Руководство предприятия планирует диверсифицировать свою деятельность

Диверсификация: анализ и выбор стратегии

Статья о диверсификации бизнеса. Поможет выполнить стратегический анализ и наметить пути решения проблем.

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Зачем нужна диверсификация?

• снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

Цели и задачи диверсификации

В целом диверсификация позволяет фирме добиваться поставленных целей и решать социально-экономические задачи трех уровней приоритетности:

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Стратегический анализ возможностей диверсификации

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

1. Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
2. Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
3. Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

Этапы диверсификации

1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:

• достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
• особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
• характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
• направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
• шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
• использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
• соотношения инвестиций по разным подразделениям.

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности отрасли, как самой по себе, так и относительно других отраслей. На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

4. Сравнение хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:

• относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
• способности конкурировать по цене и качеству;
• возможности разработки новой продукции;
• степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
• прибыльности по сравнению с конкурентами;
• знания потребностей клиентов и рынка в целом;
• производственных возможностей;
• маркетинговой деятельности;
• репутации, известности торговой марки;
• уровня управления.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация). Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

Что дает анализ?

Анализ дает ответы на следующие вопросы:

1. Много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях?
2. Сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада)?
3. Достаточно ли у компании источников финансирования?
4. Обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности?
5. Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем?
6. Есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается?
7. Каково ее конкурентное положение в целом?

Стратегии диверсификации

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы. Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:

Стратегия поглощения

Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.

Диверсификация «с нуля»

Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр. Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.

Создание совместных предприятий

Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

Проникновение в родственные отрасли

Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.) Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

• покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
• совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Проникновение в неродственные отрасли

Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации — проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования. Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

Типы диверсифицированных компаний:

1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия. Основными функциями органов управления такой фирмы являются: управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов; формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией; обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта; осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии недиверсифицированной фирмы

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:

• частичный отказ от стратегии концентрации;
• покупка других фирм в той же отрасли;
• связанная диверсификация;
• ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.

2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:

• продолжение концентрации в данной области;
• международная диверсификация (экспансия);
• связанная диверсификация.

3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:

• пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
• слияние с конкурирующей компанией;
• диверсификацию;
• «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),

4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:

• международная диверсификация (экспансия);
• диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
• вертикальная интеграция;
• продолжение концентрации.

Источник

Диверсификация компании: особенности планирования

Каждая компания стремится развиваться. Некоторые компании выбирают развитие в одной отрасли, пошагово завоевывая рынок в определенном сегменте. Другие же, напротив, развивают различные направления.

Одной из самых одиозных диверсифицированных групп является Virgin Group. Это самый неформальный конгломерат компаний на планете. Никто не может точно сказать, сколько компаний в него входят. Вместе с тем можно выделить такие компании, как Virgin Vision (кинопродукция), Virgin Developments (розничная торговля и недвижимость, разработки по этой теме), Virgin Games (компьютерные игры), Virgin Atlantic Airlines (авиакомпания), Virgin Money (банковские услуги) и Virgin Trains (железнодорожные перевозки).

Российским компаниям далеко до такой диверсификации. Однако и среди них есть примеры диверсифицированных холдингов и компаний («Интеррос», «Объединенные машиностроительные заводы», «Северсталь», «Ленстройматериалы»).

Конечно, планирование деятельности в таких компаниях заметно отличается от планирования в одной конкретной отрасли.

Плюсы и минусы диверсификации

Скептики говорят, что «нельзя скрестить бульдога с носорогом», поэтому диверсифицированные разнонаправленные компании плохо управляются, могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений, и т. д.

Оптимисты же заявляют, что диверсифицированные компании более устойчивы, поскольку «одна голова хорошо, а две — лучше». И когда этих голов или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится похожа на бессмертного Змея Горыныча, который более устойчив к кризисным явлениям, рейдерским захватам и т. п. Диверсификация деятельности, осуществляемая по принципу «не класть все яйца в одну картину», позволяет защитить инвестиции и капитал.

Плюсы и минусы диверсификации компании представлены в табл. 1.

Таблица 1. Плюсы и минусы диверсификации

Минусы диверсификации

Плюсы диверсификации

Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений

Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов

Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса

Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса

Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании

Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента

Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями

Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями

Сущность связанной и несвязанной диверсификации деятельности предприятия.

В России чаще всего встречается связанная диверсификация. Например, компания, которая занимается производством программного обеспечения для компьютеров, открывает новое направление, связанное с разработкой компьютерных игр, приложений для мобильных телефонов. Или же авиакомпания открывает подразделение, обеспечивающее техническое обслуживание самолетов, а также подразделение, обеспечивающее страхование.

Преимуществом связанной диверсификации является то, что фактически новое направление связано с основным видом бизнеса, компания не будет тратить дополнительные средства на приобретение аналогичных услуг или товаров у конкурентов, следовательно, сохранит конкурентное преимущество. Еще одним преимуществом является использование возможностей смежной отрасли.

Одним из видов связанной диверсификации является расширение производственной цепочки. Новый продукт или услуга могут выпускаться под уже имеющимся брендом, например расширение бренда Nivea, или же под новым брендом. Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетинга.

Реже встречается несвязанная диверсификация. Такой вид диверсификации является более рискованным, поскольку компания начинает развивать вид деятельности, прямо не связанный с основным производством, следовательно, тяжелее спрогнозировать риски, привязать вспомогательное производство к основному виду деятельности. Вместе с тем принцип такой диверсификации заключается в развитии самого перспективного на данный момент направления бизнеса, которое представляет наибольший интерес для владельца. В качестве примера российского бренда назовем «Тинькофф» (в разное время ассоциировался с торговлей электротехникой, производством пельменей, ресторанным и банковским бизнесом).

Планирование нового направления в компании

В вопросе диверсификации бизнеса очень важны процессы планирования и бюджетирования.

Планируя создание нового направления в бизнесе и диверсификацию, следует спланировать не только возможные экономические выгоды от создания нового направления, но и затраты, связанные с созданием, а также возможные риски.

Наиболее популярными вариантами открытия нового направления и входа в новый бизнес являются:

• приобретение действующего бизнеса (сделки слияний и поглощений);
• создание нового направления внутри работающего производства (открытие филиалов, представительств, новых компаний);
• создание совместного предприятия.

В последнее время все большее развитие получают сделки слияний и поглощений. Преимущество приобретения готового бизнеса заключается в быстром выходе на целевой рынок, наличии налаженных бизнес-связей, покупателей товаров, услуг. Кроме того, снижаются затраты, связанные с необходимостью приобретения новых станков, оборудования, технологического опыта, а также затраты на рекламу.

В качестве рисков можно назвать риск покупки готового бизнеса с долгами и риск переоценки стоимости приобретаемой компании.

В случае создания новой компании она будет органично встроена «под зонтик» всей корпорации. Вместе с тем в этом случае при планировании затрат необходимо предусмотреть не только затраты на создание нового бизнес-направления, но и на создание каналов сбыта, затраты на рекламу. Кроме того, новая организация должна будет преодолеть барьеры на входе, осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т. д.

Зато в данном случае отсутствуют риски, связанные с выявлением долгов, и иные риски, связанные с приобретением готового бизнеса.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, создание совместных предприятий имеет смысл, когда результатом объединения ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний является организация, обладающая всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами — порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

При этом следует помнить о том, что, не имея контрольного пакета акций, компания не может принимать решения, не может рассчитывать на получение 100 % прибыли. Расходы будут меньше, чем в случае сделок слияния или поглощения и создания новой компании, но и доходы будут меньше.

Выбор варианта управленческого решения с целью диверсификации бизнеса рассмотрим на примере.

Пример

Компания создает новое бизнес-направление, связанное с консалтинговыми услугами. Соответственно, готовится проект управленческого решения, включающий в себя данные планового отдела в отношении доходов и расходов, срока окупаемости, а также рисков (табл. 2).

Таблица 2. Выбор варианта управленческого решения с целью диверсификации бизнеса

Показатель

Вариант 1 — приобретение готовой компании

Вариант 2 — создание компании на базе работающего бизнеса

Вариант 3 — создание совместного предприятия с долей 30 %

Источник