Предложение по улучшению: от идеи до внедрения
На АО «Чепецкий механический завод» проблем с подачей ППУ нет, только за 2016 год было подано более 17 тысяч предложений. В статье рассматривается, как работает система ППУ на предприятии.
Итак, всё начинается несложно. Предложение по улучшению (т.н. ППУ) можно подать на бланке (заявления есть у непосредственных руководителей, можно распечатать самому из системы) или через внутренний портал АО ЧМЗ (ИСУ ППУ). Членам малых групп (МГ) можно даже и на бумаге не оформлять. Достаточно обсудить идею на общем собрании МГ, а лидер МГ поможет ППУ зарегистрировать. В СТО-158, регламентирующем подачу ППУ, прописано, что руководитель должен помогать работнику сформулировать ППУ.
После регистрации ППУ в системе, ему присваивается категория, назначается ответственный за реализацию.
1 категория присваивается предложениям, которые помогают улучшать условия труда (УУ). К таким относятся предложения по совершенствованию существующих рабочих процессов, в т.ч. более рационального размещения оборудования, улучшения состояния рабочих мест, доработке офисных алгоритмов. Выплата за них составляет 300 рублей. Внедренная в 2015 году автоматическая система подачи ППУ (ИСУ ППУ) не только регистрирует все ППУ, но и сама заносит авторов ППУ в ведомость на выплату вознаграждения, которая автоматически отправляется сразу после изменения статуса «Зарегистрировано» на «Принято к внедрению». Решение об этом принимает рабочая группа. Именно она определяет целесообразность, значимость ППУ и ответственных за проведение мероприятий. Статусы «Зарегистрировано» на «Принято к испытанию» или «Внедрению» система тоже меняет автоматически.
Арифметика простая: 10 ППУ в месяц по 300 руб. = 3000 рублей – хорошая прибавка к зарплате.
Ко 2 категории относятся предложения по организационно-техническому улучшению (ОТ). Выплата за них составляет 700 рублей. К таким относятся идеи по организации нового процесса (производственного, офисного – например, с изменением планирования, финансирования, систем информации и т.п.) или технические решения (полученные путем конструирования, программирования, расчета или эксперимента), не создающие экономию или позволяющие получить экономический эффект до 50 тыс. руб.
3 категория – наиболее значимые предложения — рационализаторские (РП). Новые и полезные организационные или технические решения, которые позволяют получить экономический эффект за 1 год использования более 50 тыс. руб. После рассмотрения таких на научно-техническом совете предприятия (НТС) и принятии решения «внедрять» выплачивается 1 тыс. руб.
Если же экономический эффект от ППУ свыше 50 тыс. рублей, то вознаграждение рассчитывается в зависимости от экономического эффекта его использования. Считаться он будет после того, как ППУ будет внедрено. Т.е. вознаграждение выплачивается по факту. Объясняется это просто — плановые расходы были одни, а фактические расходы на оборудование или ремонт помещения, например, окажется другим. Для НТС, чтобы перевести в категорию с экономическим эффектом будет достаточно справки от экономиста, что ППУ поможет сэкономить предприятию, например, более 4 тыс. руб.
Иногда для выплаты не надо ждать год. Например, в 2016 году Сергей Горбушин — инженер по обеспечению ж/д транспортом цеха 11, предложил использовать исправные колёсные пары выведенных из эксплуатации (по сроку службы) вагонов для ремонта эксплуатируемых железнодорожных цистерн. Благодаря этому, ЧМЗ сэкономило 1,49 млн. руб. Эффект был подсчитан сразу и подтвержден актом. Вознаграждение составило 72 тыс. руб., соавтор получил 22 тыс. руб. (№182-311-2016-РП). Сумма вознаграждения делится на всех авторов в зависимости от распределения вознаграждения, которое они определили при подаче предложения. Система ИСУ автоматически подсчитывает и авторство.
Кстати, вознаграждение выплачивается не только тем, кто подает ППУ, но и тем, кто активно помогает их внедрять.
В 2016 году, например, участникам процесса подачи и внедрения ППУ было выплачено более 7 млн. руб. Из них 6, 25 млн. руб. выплачено в качестве премии за принятые к внедрению ППУ, около 880 тыс. руб. – авторам рационализаторских предложений за использование их идей. Более 260 тыс. руб. получили сотрудники, активно помогающие внедрять рационализаторские предложения.
Если все мероприятия по внедрению выполнены, статус «Принято к внедрению» меняется на «Внедрено» — последняя ступень реализации ППУ.
ППУ первой группы, как правило, реализуются оперативно. Трудности начинаются на этапе внедрения ППУ других категорий. Недавний опрос по вовлеченности показал, что особую сложность представляет реализация ППУ, в которой задействованы закупочные процедуры (из-за длительности их проведения), а также предложения по внесению изменений в офисные системы SAP, ЕОСДО, поддерживаемые ЗАО «Гринатом».
Всю информацию по ППУ (категория, мероприятия, ответственные за внедрение, измененные документы, дата начала использования предложения) в систему вносит уполномоченный по ИР. Если возникают спорные вопросы по занесению информации в систему – следует обращаться к уполномоченному по ИР.
ЧТО ТАКОЕ ППУ?
Это предложение, направленное на повышение результативности деятельности. Полезное и новое решение.
Полезное, если при реализации, может быть получен экономический, технический или иной эффект, т.е. более высокий результат, чем был раньше.
Новое – это в первую очередь инициативное предложение, т.е. то, которое не вменено функциональными обязанностями и не определено поручением руководителя, которое не явилось следствием исполнения планов и приказов, которое не предусмотрено обязательными нормативными документами предприятия или вышестоящей организации.
К улучшениям могут быть отнесены предложения:
- по более эффективной организации рабочего места или совершенствованию рабочего процесса (производственной и офисной среды),
- технические решения: по изменению конструкции изделий, применяемой технике, по доработке программ, технологии производства, состава материала;
- организационные решения по экономии трудовых и других ресурсов.
ППУ не могут быть признаны предложения, направленные на исправление ошибок и несоответствий или только ставящие задачу, указывающие проблему или эффект, который может быть получен, без конкретного решения или способа достижения.
Не являются улучшениями и однотипные предложения. Например, лаборант предлагает усовершенствованную им тару для сохранного и безопасного переноса анализов из комнаты А в комнату В. Это улучшение, за которое работнику будет выплачено вознаграждение. Но если предлагается использование этой же тары для переноски других анализов или речь идет о другом маршруте (из комнаты В в комнату С), то это предложение не является улучшением, за которым следует премия, т.к. суть его повторяет ППУ, за которое премия уже выплачена.
Подготовила к печати Наталья Плетенева, инфографика — Алиса Коробейникова
Источник
Предложения по совершенствованию деятельности организации (предприятия), структурного подразделения.
В качестве рекомендации по совершенствованию деятельности компании можно порекомендовать следующее:
1) чаще проводить оценку качества работы сотрудников;
2) проводить анализ кадрового состава для максимально рационального распределения кадров, определения недочетов и поиска путей их устранения;
3) проводить мероприятия по сплочению коллектива для снижения возможность конфликтов между функциональными областями;
4) расширение полномочий и их непосредственных руководителей для сокращения цепи команд от руководителя до непосредственного исполнителя и ускорения реакции на внешние изменения;
5) решить проблему с распределением ответственности за устранение возникающих проблем за счет четкого определения должностных обязанностей сотрудников компании и закрепления системы демотивации сотрудников (система штрафов)
Описание практических задач, решаемых обучающимся за время прохождения практики.
Задание1.
Изучить основное содержание устава (законодательная основа, функции, права, ответственность). Организацию управления. Представить организационную структуру управления организации. Функциональные взаимосвязи подразделений и служб. Устав организации состоит из следующих пунктов:
1.Общие положения. Здесь закреплена следующая информация:
-законодательная основа (ГК РФ),
-собственность на баланс,
-ответственность за собственность,
2. Цель и виды деятельности Общества — прописаны цели и виды деятельности. Целью деятельности является получение прибыли от реализации основных видов деятельности. Основные виды деятельности: осуществление проектных, опытно- экспериментальных работ в области туристических и гостиничных услуг, общественном питании, бытовых услуг; оказание гостиничных услуг; предоставление услуг общественного питания; розничная торговля; выполнение строительных, ремонтных и восстановительных работ; оказание транспортных услуг; посредническая и иная деятельность, создание и расширение сети магазинов, палаток , лотков для реализации населению товаров народного потребления; внешнеэкономическая деятельность.
3. Список участников Общества – положение о ведении списка участников и порядка их определения
4.Уставный капитал Общества – прописан размер Уставного капитала – 2584821,00 рублей.
Порядок перехода доли (части доли) участника в уставном капитале Общества другим участникам общества и третьим лицам.
Выход из общества – правила оформления и порядок перехода долей и выхода участников из Общества.
6. Имущество и средства Общества – полномочия Общества по отношению к имеющемуся в собственности имуществу.
Права и обязанности участников Общества
8.Управление Обществом — прописаны органы управления обществом ( Общее собрание участников Общества и Генеральный Директор), их компетенции и полномочия.
Ответственность генерального директора Общества.
10. Аудит – порядок проведения внешнего аудита
Владелец « Гостиница « Бологое» Генеральный директор – Александрова Т.В.
Тип управленческой структуры предприятия: линейно-функциональный, так как структура базируется с одной стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по функциональному признаку. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.
Задание 2.
Таблица 1. Анализ возрастной структуры.
Вывод: наибольшее количество работников — 34% — приходится на категории «от 21 до 30» и «от 41 до 50 лет». Примерно равны категории «до 20 лет» и «от 31 до 40 лет», составляющие соответственно 13% и 16%. Это работники, находящиеся в самом трудоспособном возрасте, а также более чутко реагирующие на изменения внешней среды и более легко к ним адаптирующиеся. Самая малочисленная категория «свыше 50 лет» 3%.
Тип управленческой структуры предприятия: линейно- функциональный , так как структура базируется с одной стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по функциональному признаку.
Таблица 2.Анализ персонала по общему стажу.
Как показал проведённый анализ около 39,5% персонала ООО «Гостиница « Бологое» имеют общий трудовой стаж до 10 лет. Это можно объяснить тем, что в гостинице работают относительно молодые специалисты. Примерно равные группы «от 11 до 15 лет» и «от 16 до 20 лет — 17%, 20% соответственно. Наименьшее количество работников — 3 человека (10%) имеют стаж свыше 25 лет.
Таблица 3. Анализ персонала по образовательному уровню.
Вывод: Таким образом, в целом образовательный уровень по предприятию можно считать достаточно высоким, поскольку 34% персонала (руководители высшего и среднего звена) имеют высшее образование, среднетехническое и средне-специальное образование имеют по 23% работников, и 20% работников имеют среднее образование. Проведённый анализ показал, что на предприятии работают высококвалифицированные работники, так как 34% из них имеют высшее и 46% специальное образование.
Задание 3.
Изучить организационную структуру системы управления персоналом организации: состав подразделений и должностных лиц; их иерархическую структуру, подчиненность. Составить схему орг.структуры управления персоналом, оценить ее рациональность. Дать предложения по ее совершенствованию.
Структура системы управления персоналом организации (состав подразделений и должностных лиц. В общем составе компании выделены как отдельные службы, так и целые департаменты. У каждой составляющей этой системы руководители различных уровней. В целом данная система является рациональной, так как штат сотрудников очень велик и выделение департаментов и подразделений/отделов с функциональными руководителями. Но данная система не является идеальной и имеет свои минусы. В качестве рекомендаций проводит следующее: проводит мероприятия по сплочению коллектива для снижения возможность конфликтов между функциональными областями; произвести расширение полномочий менеджеров и их непосредственных руководителей для сокращения цепи команд от руководителя до непосредственного исполнителя и ускорения реакции на внешние изменения; решить проблему с распределением ответственности за устранение возникающих проблем за счет четкого определения должностных обязанностей сотрудников компании и закрепления системы демотивации сотрудников (система штрафов).
Задание 4.
Проанализировать систему найма и отбора персонала в организации; источники привлечения персонала; организацию найма и приема персонала; порядок найма и увольнения работников.
Решение о необходимости найма персонала принимает решение руководство структурного подразделения по согласованию с высшим руководством на основании обоснования такой необходимости. После всех согласований формируется заявка на Отдел по подбору персонала на поиск сотрудников на ту или иную должность.
Источниками правления персонала является объявления в интернет ресурсах (сайтах по подбору персонала, на сайт организации),знакомства соискателей и др. Соискатель проходит собеседование в Отделе подбора персонала, в случае ее удачного прохождения проходит второй этап собеседования – непосредственно с руководством подразделения/отдела, куда требуется сотрудник. В случае удачного прохождения этих этапов сотрудника приглашают на обучение.
Задание 5.
Изучить организацию адаптации новых работников. Изучить наличие регламентирующих документов по адаптации персонала (положения об адаптации, программы адаптации и т.п.). Изучить методы и формы организации адаптации, функции работников, ответственных за адаптацию, сбор информации о составлении адаптации новых работников и т.п.
Сотрудники всех функциональных подразделений проходят общее обучение. Как правило его проводит Центр обучения. Общее обучение состоит из прослушивания лекций, практики и прохождения экскурсии по отделам. По результату обучения новый сотрудник проходит тестирование и получает сертификат о его прохождении.
Так же уже непосредственно в отделе, в котором сотруднику предстоит работать, руководитель назначает ответственного за обучение сотрудника. Ответственный сотрудник обучается функционалу по его должности и обучается работе в специализированных программах, решает специализированные задачи, выполняет поручения. По результату обучаемый сотрудник так же проходит тестирование. В случае удачного прохождения сотрудника принимаю в штат на испытательный срок. Каждый сотрудник должен быть с ним ознакомлен, сотрудник расписывается в том, что он ознакомлен с функционалом.
Сотрудник, прошедший обучение всех уровней, проходит опрос по качеству обучения, по результатам которого будет проводиться аналитика возможно система обучения и адаптации будет усовершенствована.
Также абсолютно все сотрудники компании имеют возможность проходить тренинги на различные темы. Они так же проходят тестирование на знание функционала.
Обострение конкуренции и глобализации не только экономики, но и социокультурной сферы заставляет специалистов в области общего менеджмента разрабатывать все более дерзкие стратегии развития организаций. Практика свидетельствует, что многие компании – лидеры профильных рынков завоевали собственные позиции незаметно для конкурентов, опередив тех, кто имел хорошую финансовую и материальную платформу для развития своего бизнеса. Во многом этому способствовал грамотный подбор сотрудников и их адекватный настрой. Быстро развивающиеся компании способствуют и быстрым карьерам. В современных условиях никого не может удивить превращение вчерашнего маркетолога или финансового аналитика в генерального директора крупной компании. Фактически каждый специалист в одной из областей современного менеджмента имеет шанс сделать головокружительную карьеру в организации любого сектора экономики – на промышленном предприятии. Речь идет о кадровых менеджерах, уже привычно не только для рынка, но и для академического круга именуемых HRM – и (специалистами в области управления человеческими ресурсами – УЧР).
Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди – это не просто главный ресурс компании, люди – это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям.
Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента организации, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации организаций , в которых они работают.
В данной работе рассмотрены основные положения по управлению персоналом в организации ООО «Гостиница «Бологое». Рассмотрена организационная структура, составлена схема управления в организации, предложены методы их совершенствования. Описан процесс подбора и адаптации новых сотрудников и многое другое.
Список использованной литературы.
— М. И. Басаков Документационное обеспечение управления (Делопроизводство) Феникс 2014
— И. Н. Кузнецов Документационное обеспечение управления и делопроизводство Юрайт 2014
— А. М. Турков Логистика Академия 2014
— О. Л. Сологуб Делопроизводство. Составление, редактирование и обработка документов Омега-Л 2015
— Управление человеческими ресурсами: учебник для академического бакалавриата / И. А. Максимцев [и др.]; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 526 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-02990-1.
— Теория менеджмента: учебник / Михненко П. А. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Синергия» 2018 г. — 520 с.
— Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер – М.: ИНФРА-М, 2014. – 428с.
— Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие. Понуждаев, Э.А./Э. А. Понуждаев, М. Э. Понуждаева. — Москва,Берлин: Директ-Медиа , 2015 — 661 с. –
-Теория менеджмента: учебник / Блинов А. О., Угрюмова Н. В. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2016 г. 304 с.
— Теория организации: практикум / авт. сост. Тараненко О. Н., Боровикова Н. В. – Ставрополь: Изд-во СКФУ, 2015 – 157 с.
Дата добавления: 2019-07-15 ; просмотров: 4734 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник