Все по плану: как бывший советский чиновник создал компанию с выручкой более 200 млрд рублей и передал ее сыну
Щербаков-младший, с 1991 года проживающий в Швейцарии, никогда не давал интервью, он редко появляется на публике, его отец тоже отказывался рассказывать подробности о наследнике. Что стало причиной смены владельца на одном из крупнейших автопроизводителей в России и как она происходила?
Карьера советского функционера и хозяйственника Владимира Щербакова стартовала в 1969 году с должности инженера на строительстве Волжского автомобильного завода и завершилась спустя 21 год отставкой с поста первого заместителя главы правительства СССР. За два десятка лет в частном бизнесе он тоже добился многого. В 2017 году, когда он передал бизнес сыну, созданный им «Автотор собирал на своих мощностях в Калининградской области около 140 000 автомобилей иностранных марок в год, выручка компании составляла 216 млрд рублей.
Щербаков сохранил советский стиль управления производством, практически все на «Автоторе» было завязано на него. «С момента создания компании в 1994 году я был главным, завершающим все дискуссии, все серьезные решения принимались при моем участии. Сегодня это уже невозможно», — признает основатель «Автотора».
По его словам, он давно предупредил ключевых сотрудников компании о том, что выйдет из бизнеса, как только ему исполнится 65 лет: «В таком возрасте человек должен с такой работы уходить». Осуществить задуманное ему помешал кризис 2014 года (в 2017-м Щербакову исполнилось уже 68 лет), сокративший производство компании в 2015-м почти на 40%. Кроме производственных проблем, основателю «Автотора» приходилось решать и политические. Во многом благодаря ему в Калининградской области в 1996 году заработал льготный режим особой экономической зоны. И компания воспользовалась им в полной мере: она беспошлинно импортировала машинокомплекты и после минимального уровня сборки торговала на российском рынке автомобилями иностранных брендов. Льготы не раз пытались отменить, компанию обвиняли в неуплате налогов и пошлин, но все атаки Щербаков успешно отбил.
«Глупо думать, что у меня нет друзей в российском правительстве, нормальных людей, которые понимают значение и логику проекта, — рассказывал Владимир Щербаков в интервью Forbes в 2013 году. — Мы активно лоббировали принятие правильных документов по особой экономической зоне не только для себя, но и для других, именно поэтому особая экономическая зона и выживала столько лет».
Сможет ли его заменить наследник, если отец полностью отстранится от дел? «Если власть создаст какие-либо проблемы, прибегут, конечно, ко мне, — говорит основатель «Автотора». — Сергей вырос на Западе и считает, что все несправедливые действия власти можно оспорить в суде, но у нас так не работает. Если он начнет принимать решения с такими знаниями российской действительности и бизнес-среды, то угробит компанию. Пусть лучше решения принимает управляющий».
В 1991 году, когда Сергею исполнилось 14 лет, родители отправили его на обучение в престижную школу Le Rosey в Швейцарии, которую он окончил в 1996-м. В 2002 году он получил высшее образование в Европейском институте, затем MBA. От промышленного производства Щербаков-младший был очень далек, его специализация — инвестиции. Говоря о том, какие качества нужны для управления крупным промышленным предприятием, его отец приводит в пример встречу наркома нефтяной промышлености СССР Николая Байбакова с Иосифом Сталиным в 1944 году, когда Сталин сказал, что «наркому нужны прежде всего бычьи нервы плюс оптимизм». «Мы выпускаем по 800 автомобилей в день, [если] пошли дефекты какие-то, то через полтора часа это будет проблема из сотни машин, к вечеру — из 800, а через день — из 1600, — объясняет Щербаков-старший. — Весь план рушится, ты подводишь поставщиков и потребителей. Чтобы этого не произошло, у тебя должны быть эти «бычьи нервы», умение быстро сориентироваться и среагировать, а главное, ты должен уже несколько раз побывать в аналогичных ситуациях. Я не знаю, есть ли у моего сына предрасположенность к управлению производством, но в современном мире для собственника, наверное, это не так уж и важно».
Тем не менее 10 лет назад основатель «Автотора» договорился о трехмесячной стажировке Сергея в различных подразделениях австрийского производителя автомобилей и комплектующих Magna, а после ее окончания старался, чтобы сын как можно чаще присутствовал на совещаниях, переговорах и при решении производственных вопросов «Автотора».
«Я единственный ребенок в семье, о том, что я буду наследником созданного им бизнеса, отец мне говорил практически с самого детства, — рассказывает в интервью Forbes Сергей Щербаков. — Последние 10 лет мы стали более активно к этому готовиться, старались, чтобы я был под рукой». По его словам, топ-менеджеры предприятия с ним давно знакомы и смена собственника для них новостью не стала. На «Автотор» приходится 40% всей обрабатывающей промышленности Калининградской области и почти половина общего объема всех налогов, собранных на территории региона.
До пандемии Щербаков-младший приезжал на предприятие примерно раз в месяц, коронавирус закрыл границы и заставил перенести встречи и совещания в онлайн. Дел у наследника много.
В конце июня 2019 года компания подписала с Минпромторгом России специальный инвестиционный контракт, по которому получила на ближайшие 10 лет гарантии неизменности условий работы и действующих мер господдержки. В ответ «Автотор» обязался вложить в перевооружение завода и увеличение уровня локализации порядка 12 млрд рублей и наладить выпуск 10 новых моделей по полному циклу. Уже через месяц компания подписала с немецкой Durr Consulting контракт на проектирование нового завода в Калининградской области производительностью 50 000 автомобилей в год. Значительные средства «Автотор» планирует направить на разработку и запуск в производство автомобилей на альтернативных видах топлива. По словам Сергея Щербакова, сейчас заканчивается строительство новых мощностей, а к 2023 году планируется выпустить автомобиль на электрической тяге. Детали не раскрываются, но, скорее всего, это будет разработка иностранного партнера с полностью локализованным производством в России.
«В перспективе мы разрабатываем три направления: газомоторное, электрическое и водородное, — рассказывает Сергей. — Водородное топливо мне больше по душе, поскольку еще нет батарей, которые способны давать автономию, сравнимую с углеводородным топливом, да и производство и утилизация современных аккумуляторов остаются очень грязными».
«Водородное топливо — правильное и перспективное направление, — соглашается Щербаков-старший. — Через 5–8 лет водород будет самым дешевым топливом, экологически чистым и снижающим себестоимость автомобиля. Сейчас мы бездумно сжигаем попутный газ, который можно использовать на электролиз огромных запасов пресной воды в Западной Сибири для извлечения из нее водорода». По его словам, он «пытается раскачать эту тему» и рад тому, что у российского правительства появилась по ней «более или менее обдуманная программа».
Однако сейчас «Автотор» переживает не лучшие времена. В 2020 году при общем падении авторынка в России на 9,1% выпуск автомобилей на калининградском предприятии упал на 27%, до 156 832 автомобилей. В марте 2021 года компания BMW заявила, что сокращает производство на «Автоторе» с восьми до трех своих моделей из-за экономической нецелесообразности. В мае Hyundai Motor начал запускать законсервированный автозавод в Санкт-Петербурге мощностью 98 000 автомобилей в год, который корейская компания выкупила у концерна General Motors в конце 2020 года. В общем объеме производства «Автотора» в 2019 году доля моделей Hyundai Motor достигала почти 90%, на BMW приходилось 8,1%. Какие модели будут выпускаться на новом российском заводе корейского автоконцерна, пока неизвестно.
«Мы остаемся в прекрасных отношениях со своими партнерами и для разрыва отношений не видим повода, — говорит Сергей Щербаков. — Обсуждаем и с другими производителями совместные проекты».
Нравится ли ему заниматься бизнесом, который создал отец?
«Я всегда любил автомобили и процесс их создания. Инвестиции, даже если они более прибыльные, меня меньше увлекают, — признается наследник. — Мне больше нравится созидание, где можно увидеть результат своей работы, а не цифры на экране».
Источник
Субсидиарная ответственность за перевод бизнеса с должника на новую компанию
Бросить свою компанию с долгами и просто зарегистрировать новое юридическое лицо, от имени которой спокойно работать дальше — весьма распространенная практика в России.
Однако, с каждым годом государство путем корректировки и нововведений в законе, формирования судебной практики вынуждает недобросовестных бизнесменов внимательнее относиться к своим обязательствам.
Так, например, законом о банкротстве предусмотрена возможность привлечения к субсидиарной ответственности непосредственно владельца и руководителя компании-должника. Это означает, что долг компании должен будет выплатить человек — владелец или руководитель компании.
Более того, к такой ответственности могут быть привлечены и иные лица. В нашем случае ими стали новое ООО и работник компании-должника , на которого владельцы бизнеса зарегистрировали это новое ООО.
В период, когда начались судебные процессы по взысканию с должника денежных средств, учредитель должника и его родной брат (фактический руководитель) закрыли расчетные счета компании и через подставное лицо – работавшего у них секретаря зарегистрировали новую компанию. На новую компанию были переведены все контракты и финансовые потоки должника.
Однако контролирующие должника лица не особо задумывались над тем, чтобы хоть как-то скрыть данную процедуру от кредиторов, видимо они рассчитывали на то, что формально не связанный с ними учредитель новой компании не позволит связать две компании:
- новая компания имела точно такое же название как компания должник;
- новая компания заняла тот же офис, который ранее занимал должник;
- новая компания стала использовать тот же интернет-сайт, что и должник.
После инициирования процедуры привлечения к субсидиарной ответственности были получены банковские выписки о движении денежных средств по расчетным счетам должника и новой компании. Связь двух компаний стала еще более очевидной:
- основной вид деятельности должника, который прослеживался из назначений получаемых платежей – сдача в аренду дизель-генераторных установок (ДГУ) и изготовление блок-контейнеров (строительные бытовки). Эту же деятельность стала осуществлять вновь созданная компания. При этом компания-должник вести деятельность прекратила с момента создания новой компании и закрыла расчетные счета.
- контракты с постоянными заказчиками должника были перезаключены на вновь созданную компанию, что стало видно из продолжающихся платежей со стороны контрагентов на новую компанию с тем же назначением платежа.
- доступ к расчетным счетам обеих компаний осуществлялся с одного и того же устройства, что стало видно из предоставленных банком сведений об IP-адресах.
- вновь созданная компания в первые 2 месяца своего существования осуществляла платежи за компанию-должника за аренду имущества, за услуги связи, а также осуществляла прямые перечисления на счет компании-должника.
По итогам рассмотрения дела Арбитражный суд Свердловской области удовлетворил требования кредиторов в полном объеме и взыскал сумму долга со всех контролирующих должника лиц. Суд апелляционной инстанции судебный акт отменил и в иске отказал. Однако при рассмотрении дела суд кассационной инстанции отменил постановление суда апелляционной инстанции и оставил в силе судебный акт Арбитражного суда Свердловской области.
К числу контролирующих должника лиц отнесены:
- учредитель и формальный руководитель должника;
- родной брат учредителя должника – фактический руководитель, подписывавший договоры, накладные, акты выполненных работ, письма.
- подставной сотрудник, на которого оформлено новое юридическое лицо;
- новое юридическое лицо, на которое переведен весь бизнес должника.
Наличие статуса контролирующих должника лиц у подставного сотрудника и зарегистрированной на него компании было основано на том, что они в результате недобросовестных действий главных контролирующих должника лиц получили существенную выгоду, которую не получили бы при иных обстоятельствах. Это стало возможным как результат толкования, данного новым нормам закона о банкротстве Пленумом Верховного Суда РФ в Постановлении от 21.12.2017 №53.
Источник
Обязанности владельца и директора компании: чем вы на самом деле должны заниматься
Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.
25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем. Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте.
По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.
Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.
Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.
Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.
Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».
Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.
И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».
Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».
Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.
- создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
- стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
- создание и совершенствование технологии;
- финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
- организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
- назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».
Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.
Основные функции директора компании:
- реализовывать стратегические задачи владельца;
- координировать деятельность подразделений.
- инспектировать деятельности компании;
- назначать заместителей;
- решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений;
- отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.
Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.
Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем».
С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».
Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.
Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.
«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.
Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.
Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.
Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей.
Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.
Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.
Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.
Помните, вы контролируете то, что создаете.
Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.
Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.
Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.
Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!
Но другого выхода нет. Пора выходить на следующий уровень игры.
Александр Высоцкий для бизнес-портала Будуй Своє
Источник