — традиционные виды хлеба — черный, белый, круглый, батон и буханка, так и формирующаяся в последние годы премиальная категория — хлебобулочные изделия с ограниченным сроком хранения, содержанием минералов и органических элементов, низкокалорийные сорта [15].

По данным Института питания РАМН, уровень потребления этого важного продукта питания в нашей стране в разные годы был неодинаков (рисунок 3).

Рисунок 3 — Уровень потребления хлеба жителем России в разные периоды времени

Известно, что современный россиянин потребляет в среднем около 100 кг хлеба в год, при этом для Москвы этот показатель составляет, по разным данным, от 70 до 90 кг в год, в то время как в некоторых российских регионах — до 260 кг.

Объем производства хлеба и хлебобулочных изделий в России за 2010 год оценивается в 7005,1 тысяч тонн. В последние 5 лет в России наблюдается тенденция к снижению объемов производства хлеба. По оценкам экспертов, производство хлебобулочной продукции в России ежегодно сокращается на 5 — 7%, по данным Росстата, начиная с 2000 года производство хлеба в стране падает каждый год в среднем на 3,8%.

Для рынка хлеба и хлебобулочных изделий характерны также сезонные колебания объемов производства, что связано с неравномерностью спроса на хлеб: он имеет сезонные, недельные и праздничные колебания. Так, спрос падает летом: в это время года горожанин съедает в два раза меньше хлебобулочных изделий, чем во все остальные сезоны. В течение недели спрос также подвержен колебаниям: он значительно возрастает в будние дни, а в выходные потребление хлеба падает почти в два раза. Возрастает спрос на хлеб также в праздничные дни.

На рынке хлеба и хлебобулочных изделий России присутствует как отечественная, так и зарубежная продукция, доля которой, однако, невелика, около 2 — 3%.

По оценкам экспертов, производством хлебобулочных и кондитерских изделий в России занимаются 16 — 20 тысяч предприятий. Хлебная отрасль в России представлена, в основном, предприятиями малого и среднего бизнеса.

Наиболее распространенной сегментацией на рынке хлебобулочных изделий является сегментация по категориям: хлеб (стандартный ассортимент, 20 — 25 позиций), батоны (5 — 6 позиций), нетрадиционные сорта с полезными добавками (порядка 10), мелкоштучные и сдобные изделия (более 20 позиций). Данный принцип делит рынок на две ниши:

— хлебобулочные изделия массового спроса, так называемый «социальный» хлеб, который составляет основную часть ассортимента производителей хлебобулочных изделий, а его цена составляет 10 — 15 рублей за единицу товара;

— нетрадиционные хлебобулочные изделия — низкокалорийный хлеб, различные виды хлеба с добавками и выпечка из слоеного теста.

По мнению экспертов, сегодня развитие рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счет нетрадиционных сортов, растет спрос на новые сорта хлеба с более сложной рецептурой и сдобу, в то время как потребление «социального» хлеба достаточно стабильно на протяжении уже нескольких лет — его доля составляет около 50%. Тем не менее, спрос на качественный хлеб премиальной категории не стал массовым, для большинства россиян хлеб по — прежнему остается «социальным» продуктом. Потребители, в том числе и с достатком, находятся в плену «национального» стереотипа и не готовы к тому, что хлеб может быть дорогим продуктом. Этот стереотип несколько задерживает развитие рынка в целом, тормозя рост сегмента более дорогого брендированного хлеба.

Подобным образом сложилось и деление потребителей хлеба и хлебобулочных изделий:

— потребители с уровнем дохода ниже среднего, которые по данным ФСГС, около 20% месячных затрат тратят на продукты питания. Для них основной критерий выбора — цена, при повышении которой они перейдут на более дешевый продукт.

— потребители с уровнем дохода выше среднего, тратящих на продукты питания около 10 — 12% месячных затрат. Хлеб занимает в структуре их ежедневного потребления небольшую долю, а затраты на продукты питания перераспределяются в пользу таких продуктов как фрукты, овощи. Эта группа потребителей проявляет интерес к продуктам для здорового образа жизни и экологически чистым продуктам.

По результатам исследования «Института Аграрного Маркетинга», среди важных критериев выбора при покупке хлебобулочных изделий потребителями были названы свежесть изделия, цена, упаковка и внешний вид. Исследование также выявило, что при совершении покупки потребители на известность производителя не ориентируются, наличие торговой марки для них также не обязательно, однако покупатель хочет быть осведомлен о производителе покупаемой продукции.

Основными критериями выбора места покупки хлеба и хлебобулочных изделий является близость торгового предприятия к месту проживания или работы, а также возможность покупки других продуктов питания в одной точке, почти половина покупок хлебобулочных изделий совершается в продуктовых магазинах, еще четверть — в супермаркетах [14].

В связи с тем, что последними тенденциями на рынке стали рост спроса на свежевыпеченный горячий хлеб, рост популярности хлеба с добавками злаков, диетического и диабетического, участники рынка значительно расширяют ассортимент хлебобулочных изделий, стремятся производить качественную продукцию и при этом быть «ближе» к покупателю.

Рентабельность хлебопекарного производства составляет менее 5% (чаще 2 — 3%), а количество убыточных предприятий, то есть по существу, банкротов, постоянно возрастает. Низкая рентабельность напрямую влияет на перспективу развития отрасли в целом. Таким образом, наблюдается тенденция ухудшения показателей эффективности функционирования хлебопекарной промышленности России.

Основными проблемами хлебопекарной промышленности в мировом масштабе являются высокие цены на зерно и муку (рост цен обусловлен снижением объемов производства зерна), в связи с чем происходит стремительный рост на хлебобулочную продукцию.

К данной общемировой продовольственной проблеме (рост цен и снижение объемов производства зерна) в рамках Российской Федерации в хлебопекарной промышленности прибавляется еще несколько. Кроме указанного выше снижения спроса на хлебопекарную продукцию (которая во многом способствует поддержанию здоровья нации, так как традиционный хлеб — это основа здорового питания) и роста спроса на кондитерские изделия (содержащие жиры, сахар — во многом вредные для здоровья), на хлебопекарных предприятиях наблюдается износ оборудования на 60% и более.

Модернизация для предприятий хлебопекарной отрасли — это единственный выход из создавшегося положения. Дальнейшее развитие рынка хлебобулочных изделий, повышение качества выпускаемой продукции, обеспечение доступности хлеба, то есть продовольственная безопасность страны зависит от того, будут ли найдены ресурсы для модернизации хлебопекарного производства.

Малопроизводительное физически изношенное и морально устаревшее оборудование ведут не только к высокой себестоимости продукции, но и низкому качеству и ассортименту хлеба и хлебобулочных изделий. Сейчас мощности хлебопекарных предприятий используются на 45 — 65%. Остальная доля мощностей является резервной, что позволяет предприятиям отрасли решать стратегическую задачу стабильного обеспечения населения продукцией, в том числе в чрезвычайных ситуациях. Однако их сохранение ухудшает экономическую и финансовую устойчивость предприятий.

В настоящее время возможности для самостоятельного инвестирования программ обновления у предприятий нет. Этому способствовала проводимая последние несколько лет политика сдерживания цен на так называемый «социальный хлеб». Затраты на производство — сырье, электроэнергию, топливо, железнодорожные тарифы ежегодно растут высокими темпами — в отличие от цен на хлеб.

Вследствие роста цен на сырье, электроэнергию имеют возможность повышать цены на хлеб только частные производители хлеба (которые более эффективно управляют собственными затратами и имеют более современный парк оборудования, часто энергосберегающего), государственные предприятия во многом лишены этого, так как повышение приведет к еще большему снижению спроса на их продукцию, которая в настоящее время не конкурентоспособна по цене и качеству хлебобулочной продукции частных структур.

Среди проблем, сдерживающих развитие хлебобулочной промышленности можно выделить следующие: неразвитая конкурентная среда, географическая неравномерность распределения предприятий по стране, низкая инвестиционная привлекательность отрасли, слабая доступность кредитных ресурсов, неэффективное налогообложение, высокие административные барьеры.

Одна из основных тенденций развития хлебопечения России — сохранение крупных и средних хлебозаводов, сокращение малых пекарен при сохранении мест продажи изделий. Это не значит, что малые пекарни должны уйти с рынка. Но им необходимо найти новые пути производства для расширения производства и изменения качества и внешнего вида.

Наиболее эффективным форматом для продвижения х\б изделий являются сетевые супермаркеты и гипермаркеты.

Тенденциями развития хлебопекарной отрасли на мировом уровне являются следующие:

1) положительной тенденцией является расширение ассортимента продукции, растущий спрос на свежевыпеченный горячий хлеб, на хлеб с добавками злаков, диетический и диабетический.

2) на фоне постоянно падающего спроса на традиционные сорта хлеба хлебопекарные предприятия вынуждены разрабатывать и реализовывать новую продукцию.

3) меняется в сторону улучшения качество и ассортимент сырья, в том числе, хлебопекарных смесей, и появляются новые знания в области технологии.

4) рост цен на продукцию отрасли, обусловленный ростом сырья и энергоресурсов.

Таким образом, инновации, оптимизации технологий, расширение выпускаемого ассортимента и рост цен- основные тенденции развития хлебопекарной отрасли в мире.

1.2 Отраслевые особенности развития рынка хлеба и хлебобулочных изделий на региональном уровне

Курская область занимает 33 место по объемам производства хлеба и хлебобулочных изделий в Российской Федерации (по состоянию на 2009 год), при этом в 2008 году наблюдался рост объемов производства на 1,5 тысячи тонн по сравнению с 2007 годом, однако в 2009 году объемы производства хлебобулочных изделий снизились до уровня 80,7 тысяч тонн, то есть ниже уровня 2007 года (таблица 1).

Таблица 1 — Распределение областей ЦФО по производству хлебобулочных изделий (в тысячах тонн)

Место, занимаемое в РФ в 2009 году

Центральный федеральный округ

г. Москва и Московская область

На рынке хлеба Курской области существует около 230 предприятий, включая мини — пекарни, на государственных предприятиях имеются проблемы с рентабельностью продукции. Однако на большинстве предприятий хлебопекарной отрасли идет процесс обновления оборудования, внедрения современных технологий, расширяется ассортимент продукции, повышается ее конкурентоспособность.

Всеми хлебопекарными предприятиями Курской области за 2010 год произведено 78,3 тысячи тонн хлебобулочных изделий. В сутки производится 215 тонны хлеба. Его реализацию осуществляют более 3 тысяч стационарных и 950 мелкорозничных торговых объектов как в самой области, так и в соседних областях — Орловской, Брянской, Белгородской.

Для решения проблемы здорового питания населения в области налажено производство новых видов хлебобулочных изделий лечебного и диетического назначения. В настоящее время освоен выпуск 55 новых видов продукции, включая кондитерские изделия.

При этом 11 предприятий выпускают пять наименований социальных сортов хлеба, что составляет около 30% от общего объема выпекаемых хлебобулочных изделий. Ежегодно на эти цели в областном бюджете закладывается 100 — 150 миллиона рублей. Цены на социальные сорта хлеба не меняются с 2008 года и в среднем составляют от 9 до 11 рублей.

Цена на хлеб формируется под влиянием нескольких факторов (рисунок 4).

Рисунок 4 — Структура розничной цены хлеба, %

С целью сдерживания роста цен на хлеб и для продажи его малообеспеченным слоям населения в области на протяжении 7 лет создается региональный страховой фонд в объёме 30 тысяч тонн зерна.

При этом средние потребительские цены на пшеничный хлеб из муки высшего сорта в Курске на 12-13% выше, чем в Орле, Белгороде и Воронеже (таблица 2).

В Курской области число предприятий, производящих хлебобулочные изделия сокращается ежегодно в среднем на 5 — 7 штук, в то время как увеличение количества пекарен и небольших хлебобулочных предприятий в ЦФО происходит в Белгородской, Орловской, Рязанской и Тверской области.

Основную долю производства хлебобулочной продукции (до 55%) в Курской области составляют крупные государственные предприятия, тогда как в соседних областях (Орловской, Брянской) — основная доля производства хлеба принадлежит небольшим частным пекарням (таблица 2).

Таблица 2- Сравнение Курской области и других областей в области производства хлебобулочного производства

Объем производства хлебобулочных изделий в 2009 году, тыс. тонн

Темп снижения объемов производства по сравнению с 2008 годом, %

Количество предприятий отрасли

Доля государственных предприятий

Доля традиционных сортов хлеба в производстве

Таким образом, из таблицы 2 видно, что Курская область занимает среди перечисленных областей достойное место по развитию хлебопекарной отрасли, объем производства снижается не высокими темпами (2-е место среди рассматриваемых областей).

В курской области самое большое количество предприятий хлебопекарной промышленности, однако преобладающая доля среди них — государственные, что является неоднозначным моментом: так как с одной стороны говорит о высоком качестве продукции (так как в структуре государственных хлебозаводов присутствуют лаборатории качества), а с другой- отсутствием стимулов для развития и разработки продукции, наиболее полно удовлетворяющих растущие потребности потребителей в новых сортах хлеба, например, хлебе с добавками. Государственные предприятия нацелены на производство традиционных сортов хлеба (что подтверждается данными таблицы 2).

Однако наличие на рынке большого количества государственных предприятий позволяет руководству области проводить политику удержания цен на хлебобулочную продукцию на приемлемом уровне (таблица 3).

Таблица 3 — Средняя цена на хлебобулочные изделия в ЦФО по состоянию на март 2011 года

Цена батона «нарезного», руб.

Цена буханки черного хлеба, руб.

В структуре производства хлеба и хлебобулочных изделий в Курской области наибольший объем производства хлеба (около 50%) приходится на г. Курск. Для Курской области характерен широкий ассортимент хлебопекарной продукции. Рост курского рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счет нетрадиционных видов, при этом потребление социального хлеба 1-го и 2-го сортов достаточно стабильно, доля которого составляет около 40% от общего объема производства хлеба в городе. Производство хлеба по видам в Курской области имеет следующую структуру: на ржаной хлеб приходится 21%, на хлеб первого сорта — 35%, второго сорта — 11%, другая продукция занимает около 33% от совокупного выпуска на предприятиях хлебопекарной промышленности.

В хлебобулочной промышленности Курской области имеется несколько проблем. На курских предприятиях, производящих хлеб (по данным проведенной Роспотребнадзором проверки) регулярно нарушаются санитарные нормы и правила, пробы хлебобулочных и кондитерских изделий не соответствуют гигиеническим требованиям, при этом цены на отдельные сорта хлеба в регионе выше московских цен.

Около 7% хлебопекарных предприятий Курской области неблагополучны в санитарно — эпидемическом отношении (процент в других областях: в Воронежской области их 1,6%, в Орловской — 4,55%). В ремонте нуждается каждое 6 — 7 — е предприятие Курской области.

Процессы снижения эффективности в отрасли связаны с действием таких двух разнонаправленных факторов как административные ограничения на цену хлеба и объективные условия, связанные с ростом затратной составляющей цены.

Таким образом, для успешного развития отрасли производства хлебобулочной продукции как в рамках Курской области, так и всей страны необходимо создать льготные условия по налогообложению предприятий, производящих социально — значимые продукты питания, пересмотреть адресные дотации малоимущим слоям населения на приобретение хлебобулочных изделий, а не сдерживать развитие всей отрасли, стимулировать развитие системы социальных магазинов, которые продают хлеб по сниженным ценам льготным категориям граждан.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности производства и улучшения качества продукции хлебопекарной промышленности должно стать создание рациональной структуры предприятий отрасли, механизация и автоматизация производственных процессов на базе новейших технологий, изменение управленческих технологий в направлении внедрения и развития стратегического управления.

1.3 Понятие стратегии развития и процесс ее разработки и реализации

Стратегическое управление — необходимая составляющая системного управления предприятием и базируется на процедурах и методах анализа и выбора стратегических целей и способов их достижения. Если предприятие представляет собой целостный механизм, то его стратегия должна быть комплексной, учитывать взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней среды.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации [9, с. 5]:

1) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

2) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

3) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины.

Так, например, О. С. Виханский [6, с. 13] в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

И. Ансофф понимает под стратегическим управлением совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегическим изменений [11, с. 24].

Несколько отличное определение дает Х. Виссем, в понимании которого стратегическое управление — это стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании [5, с. 45].

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

При всей важности формальных родо — видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации [13, с. 89].

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач [5, с. 6].

Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90 — м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определялся ими как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития.

Стратегический менеджмент включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по — своему. Однако, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Существует четыре взаимосвязанные функции стратегического менеджмента [10, с. 10]:

1) функция планирования — предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники, чтобы их достичь.

Планирование — один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников предприятия к достижению общих целей.

2) организация. Организовать — значит создать некоторую структуру. Чтобы выполнять планы и достигать намеченных целей, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия находится в центре внимания стратегического менеджмента. Структурные преобразования — это реакция предприятия на усложнение управленческих задач.

3) мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого сотрудника с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет предприятию функционировать более эффективно.

4) контроль — это процесс, обеспечивающий достижение поставленных целей.

Для реализации основных функций стратегического менеджмента требуются прежде всего принятие решений и наличие коммуникаций (обмена информацией).

Чтобы достигнуть поставленных целей, руководитель должен выбрать оптимальный вариант из нескольких альтернатив. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для понимания проблемы и принятия оптимального решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация — это процесс обмена информацией. Качество коммуникаций определяет эффективность функционирования предприятия. Информация в процессе коммуникаций необходима и для принятия решений, и для их выполнения, и для выбора системы вознаграждения, и при реализации функции контроля.

Так как принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимосвязанность, их называют связывающими процессами.

Взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента (рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 — Функции стратегического менеджмента

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого.

Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Структура стратегического управления изображена на рисунке 2 [6, с. 39].

Рисунок 2 — Структура стратегического управления на предприятии

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов: определение миссии, определение долгосрочных целей, определение краткосрочных целей, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Этап выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации.

Существуют три специфических принципа стратегического менеджмента [19, с. 21]:

1) возложение на руководителей (а в условиях финансового управления — на административного управляющего) ответственности за уровень организации работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие выход из кризисного состояния, развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

Система стратегического менеджмента в российских условиях имеет несколько особенностей, рассмотрим их подробнее.

В российских компаниях существует практика административно — командного внедрения стратегического менеджмента, которая в коммерческих фирмах обычно не дает в лучшем случае никаких результатов, а в худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты организации.

Сложность разработки и применения стратегического управления в российских компаниях связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке. Теоретические и практические изыскания зарубежных экономистов в области стратегического менеджмента, в отличие от российских экономистов, строятся на широчайшей научно — практической базе, которой в России просто нет.

Причиной сложившейся ситуации является то, что переход России к рынку был не только стремительным, но и по большей части эмпирическим, свободным от теоретических основ. Поэтому большинство направлений развития осваивалось методом проб и ошибок. Сложное российское законодательство способствует усугублению ситуации.

В российских условиях хозяйствования существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Однако это ошибочное мнение — процесс переходов между этапами планирования деятельности фирмы (от бюджетирования до стратегического менеджмента) имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент.

В настоящее время наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России является бюджетирование, при этом многие компании находятся только на первых стадиях его освоения: производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики в области внедрения на предприятиях стратегического менеджмента. При этом в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников — предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, при переходе к плановым формам развития характер принимаемых ими решений становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Только небольшое количество собственников компаний в России способны понимать, что при внедрении стратегического управления, необходимо опираться на решения, глубоко продуманные, основанные на рациональных оценках и скрупулезном анализе внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий [3, с. 42].

Стратегия, в общем случае, — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [17, с. 46].

Стратегия предприятия строится на принципах непрерывной адаптации к изменяющимся условиям. Идеи адаптации, совершенствования и эволюции организации в теорию стратегического управления ввел в 1966 году А. Чандлер, затем они нашли применение в методологических разработках многих ученых (И. Ансоффа, М. Альберта, Б. Карлоффа и других). По сути, все эти концепции сводятся к основной цели любой стратегии — они призваны обеспечить выживание (существование) и развития предприятия [4, с. 4].

Стратегия — это комбинация запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций [8, с. 314].

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе виды стратегии развития обычно называются эталонными (базисными). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология [16]. Каждый из них может находиться в существующем или в новом состоянии (рисунок 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 — Эталонные стратегии развития

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста, к четвертой — стратегии сокращения [5, с. 15].

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие [2, с. 357]:

а) усиление позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) развитие рынка, заключающееся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) развитие продукта, предполагающее решение задачи роста за счёт производства нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может осуществлять такие стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интеграция не противоречит её росту. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста [9, с. 83]:

а) обратная вертикальная интеграция — направлена на рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация такой стратегии может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

б) вперёд идущая вертикальная интеграция — рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителями. Данные тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

а) центрированная диверсификация — поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы;

б) горизонтальная диверсификация — предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

в) конгломеративная диверсификация — фирма расширяется за счёт продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Эти новые товары реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её осуществление зависит от многих факторов: компетентность персонала, сезонность, наличие средств.

Стратегии сокращения — реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в отдельных случаях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение — это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения [19, с. 202]:

а) ликвидация — предельный случай стратегии сокращения. Осуществляется тогда, когда фирма не может вести бизнес дальше;

б) «сбор урожая» — отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, маркетинг;

в) сокращение — фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Стратегия также реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых типов бизнеса;

г) сокращение расходов — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы:

1) социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

2) привлекательность отрасли и условия конкуренции;

3) специфические рыночные возможности и угрозы;

4) сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

5) личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

6) ценности и культура компании.

Процесс формирования стратегии представлен на рисунке 6 и включает следующие этапы:

1) проведение всестороннего анализа внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне. На этом же этапе детально изучается внешняя макро — и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

2) на данном этапе формируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.

Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы; целями компании и требованиями внешней среды.

3) на данном этапе проводят оценку отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсами, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы при стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Источник