Руководитель стратег своей компании

Стратегический менеджмент в лицах

Генеральный директор по определению не может быть специалистом во всех процессах, которыми он руководит. И если о финансовом менеджменте или маркетинге в своем сегменте рынка он может иметь достаточно детальное представление, то уровень компетенции первого лица в конструкторско-технологических процессах как производственного, так и инновационного плана, обычно, существенно ниже.

Но если на оперативном уровне можно разумно делегировать полномочия и управлять профессионалами по конечному результату, то на стратегическом уровне, необходимо организовать управление, в чем разбираешься лишь поверхностно, учитывая, что абсолютное большинство генеральных директоров являются ярко выраженными тактическими лидерами, т.е. плохими стратегами.

Тем более что стратегическая деятельность предполагает существенно большую долю креатива, чем оперативная, а организовать коллективный творческий процесс на порядок сложнее, чем наладить производственные процессы на конвейере или бизнес-процессы в отделе продаж.

Разумеется, у стратегического менеджмента есть целый ряд классических методов внедрения стратегии. Это система сбалансированных показателей и цикл Деминга, TQM и ключевые показатели эффективности, шесть сигм и ряд других. Но у всех этих методов есть ряд общих недостатков:

• в современных реалиях далеко не всегда есть возможность определения используемых показателей с приемлемой точностью и затратами;
• эффективность их использования снижается при высоких темпах изменения внешних условий;
• сложность корректного сравнения количественных и качественных показателей и корректного замера ряда качественных показателей;
• задекларированная универсальность, как отсутствие ориентации на личностные качества и врожденные предрасположенностей конкретных топов, которые применяют эти методы.

Недостаточная эффективность этих методов подтверждается тем, что предприятия в свое время их разработавшие или внедрившие первыми, либо перестали быть лидерами своих сегментов рынка, либо вообще их покинули.

Часто корпоративная стратегия напоминает мед в горшочке у Винни Пуха – тот, который если есть, то его сразу нет. Либо детально разработанная стратегия быстро разбивается о рифы суровых и быстро меняющихся внешних условий. Либо стратегия существует в настолько общем и не конкретном виде, что превращается в пустой набор лозунгов и пожеланий.

Поэтому снова приходится возвращаться к истокам, признавая, что человек есть мера всего. Таким образом, стратег – это тот, кто имеет ярко выраженную врожденную предрасположенность к стратегической деятельности. Как любая творческая деятельность, она не может быть разложена на элементарные составляющие, доступные для копирования другими с тем же результатом. А имеющийся инструментарий стратегического менеджмента является вспомогательным. Он призван лишь облегчить выполнение творческой функции стратега, и более детально визуализировать ее логику и выводы для коллектива в целом. Образно говоря, если стратегическую деятельность сравнить с другой творческой деятельностью, например, сочинением музыки, то формирование и реализация стратегии на основе векового опыта аналогична написанию музыки от руки на нотной бумаге. А с использованием модных стратегических методов аналогично написанию музыки с помощью компьютерных программ. Конечно, для тех, кто умеет сочинять музыку и на компьютере, и от руки, делать это на компьютере гораздо удобнее, но в итоге на качество музыки мало влияет то, как она была записана композитором.

Поэтому, не претендуя на истину в последней инстанции, хотелось дать несколько рекомендаций по организации стратегической деятельности и сопряжения стратегического управления со специализированными методами оперативного управления.

Увлечение модными методами визуализации и детализации стратегического менеджмента совершенно незаслуженно отодвинуло на второй план веками проверенные стратегические каноны

Понятно, что те, кто скромно именует себя гуру современного стратегического менеджмента, очень не хотят признавать, что в стратегической деятельности все принципиально новое было придумано еще во времена Сунь Цзы. Они всячески избегают использования в корпоративной стратегии терминологии и методов военной стратегии, хотя по сути это есть прямая аналогия. А новые методы визуализации, оформления и унификации выдают за содержательную альтернативу классическому знанию прошлых веков. Поэтому больше изучайте классику и не поддавайтесь рекламе всесилия новых универсальных стратегических методов. Не стесняйтесь широко использовать классические терминологию и фундаментальные принципы военной стратегии в стратегии корпоративной. Это то же самое, только прошедшее проверку временем и изложено другим языком.

Стратегическое управление является фронтальным, а не иерархическим

Это управление на уровне мобильных рабочих (боевых) групп, а не жесткого штатного расписания. Поэтому не стоит чрезмерно уделять внимание и детализировать стратегии штатных подразделений – все равно стратегию будут определять и реализовывать функциональные рабочие группы. Возьмем распространенный пример: кандидату на должность руководителя отдела продаж предлагают разработать стратегию отдела. Во-первых, хороший специалист по продажам – заведомо плохой стратег, т.е. составлять стратегию развития своего отдела он в принципе не должен. От него даже нельзя требовать ее полного понимания! Во-вторых, для составления стратегии развития отдела необходимо детальное знание не только внутренних и внешних условий его функционирования, но общей корпоративной стратегии в целом, чего у кандидатов, как правило, еще нет. В-третьих, оценить полученный результат может только другой стратег, которым обычно не является ни руководитель HR-департамента, ни прямой начальник руководителя отдела продаж. И, наконец, в-четвертых, реальное стратегическое управление осуществляется не на уровне отделов, а на уровне рабочих групп, в которых, толковый организатор продаж, как ярко выраженный тактический руководитель, будет играть далеко не ведущую роль.

Стратегическое управление это управление не столько профессиональными компетенциями, сколько психологическими предрасположенностями

В нашем примере у хорошего руководителя отдела продаж и так полно дел, чтобы его дополнительно загружать по заведомо слабым стратегическим функциям. Привлекать к разработке и конкретизации стратегии следует всех сотрудников, имеющих предрасположенность к стратегической деятельности без оглядки на их профессиональные компетенции. Таких людей сравнительно немного – их нужно выявлять заранее и обязательно включать в состав стратегических рабочих групп. В том же отделе продаж наверняка есть сотрудник с предрасположенностью к стратегической деятельности. Задача стратега найти и использовать его сильные функции. Задача HR – разработать и согласовать не только систему компенсации слабых функций этого сотрудника, но и его потенциальную карьеру. Ведь, скорее всего он является не самым лучшим менеджером по продажам, и сделать линейную карьеру ему не удастся. Остальные сотрудники, независимо от их должностей, как солдаты, просто должны знать свой маневр и иметь тактическую свободу в достижении поставленной стратегической цели. В этом и состоит цель любой детализации, визуализации и унификации стратегического процесса. И то, как это делали в войсках, которыми командовал Суворов или в Вермахте или в корпусе морской пехоты США было не менее эффективно, чем это реализовано в модных методах стратегического менеджмента. Времени и сил для осознанного понимания своего стратегического маневра непосредственными исполнителями не жалели.

Что главное в работе стратега и как его оценить?

Никакая стратегия невозможна без прогнозирования, как изменения внешней среды, так и действий конкурентов. Если стратег их верно сумеет предвидеть, но предложит совершенно неадекватную стратегию, то это, скорее всего, заранее заметят генеральный директор или другой тактический руководитель, например, финансовый директор. Таким образом, ущерб если будет, то минимальным. А если стратег предложит замечательную стратегию, основанную на ошибочном видении изменений внешних условий и действий конкурентов, то в этом случае последствия могут быть плачевными. Поэтому не надо оценивать стратега по его образованию и опыту работы в аналогичных структурах. Не надо оценивать стратега по знанию модных западных методик визуализации и детализации, от которых мало проку в суровых местных условиях. Стратега надо оценивать по адекватности его видения изменений внешних условий и действий конкурентов, выполненного в прошлые годы, т.е. по его прогнозам. Эта оценка доступна и не специалисту. Но нужно учитывать, что стратегическое прогнозирование, не важно научное или экспертное, – это прогнозирование преимущественно качественных показателей. Посмотрите, к примеру, какой сценарий развития кризиса был взят за основу при формировании стратегии в 2008-2009 годах. Ведь если стратег ошибся в этом ключевом пункте, то, несмотря на применение всех модных методов стратегического менеджмента, реализовать эту стратегию без ряда кардинальных и затратных корректировок было заранее невозможно.

Рабочие группы по разработке, детализации и корректировке стратегии формируются преимущественно из специалистов с предрасположенностью к стратегической деятельности

Это могут быть сотрудники как данного направления (отдела), так по одному из смежных. В то же время без привлечения руководителей линейных подразделений тоже не обойтись. Если они не являются стратегами, они лучше знают детали и хорошо критикуют. Третий обязательный элемент состава эффективной стратегической группы это этические посредники. Желательно привлечение того этического посредника, через которого осуществляется взаимодействие генерального директора и директора по стратегии. Профессиональные навыки этических посредников значения не имеют.

Место директора по стратегии в иерархической вертикали корпоративного управления соответствует позиции начальника штаба в военной вертикали управления

Только начальник штаба в отсутствие командира может отдавать приказы от его имени. Кроме того, директор по стратегии совместно с этическим посредником может компенсировать другие слабые функции первого лица. Например, если генеральный директор является интровертом, то зам. по стратегии может быть публичным лицом корпорации. Также зам. по стратегии является идеологом фирмы. Совместно с этическим посредником они формируют корпоративную культуру. Стратег определяет ее содержательную часть, этический посредник – этическую. Причем, опять-таки, можно долго изучать ряд эффективных современных методов формирования и развития корпоративной культуры и постоянно уделять этому много времени. А можно правильно подобрать стратега и этического посредника и посмотреть, как это будет происходить на преимущественно подсознательном уровне, поскольку для этой пары это будет естественным поведением. При этом не надо противопоставлять современные рациональные методы ни вековой мудрости, ни интуитивно правильному поведению грамотно подобранного персонала. Ведь, человек с высоким уровнем предрасположенности к тому или иному типу деятельности постигает ее теоретические основы легко и без усилий, а использует естественно и гармонично. Другое дело, что чем выше уровень квалификации сотрудника и чем выше творческое, креативное начало в его деятельности, тем больше доля врожденной предрасположенности в его успехе. И тем меньшая доля в его успехе рациональных составляющих, т.е. тех, которые раскладываются на элементарные функции, воспроизводимые другими с тем же результатом.

Источник

Директор по стратегии — Chief strategy officer

Директор по стратегии ( CSO ), или главный стратег , является исполнительной ответственностью за содействие главного исполнительного директора (CEO) с разработкой, связей, выполнения и поддержания корпоративных стратегических инициатив. Некоторые компании присваивают звание главного коммерческого директора своим руководителям высшего звена, которые занимают высшую стратегическую роль.

Потребность в должности ОГО может быть объяснена тем, что у генеральных директоров меньше времени уделять стратегии, а также неопределенность среды, которая увеличивает потребность в профессиональной разработке стратегии. В результате позиция может быть замечена в академических , некоммерческих и корпоративных организациях. В последние годы популярность позиции ОГО возросла, о чем свидетельствует большое количество американских компаний (почти 50% фирм S&P 500 ), которые создали должности ОГО в своих высших управленческих командах.

СОДЕРЖАНИЕ

Обязанности

ОГО выполняет роль консультантов и участников сделок; как лидер, так и исполнитель, несущие ответственность за формулировку корпоративной стратегии, а также за обеспечение того, чтобы выполнение стратегии поддерживало элементы стратегии. CSO иногда действует как своего рода «мини-генеральный директор», человек, который должен смотреть на проблемы, стоящие перед компанией, с такой же широкой точки зрения, как и главный исполнительный директор. Этот уникальный опыт требует разнообразного опыта работы и должен включать в себя как творческое мышление, так и влиятельного сотрудника. Во многих случаях на ОГО могут возложить ответственность за общее развитие бизнеса, включая выявление пробелов в бизнес-портфеле или портфелях возможностей. Затем они принимают решения о создании, покупке или партнерстве, чтобы наилучшим образом заполнить эти пробелы. В сферу компетенции банкира также входит разработка и контроль программы слияний и поглощений компании, а также разработка и обсуждение стратегических партнерств. Обязанности по слияниям и поглощениям часто включают в себя как выявление и выполнение сделок, так и управление интеграцией после слияния. Роль развития бизнеса может также включать в себя лицензионные сделки и венчурные инвестиции, которые поддерживают стратегическую повестку дня. ОГО часто являются руководителями, которые носили много шляп в различных компаниях или агентствах, прежде чем взять на себя обязанности и задачи, связанные с названием должности.

Типичные обязанности ОГО включают:

• Разработайте всеобъемлющий стратегический план и стратегию роста, сотрудничая с генеральным директором, высшим руководством и советом директоров.
• Анализируйте динамику рынка, изменения доли рынка и характеристики продуктовой линейки.
• Выявлять и часто реализовывать важные капитальные проекты, совместные предприятия, потенциальные объекты слияний и поглощений и другие возможности стратегического партнерства.
• Выявите и сообщите о стратегических рисках.
• Информирование и реализация стратегии компании внутри и вне компании, чтобы все сотрудники, партнеры, поставщики и подрядчики понимали стратегический план компании и то, как он выполняет общие цели компании.
• Принятие решений, обеспечивающих улучшение в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
• Установление и анализ ключевых стратегических приоритетов и их воплощение в комплексный стратегический план.
• Контроль выполнения стратегического плана
• Содействие и продвижение ключевых стратегических инициатив на начальном этапе.
• Обеспечение того, чтобы проекты стратегического планирования департамента / подразделения отражали стратегические приоритеты организации.
• Партнерство с руководством учреждения, специальными комитетами и консультантами для поддержки реализации ключевых инициатив
• Разработка инклюзивных процессов планирования.
• Преобразование стратегий в действенные и количественные планы
• Мобилизация и управление командами людей, отвечающих за реализацию стратегий.
• Выступает в качестве ресурса в организации для повышения общей согласованности стратегических планов.
• Выполнение продажи и продажи
• Сотрудничайте с финансовым директором для разработки плана капитального ремонта в соответствии со стратегией организации.

С точки зрения роли ОГО, которая значительно варьируется от организации к организации и эволюционирует с течением времени, два основных ролей разработчика стратегии и стратегии реализатором являются наблюдаемыми. Эту дихотомию можно разделить на четыре архетипа ОГО.

• Внутренний консультант: сосредоточен почти исключительно на разработке стратегии.
• Специалист: обладать специальными навыками, которых нет в организации. (например, M&A, корпоративное развитие)
• Коуч: работа по предоставлению информации создателям стратегии и облегчению общения между командами, членами команды и заинтересованными сторонами.
• Агенты изменений: облегчают и активируют трансформацию.

Квалификация

ОГО часто имеют ученые степени, обычно степень магистра делового администрирования (MBA). Многие руководители, занимающие первое место в области стратегии, имеют обширный опыт разработки стратегии, часто в ведущих консалтинговых компаниях. Другие руководители по стратегии имеют опыт работы в сфере корпоративного развития или инвестиционного банкинга. Исследование HBR также показало, что у большинства ОГО есть навыки планирования, функционального или линейного управления в дополнение к своим основным стратегическим навыкам, прежде чем они возьмут на себя главную стратегическую роль.

Главный глобальный стратег

Главный глобальный стратег (CGS) — это одно из высших должностных лиц корпорации, администраторов, корпоративных администраторов, руководителей или исполнительных директоров, отвечающих за глобальную стратегию и внутреннюю и международную экспансию корпорации , компании , организации или агентства. .

Эта позиция относительно нова для частного сектора и отражает влияние глобализации на компании и другие организации, которые стремятся расширить свое влияние, будь то необходимость выжить или использование возможностей.

Ярким примером CGS является Говард Шульц из Starbucks Corporation, который был председателем и генеральным директором ; однако в 2000 году он оставил пост генерального директора и стал главным глобальным стратегом. Шульц вернулся к своей предыдущей роли генерального директора 18 января 2008 года.

Источник