Сделай свой бизнес прозрачным

Несколько шагов, чтобы сделать Ваш бизнес прозрачнее

Доброго времени суток Уважаемый читатель. Сколько чудесных событий дарит нам жизнь. Мы рождаемся, учимся делать первые шаги, формулировать первые мысли. Находясь в этом возрасте, мы подчинены своим родителям. Они направляют, следят за каждым нашим шагом и словом. Это естественный процесс опеки, и этот процесс закладывает в нашем сознании множество важных моментов. Чем старше мы становимся, тем сложнее нашим родителями уследить за нами. В результате, мы начинаем действовать в соответствии с нашим воспитанием.
Аналогичным образом развивается и наш бизнес.

Рождение бизнеса, это не день регистрации нового предприятия (как впрочем, и не день получения свидетельства о рождении). Бизнес рождается в наших головах несколько раньше. Так же как и младенец, в первые дни, бизнес — существо абсолютно беспомощное. Оно беззащитно, перед жестокими условиями рыночной экономики. Оставив его без опеки, вы его разрушаете. Чем больше времени он существует, тем более уверено он держится на ногах и со временем, он должен уметь самостоятельно существовать, помогая при этом «родителям». Безусловно «воспитание» бизнеса, так же дает сбои. Именно вопросы построения бизнеса мы затронем в нашей статье.

Итак, не важно с чем Вы работаете. Это может быть компания по производству арахиса, или дистрибьютор черного лома. Каждый день Вы и / или Ваши сотрудники, ежедневно приходят на работу в 9 утра. Ежедневно, не менее 8 часов их личного времени, они обеспечивают функционирование Вашего дела. При этом, большая часть операций, которые они выполняют, монотонна. Безусловно, это не значит, что там совершенно нет места для творчества, но творческий процесс не может продолжаться 5 дней в неделю по 8 часов. Как правило, большая часть выполняемой работы монотонна. К примеру, в конструкторском бюро, инженеры выбирают информацию, готовят чертежи, сопроводительную документацию, производят расчеты. В отделе закупок, менеджер просматривает прайс-листы, анализирует потребности компании, осуществляет звонки, и прочее. Не менее 80 % операций, выполняемых сотрудниками Вашей компании нельзя назвать неповторимыми.

Начиная с изобретения Генри Фордом конвейера, выполнение однородных задач, начали описывать в технологических картах, при этом разбивая на элементарные действия. В этом состоит суть конвейера. В результате, слаженная работа нескольких человек приносит значительно больше, работы «универсалов». Исходя из этого, западные компании, стали применять опыт построения технологических карт не только на производстве, но и в офисной деятельности.
Дополнительным фактором, определяющим необходимость построения технологических карт, является стабильность работы компании. В случае возникновения новых для сотрудника ситуаций, его реакция не предсказуема. Определив правила поведения в критических ситуациях, вы можете предотвратить серьезные потери.

Анализ бизнес процессов

Существует два уровня построения бизнес процессов:

Стратегический уровень (Описание взаимодействий между подразделениями, потоков информации, общие принципы работы)
Оперативный уровень (WorkFlow – диаграммы, описание последовательности действий)
На стратегическом уровне планируется общая работа компании. Определяются взаимосвязи между подразделениями или ответственными лицами, количество ресурсов и прочее. На уровне тактическом определяются сами процессы, по сути диаграммы DocFlow это должностная инструкция сотрудников задействованных в выполнении какого либо процесса.
Промежуточные итоги

Итак. Существует организм под название Бизнес. Этот организм, ежедневно выполняет какие-то рутинные операции, и эти операции можно проанализировать, и представить виде диаграмм. Важным вопросом является вопрос: «Зачем это необходимо?». Прежде всего, для того, что бы создать стабильно работающий, высоко технологичный инструмент. Важно понимать, если у Вас нет подобных «технологических карт» — значит, Вы и Ваш бизнес зависит от конкретных людей. Возможно от Вас, возможно от кого-то из Ваших сотрудников. Так же, перенеся часть технологических операций на бумагу, Вы делаете свой бизнес более прозрачным для Вас и Ваших партнеров и сотрудников.

Стратегический уровень

С этого уровня начинается анализ бизнес процессов компании. Как правило, для того, что бы определить, как работает Ваша компания, необходимо смотреть сверху. На этом уровне определяются функции Ваших подразделений и сотрудники. Информационные и материальные потоки. Общие принципы взаимодействия подразделений внутри компании. При этом в процессе стратегического анализа достигается контроль непротиворечивости общей схемы работы. При построении модели, Вы сможете определить: достаточно ли информации поступает Вашим сотрудникам, верно ли распределена ответственность и полномочия между сотрудниками, корректно ли выстроены отношения между подразделениями. Как правило, проведение анализа на действующем предприятии дает очень много пищи к размышлению для высшего руководства компании. В процессе оперативной работы, подчас, невозможно выявить избыточные звенья цепи, пересечение зон ответственности. Все эти вопросы находят свое отражение в эффективности и качестве работы предприятия, и могут выплыть на поверхность самостоятельно, но тогда ущерб будет значительно выше. Для этих целей, как правило, используется методология SADT.

Оперативный уровень.

Выстроить корректную работу компании, исходя из моделей высокого уровня, намного проще чем, без таких моделей. Тем не менее, эти модели определяют «Политику партии». Если Ваша цель, сделать часть операций технологичными, необходимо начать построение технологических карт или Work Flow – диаграмм. В этих диаграммах представлена последовательность действий каждого сотрудника компании при выполнении той или иной задачи. Отличительной особенностью таких диаграмм является четкая связь двух сущностей. Событие – Действие. Ни один сотрудник не должен начинать действовать, пока не произойдет искомое событие, и не одно событие не может не вызывать действий.
В данной статье я приведу пример Work Flow диаграмм для нескольких бизнес процессов.

1. Прием заказа клиента
2. Обработка заказа клиента
3. Заказ товара поставщику

Напоминаю, целью данной статьи не является изложение методик моделирования. В связи с этим диаграммы построены без использования какой-либо нотации.

На первой диаграмме представлен типичный вариант процесса приема заказов от клиентов. Приблизительно, таким образом, построен этот процесс и на Вашем предприятии. Давайте прокомментируем диаграмму.

Как мы видим, процесс инициируется событиями. В данном случае событиями являются прием Факса, Звонка или электронной почты. Контролирует это событие секретарь (Reception). Он определяет, есть ли на месте ответственный менеджер, и в случае его отсутствия перенаправляет событие руководителю отдела. Обратите внимание, отсутствие ответственного менеджера, является критическим событием для неопытного секретаря. В результате он стал бы принимать заказ самостоятельно, отправил бы к первому свободному менеджеру или вообще предложил перезвонить через недельку. Подобным образом невозможно определить все критические ситуации, но от большинства из них можно застраховаться. Далее менеджер фиксирует заказ, и при необходимости передает его ответственному менеджеру.

На второй диаграмме важно отметить, что требования передаются складу, но бизнес процесс комплектации заказа не рассматривается. Таким образом, мы определили: что завершение этого бизнес процесса инициирует событие, для склада.

Я повторяю, диаграммы выполнены без соблюдения какой-либо из нотаций. Они наглядны, и служат только для примера. Хочу обратить Ваше внимание на то, что одни и те же объекты встречаются на нескольких диаграммах.

Начнем с документа «Заказы клиентов». Мы видим, что эти документы создаются при выполнении процесса «Прием заказа от клиента». На диаграмме четко видно, кто и когда создает эти документы. На второй диаграмме мы видим, зачем они создаются. Таким образом, построив диаграммы на все Ваши бизнес процессы, можно выявить избыточные действия сотрудников. С помощью этих диаграмм можно проследить взаимосвязь документов в компании, порядок их формирования и многое другое.
Тем не менее, целью создания этих диаграмм является определение рабочих инструкций для сотрудников, и по первой и второй диаграмме видно, что менеджер по продажам выполняет следующие функции:

• Прием заказа от клиента и оформление документа «Заказ клиента»
• Оформление заявок на резервирование товара
• Формирование заявок на закупку
• Оформление требований на комплектацию и передачу их на склад.

Можно четко определить зону ответственности менеджера, явно определены полномочия.
Одно только построение таких моделей поможет Вам выявить ряд серьезных проблем в организации.
Хотелось бы немного забежать вперед. Я обращаю Ваше внимание, что полученные диаграммы наглядно демонстрируют потоки информации, и последовательности деятельности.

Документооборот (Doc flow)

На основе построенных нами диаграмм мы можем выстроить диаграммы документооборота.
При построении схемы документооборота, четко определяются следующие данные:

• Название документа
• Назначение
• Обязательные реквизиты
• Кто и когда создает документ
• Куда поступает созданный документ

Построим эту схему для одного документа.

Название документа:

Назначение Обязательные реквизиты

• Код клиента
• Автор
• Ответственный
• Дата заказа
• Дата оплаты
• Требуемая дата отгрузки
• Список товара, требуемого клиенту (с указанием количества)
• Тип цен

Автор Причина создания Получатель Примечания

Хочу обратить Ваше внимание на то, что документ создается Менеджером, но направляется только к Ответственному менеджеру. Процесс приема заказа от клиента в крупных, транснациональных корпорациях, как правило, не отличается от этого процесса в небольшой фирме. Разница лишь в том, какое количество человек в этом процессе задействовано. Иногда Роль секретаря выполняет менеджер по продажам. Именно по ролям необходимо строить описание бизнес процессов, таким образом, при увеличении Вашего бизнеса, Вы будете просто перераспределять роли, вместо того, что бы менять бизнес процессы.

РОЛЬ – Набор полномочий, зон ответственности и квалификационных требований, определяемых совокупностью выполняемых действий.
Понятие Роль является стержнем построения систем документооборота. От того, насколько Вы грамотно определите роли, зависит успешность и эффективность Вашего документооборота.

Учитесь на чужих ошибках

Мы построили с Вами диаграммы наших Бизнес процессов. Определили документооборот в компании, казалось бы, все вокруг сразу покроется толстым слоем шоколада. Но к несчастью это не так. Прежде всего, потому, что в процессе моделирования мы могли что-нибудь упустить, или смоделировать не верно. Если мы все сделали правильно, и наши модели являются образцом логичности и завершенности, необходимо что бы сотрудники использовали эти модели. И даже если все вышеназванное у нас в полном порядке, нельзя забывать что рыночные условия, а значит и наши правила поведения динамично меняются. Я предполагаю вопрос «А зачем же мы все это делали?». На самом деле, сделав это один раз, Вы уже окажетесь на следующей ступени развития компании. Тем не менее, проведение подобных мероприятий, дело затратное, и безусловно никому не хотелось бы проводить ее скажем ежегодно (хотя я знаю компании которые делают это существенно чаще). Именно по этому, в систему документооборота необходимо заложить средства обратной связи. В системе качества ISO 9000 средствами обратной связи являются аудиты и жалобы клиентов. Безусловно, это лучше чем ничего, тем не менее, аудит не может быть объективной мерой контроля корректности системы. Наиболее действенным индикатором проблем в технологии являются жалобы клиентов, но здесь очень важно понимать, что жалуются не более 10 % клиентов. Остальные просто уйдут от Вас к Вашим конкурентам. Следить за работой компании лично на протяжении 365 дней в году, просто не возможно. По этому, необходимо при разработке системы документооборота, определить критические состояния для документа. Так например, если Заказ клиента не обработан в течении 2х дней с момента поступления, необходимо бить тревогу. Вовремя обнаруживая критические ситуации, Вы сможете своевременно корректировать бизнес процессы компании, в результате чего, Ваши модели будут меняться вместе с Вашей компанией, и никогда не устареют.

Итоги

Внедрение в компании системы документооборота, и формализация Ваших бизнес процессов может подтолкнуть компанию к новой ступени, на пути ее развития. К сожалению, это не гарантирует лидирующее положение на рынке, высокий уровень рентабельности и прочее. К сожалению сама по себе, эта система не гарантирует даже стабильность качества работы. Как я уже говорил, все, что описано в статье, всего лишь инструменты и методики. Для того, что бы они приносили эффект, эти инструменты необходимо «подогнать» под Вашу компанию, и самое главное использовать. Использование этого инструмента позволит Вам добиться большей стабильности в работе предприятия, и значительно увеличить управляемость компании.
В следующей статье, я покажу как системы документооборота, взаимосвязаны с системами управления знаниями.

Источник

Маркетинг-Продажи-Директор: как сделать бизнес-процессы в этом треугольнике прозрачными

Эту статью мы написали для спецпроекта Cossa. Спасибо им за него!

Реклама работает, продажи отвечают на звонки, а продаж при этом больше не становится? Маркетинг говорит, что менеджеры плохо работают с клиентами: продукт не знают, на звонки не отвечают и вообще не продают. Менеджеры отвечают, что это все проделки маркетинга — они приводят спам, а не лиды, кому там продавать? Директор смотрит на это со стороны, тихо воет и периодически устраивает разнос всем и сразу. Однако ситуацию это не меняет: клиентов и денег как не становилось больше, так и не становится.

Что значит «прозрачность» и как создать её в вашей компании

У каждого отдела есть свои обязанности: маркетологи привлекают потенциальных клиентов, менеджеры — продают. При этом один отдел не понимает, как работает другой, а директор не понимает, почему все эти люди работают, но желаемых результатов нет.

Чтобы исправить эту ситуацию, нужно, чтобы у каждого отдела была прозрачная система метрик и их учёта. Тогда и директору картина происходящего будет понятна.

Эту задачу часто решают внедрением CRM + систем сквозной аналитики рекламы, и это хорошо. Но внедрять CRM в отдел продаж — это долго, сложно, а иногда и очень дорого. Люди будут сопротивляться новым правилам. Аналитика будет рушиться, потому что кто-то что-то забыл изменить в карточке клиента. Да и результата «здесь и сейчас» вы не получите — на то, чтобы наладить такой бизнес-процесс, нужно время.

Свежий пример такой «прозрачности» я недавно заметила на Facebook:
Уверена, вы свою работу путать и усложнять не хотите. Как тогда быть?

Есть довольно простые и недорогие сервисы, которые изначально под решение проблем с бизнес-процессами не заточены, однако могут выполнять такую функцию. Это всяческие онлайн-консультанты и коллтрекинги — главное, чтобы их можно было интегрировать между собой или пробрасывать данные в единый дашборд (например, в Google Data Studio) или, на худой конец, была возможность гостевого доступа, чтобы маркетинг мог смотреть данные по работе продаж, и наоборот.

Продажи → Маркетинг

Итак, главное возражение отдела продаж — маркетинг приводит не лиды, а спам.

Чтобы это проверить, мы настроили трекинг всех обращений с рекламы: звонков, сообщений в чат на сайте, обратных звонков и так далее. И внедрили правило для менеджеров — классифицировать обращение, как только диалог с клиентом окончен:
Классы предустановлены: мы делим их по сервисам, чтобы понимать, сколько новых клиентов пришло по каждому из них, а также на сопроводительные и деструктивные классы:
Соответственно, чем больше лидов и допродаж — тем лучше, чем больше спама и прочего — тем хуже. У вас классификация может быть иная, все зависит от специфики бизнеса. Например, кто-то классифицирует обращения по маржинальности продуктов, кто-то — по направлениям деятельности (актуально для медцентров), список длинный.

Дальше мы (маркетологи) в режиме реального времени смотрим, какие обращения приходят в отдел продаж: лид или спам и нецелевые? Проверяем правильность классов: читаем переписки и расшифровки звонков. Если нецелевых и правда много — проверяем источники таких обращений: какая рекламная кампания генерит мусорные обращения, какая площадка? Когда находим закономерность — вносим изменения в рекламные кампании, тем самым снижая количество нецелевых.
И вот уже менеджеры не могут сказать, что маркетинг приводит один спам — и у тех, и у других есть наглядная картина происходящего.

Когда ситуация по конкретному обращению спорная, слушаем запись разговора или читаем диалог и принимаем решение по установке класса совместно с руководителем отдела продаж.

Бизнес-процесс

Маркетинг → Продажи

Возражение маркетинга — менеджеры плохо обрабатывают входящие лиды. Здесь без работы руками не обойдешься: на первых порах придется просматривать и прослушивать подряд все разговоры с клиентами.

Если у нас есть какие-то замечания или мы видим точки роста — сообщаем руководителю отдела продаж:
Так возражение «плохо продают» снимается или находятся конкретные слабые места, которые нужно проработать. Маркетинг спокоен — лиды обрабатываются как надо.

Судя по кейсам наших клиентов, прослушка звонков часто помогает вскрыть проблемы в бизнесе в целом. Например, в кейсе оконной компании оказалось, что лидов много, а вот замерщиков для выезда — нет. При этом и менеджеры работали плохо — несвоевременно оповещали производство о заказе, не могли рассказать клиенту о рассрочке и вовсе не перезванивали. Из-за этого клиенты и рекламный бюджет сливались в трубу, а репутация компании в сети обрастала негативом.

Еще мы неоднократно слышали истории, как маркетологи агентства находили проблемы в отделе продаж своего клиента, но тот не хотел ничего менять. Тут уж хозяин — барин.

Бизнес-процесс

Директор → Продажи

Когда коммуникация между маркетингом и продажами налажена, а очевидные проблемы устранены, компания точно начнёт работать эффективнее и приносить больше денег.

Где заканчивается ответственность трафик-менеджера?

Для этого мы подключили ОКО — автоматическую оценку качества обслуживания во всех каналах связи. В конце диалога система просит клиента оценить работу менеджера от 1 до 5 и оставить комментарий. Как правило, в оценке ниже 3 звезд клиент всегда поясняет свое решение.

Уведомление об оценке мгновенно улетает на почту всем ответственным, а в нашем случае еще и в корпоративный Slack:
В уведомлении есть гиперссылка на переписку, к которой относится оценка — можно перейти и посмотреть, что порадовало или, наоборот, расстроило клиента.

При оценке ниже 2-х звезд ответственный менеджер должен отписаться в комментариях, что пошло не так, а также связаться с клиентом и устранить негатив.

• быстро находить сотрудников, которые плохо знают продукт,
• находить проблемы или недоработки в продукте. Иногда клиент возмущен не работой менеджера, а качеством или возможностями продукта — директору важно это знать,
• отрабатывать негатив до того, как он распространится по сети,
• в целом следить за тем, насколько клиенты довольны вашим клиентским сервисом.

Поэтому руководитель отдела продаж может менять или убирать оценку, чтобы все они были справедливыми.

Бизнес-процессы

1. Клиент недоволен → ответственный менеджер поясняет ситуацию руководителю и связывается с клиентом, чтобы снять негатив → директор следит за оценками по продукту.
2. Если товар/услугу невозможно продать из-за работы склада или других факторов, менеджер должен оставить комментарий об этом в карточке клиента → директор проверяет комментарии.
3. Директор проверяет статистику за месяц → поощряет лучших, разбирается, что не так с худшими.

Директор → Маркетинг

Тут все немного сложнее, потому что у директора компании зачастую недостаточно маркетинговых компетенций, чтобы оценить работу сотрудников на уровне качества объявления.

Как оценивать? Во-первых, по количеству лидов — эти данные есть в таблице, которую вы видели в разделе «Продажи → Маркетинг». А во-вторых, по стоимости лида.

Для начала нужно определить, сколько денег компания может потратить на привлечение одного клиента. А затем проверять — держится маркетинг в рамках этого показателя или нет.

Источник