Ответственность за результат работы
Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.
√ Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.
√ Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.
Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.
Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.
Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.
Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.
Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.
Оценка работы
Очень важно, чтобы результат деятельности сотрудников постоянно оценивался.
√ Установите четкие и доступные для понимания критерии оценки. В соответствии с этими нормами деятельность служащего могут оценивать и окружающие, и он сам.
√ Регулярно оценивайте ход выполнения работы. Поэтапная оценка позволяет обсудить возникающие сложности и наметить пути достижения более высокого результата.
Когда сотрудники в конструктивной и доброжелательной форме получают оценку своей работы, у них появляется стимул работать лучше.
Вы будете делать это эффективно:
√ если возьмете за правило регулярно общаться с сотрудниками;
√ если будете обсуждать с ними выполнение должностных обязанностей, для того чтобы решить, с чем сотрудники справляются, а к чему нужно приложить больше усилий;
√ если выясните, за решение каких задач работник готов взяться, а какие хотел бы передать другому сотруднику;
√ если обдумаете, как осуществить это наилучшим образом;
√ если воплотите в жизнь принятые решения и убедитесь в том, что изменения дали желаемые результаты;
√ если будете критиковать конструктивно;
√ если станете хвалить сотрудников, когда они того заслуживают.
Все это поможет служащим понять, какая работа требует больше усердия, и создаст стимул для поддержания высокой планки при выполнении той работы, с которой они справляются хорошо.
Делаем выводы
Очень важно сделать все возможное для создания оптимальных условий, в которых сотрудники могут получить стимул стремиться к новым свершениям.
Чтобы работа была в радость, сотрудники должны осознавать ее необходимость. Не менее важно осознание значимости своего труда в масштабах общего дела и возможность вносить в него как можно больший вклад.
Ответственность заставляет сотрудников контролировать свою деятельность и ощущать причастность к общему делу.
Зная свои сильные стороны, сотрудник старается сохранить высокий уровень качества работы и уделяет внимание тем ее аспектам, в которых не слишком силен.
Чем бо льшую значимость имеет работа, тем интереснее ее выполнять. Чем большая степень свободы при выполнении своих функций предоставляется сотруднику, тем выше его ответственность за результат работы. Чем точнее будет оценка труда работника, тем серьезнее он станет относиться к своей работе.
Все эти условия создают прочную базу для того, чтобы ваши подчиненные работали лучше и стремились к новым достижениям.
Спросите себя
Подумайте, какую работу выполняют ваши подчиненные, и дайте ответы на следующие вопросы.
▲ Предоставлена ли персоналу возможность выполнять те обязанности, которые находятся под его непосредственным контролем?
▲ Считают ли ваши подчиненные свою работу важной?
▲ Достаточно ли разнообразны задачи, которые они выполняют?
▲ Есть ли у них возможность осознать задачу в целом или хотя бы ее конечный результат?
▲ Предоставлены ли вашим сотрудникам соответствующие полномочия?
▲ Получают ли они оценку своей деятельности?
▲ Принимаются ли конструктивные решения для устранения проблем в работе?
▲ Все ли возможное делается для того, чтобы работа была подчиненным не в тягость, а в радость?
Все получится, если…
♥ знать, что вашим сотрудникам нравится в работе, и обсуждать с ними вопрос, как исправить то, что их не устраивает;
♥ быть уверенным в том, что они считают свою работу по-настоящему важной;
♥ дать сотрудникам возможность вносить как можно больший вклад в общее дело и возложить на них ответственность в той мере, к какой они к этому стремятся;
♥ регулярно давать оценку деятельности сотрудников;
♥ делать все возможное, чтобы создать условия для успешной работы.
Эффективная мотивация
Создать мотив для более эффективной работы – значит воодушевить и вдохновить людей. Желание работать лучше и подходить к работе творчески возникает тогда, когда для работы созданы подходящие условия. Усилия, которые вы прикладываете для создания благоприятной атмосферы, прямо пропорциональны качеству работы, выполняемой вашими подчиненными.
Источник
Как повысить ответственности сотрудников в организации
Очень часто можно услышать запрос от собственников или руководителей подразделений организации на повышение уровня ответственности и самостоятельности в принятии решений у руководителей среднего звена и персонала в целом. Действительно, очень актуальная тема, мало того, недостаток этих базовых компетенций можно наблюдать по всем иерархическим уровням организации.
Отказ от ответственности или избегание ответственности вызваны не только сбоями в системной работе организации или просчетами топ-менеджмента. Ответственность — наиболее неудобное переживание как в профессиональной, так и в личной жизни. Всегда хочется найти кого-то или что то, что могло бы оправдать наши просчеты, ошибки, а еще лучше — полностью снять с нас ответственность.
Много раз слышала от представителей менеджмента и рядовых сотрудников рассуждение об ответственности за успехи организации, направленное в адрес собственников: «Они создавали свой бизнес, управляют им сейчас, вот пусть и делают с ним, что хотят. Хотят — разрушают, хотят — созидают. А я делаю свою работу, за нее деньги получаю, и мне этого достаточно».
Иногда перекладывание ответственности напоминает перетягивание каната: на одной стороне собственники или управляющие директора, на другой — представители организации пониже уровнем.
Перекладывание ответственности напоминает перетягивание каната: на одной стороне собственники или директора, на другой — рядовые сотрудники
У первых власть и ответственность, у вторых — тоже. Когда одним хочется больше власти, они начинают тянуть канат на себя, но вместе с властью им передается и больше ответственности, которая неудобна, поэтому ее пытаются отдать обратно противоположной стороне. Однако вместе с ответственностью обычно уходит и власть, а это нежелательно, ведь всегда хочется много власти без ответственности.
А ответственность без власти никому не нужна, это уже скорее роль козла отпущения, вот и перетягивается этот канат бесконечно в таких организациях.
Мы защищаемся от бремени ответственности разными способами. Если вы работаете с персоналом, то избегание ответственности можно диагностировать, анализируя поведенческие феномены, например:
— избегается автономное поведение, когда к работе, которую можно выполнить самостоятельно, привлекаются коллеги или человек, с которым сложились наиболее хорошие отношения;
— если выполняется много рутинной, бессмысленной работы с завидным постоянством и каким-то упорством;
— часто имеет место перебрасывание ответственности.
Подобные защиты обычно используются в команде топ-менеджмента, когда просчеты объясняются некачественной работой смежного подразделения.
Важным показателем низкого уровня ответственности в организации является безынициативность сотрудников всех рангов.
Если вы наблюдаете высокую степень агрессии, частые обвинения в адрес сотрудников руководителем подразделения, который орет на подчиненных по любому поводу, в таком случае можно тоже, к сожалению, говорить о низкой ответственности этого конкретного человека за результаты работы.
Ответственность без власти никому не нужна, это уже скорее роль козла отпущения
Предлагаю вам небольшой кейс для самостоятельной работы по теме ответственности. Вы можете использовать его для проработки темы ответственности с вашими сотрудниками, на собеседованиях с кандидатами на вакантные должности.
Кейс
Андрей Петров три месяца назад получил должность начальника отдела маркетинга в крупной производственной компании. О компании отзывается, как об авторитарной. Его непосредственный руководитель (управляющий директор) требует много, сам договоренностей не соблюдает, совещания проводит только с целью выговоров и наказаний.
Подчиненные в его отделе привыкли делать только то, что говорил им прежний руководитель, к новому руководителю относятся с подозрением, инициативы не проявляют. Когда он написал план работы отдела на год, его раскритиковали и сказали, что он не умеет работать.
По личностным характеристикам Андрея Петрова можно охарактеризовать как уверенного, амбициозного и общительного человека, который хочет развиваться и хорошо зарабатывать.
Вопросы к кейсу
За что в данной ситуации несет ответственность Андрей Петров?
За что он точно не несет ответственность?
Решения очень дороги, они стоят нам всего остального. Переживание ответственности за результат и достижение цели — это еще и переживание собственного одиночества при принятии того или иного решения. С принятием решения происходят такие же метаморфозы, как и с ответственностью. В конце концов ответственность и решения — это звенья одной цепи, нельзя быть ответственным и не принимать решения, и наоборот. Страх принятия неверного решения сковывает организации в не меньшей степени, чем потребность в кредитовании и невозможности его получить.
Ответственность и решения — звенья одной цепи, нельзя быть ответственным и не принимать решения и наоборот
Есть несколько основных моделей в избегании принятия решений. Обычно руководители используют свои привычные, излюбленные в методы. Вот некоторые из них:
— организовать ситуацию так, чтобы отречься при выборе можно было от меньшего;
— сильно девальвировать невыбранную альтернативу;
— делегировать принятие решения кому-то (партнер, другой руководитель) или чему-то (свод правил, кодекс чести и другое).
Обычно наличие правил, должностных инструкций, четко прописанных бизнес-процессов сильно облегчает муки принятия решений в организациях.
Повышение общего уровня ответственности в организации — это вопрос внедрения изменений в корпоративную культуру, это системные вещи, которые требуют соответственно последовательного выполнения всех этапов изменений.
Если говорить о точечных воздействиях в проработке ответственности, то это, безусловно, обращение к анализу мотивационной схемы организации, модели ключевых компетенций и индивидуальной работе с конкретными представителями руководящего состава, проведение тренингов по теме ответственности.
Работать на повышение ответственности и самостоятельности сотрудников в организации сложно, поскольку человек в целом склонен избегать ответственности, даже если он — хозяин бизнеса. Но при правильном подходе это возможно. Ниже представлен алгоритм действий в такой ситуации.
Обычно наличие правил, должностных инструкций, четко прописанных бизнес-процессов сильно облегчает муки принятия решений в организациях
1. Принятие решения о необходимости повышения ответственности определенной группы людей в организации (только руководители среднего звена, топ-менеджеры, сотрудники одного отдела или подразделения). Другими словами, руководитель должен дать задание службе персонала подготовить комплекс процедур для работы в этом направлении. В моей практике решение о проведении тренинговой работы по теме ответственности для топ-менеджмента было принято собственниками компании.
2. Расширение понятийной базы по заданной тематике (переживание ответственности каждым из участников, оценка уровня ответственности в данной рабочей группе, модели избегания ответственности и т. д.). Если речь идет о тренинговой форме обучения, то однозначно переживание ответственности нельзя натренировать, например, так же как умение задавать открытые вопросы. И прежде чем разрабатывать комплекс мер на повышение ответственности, необходимо на начальных этапах тренинга прояснить собственные представления участников об ответственности, обозначить границы ответственности каждого из них.
3. Разработка и внедрение правил, которые способствуют усилению чувства ответственности на заданном иерархическом уровне в компании. Правила можно разработать, но более важным всегда представляется не наличие правил, а их выполнение. Этот этап в тренинговой работе может быть выполнен, когда все участники рабочей группы имеют сильную мотивацию на изменения в вопросах повышения корпоративной ответственности.
Безусловно, данный алгоритм можно дополнять, совершенствовать под потребности вашего бизнеса. Тема ответственности вообще достаточно обширная и вариантов работы много, по большому счету она затрагивает все аспекты управления персоналом.
Елена Ильченко — Киевский институт гештальта и оргконсультирования
Источник
Ответственность сотрудников: случайность или закономерность?
Ответственность сотрудников в процессе выполнения своих рабочих обязанностей – очень важный момент. Часто подчиненные перекладывают ее на руководство, аргументируя это отсутствием полномочий. Хотя, по сути, это пример стандартного ухода от ответственности, который встречается в очень многих компаниях. Как научить подчиненных быть более ответственными?
В мастер-классе «Путь победителя: управленческая борьба» Владимир Тарасов подробно описывает уловки сотрудников, которые применяются ими в отношении руководителя. Например, подчиненный обращается к начальнику с вопросом, как разрешить некоторую ситуацию. Начальник отвечает. Кто ответственен за результат разрешения ситуации? Конечно же, руководитель — по мнению подчиненного. Сотрудник доволен, вопрос решен, дискомфорт устранен. В случае, если что-то пойдет не так, с кого спросят? Ну конечно же с того, кто предложил вариант решения задачи.
Как научить подчиненных брать ответственность на себя? В ситуации, когда руководитель рассматривает вопрос сотрудника, он не должен предлагать свой вариант, а прямо спросить:
– А как бы вы ответили на данный вопрос?
В случае предоставления подчиненным нескольких альтернативных вариантов, руководителю также не следует указывать на один из них. Лучше уточнить:
– Какой ответ из трех вы считаете лучшим? Правильно. Зачем же вы ко мне пришли? Хотите, чтобы я за это отвечал?
Другой способ осадить уловки сотрудника, как отмечает Владимир Тарасов в своей книге «Искусство управленческой борьбы», — нагрузить его ответственностью. Необходимо задать ему такую мотивацию, чтобы он осуществлял проверку задания для вас столь же добросовестно, как если бы он делал это для себя. Нагрузить ответственностью – это значит, построить в его картине мира технологическую цепочку, связывающую качество его проверки с неизбежными и важными лично для него следствиями. Отношение к мелочам показывает степень искусности в деле, жизненный и иной опыт, меру цивилизованности личности.
«Хорошее войско — подобно воде, которая сама находит пустоты и устремляется в них»
Из книги В.Тарасова «Искусство управленческой борьбы»
Ответственность – неудобное переживание, которое можно наблюдать не только в профессиональной деятельности, но и в личной жизни. Всегда хочется найти того, кто мог бы принять решение за нас, а еще лучше – полностью снять с нас ответственность. Каждый человек в своей жизни играет роль и подчиненного, и босса. Сам руководитель выступает в некоторых сферах жизни в роли подчиненного, и, безусловно, знает о всех уловках игры под названием «перенос ответственности».
Александр Фридман об ответственности подчиненных
Что такое ответственность подчиненных? Есть люди с разным порогом ответственности – у кого-то это качество развито лучше, у кого-то хуже. Люди с высоким коэффициентом осознанности продумывают свои действия, не нуждаются в подтверждении каждого своего шага, используют голову «по назначению». Таких людей можно условно назвать «самураями». Есть противоположный типаж – так называемые «растаманы». Они не в состоянии держать себя, ни за что не хотят и не могут отвечать. Существует и промежуточный тип людей, которые в разных ситуациях ведут себя как ответственно, так и безответственно, в зависимости от того, какими будут внешние обстоятельства.
Как повысить внешнюю ответственность сотрудников? Александр Фридман рекомендует придерживаться таких правил:
- разработать и внедрить систему координат (ввести правила, принципы, даже термины);
- предоставить сотрудникам право вносить поправки в конструкцию этой системы;
- настроить канал обратной связи между сотрудниками и руководителем;
- контролировать исполнение подчиненными условий системы координат;
- поощрять сотрудников, работающих по правилам системы.
Британский предприниматель Ричард Брэнсон говорил: «Если вы не знаете, как научить подчиненных самостоятельности, необходимо дать им свободу. Разрешайте сотрудникам приходить на работу в любое время, если человеку требуется двухмесячный отпуск – дайте!». Что ожидал бизнесмен от людей? Проявления лучших качеств – ответственности, самостоятельности в условиях свободы и отсутствии «канонов» на рабочем месте.
Можно ли согласиться с британским бизнесменом? Лишь отчасти. Далеко не все люди, помещенные в такие условия, проявят свои лучшие качества. Правильно воспользуются предоставленной свободой только люди с высокой степенью внутренней ответственности. Остальные будут рассматривать ее как благоприятную питательную среду для реализации своих задач, но не целей компании.
В чем секрет подхода к работе Брэнсона? Можно предположить, что в его компании хорошо поставлен отбор персонала, и людей с низким порогом ответственности просто не берут на работу. Второй вариант – человека без жесткого отбора принимают в компанию, предоставляют свободу, а затем смотрят, как он себя проявляет в процессе работы. Если не справился – увольняют. Несоблюдение таких условий привело бы к тому, что компания Брэнсона могла бы просто стать «пристанищем для ленивых и сытых котов».
Во многих западных компаниях проповедуются довольно жесткие принципы, о которых никто не говорит, но они общеизвестны, их знают «по умолчанию». Например, если человек просит длительный отпуск – да, пожалуйста, но сначала выполни задачи, которые ты должен сделать. Не сделаешь – полная ответственность за это на тебе.
Как повысить самостоятельность подчиненных: долой безответственность
Если проанализировать действия сотрудников в компании, можно определить степень их ответственности. Низкие показатели будут при наличии таких признаков:
1. Сотрудники постоянно и упорно выполняют массу бессмысленной, рутинной работы.
2. Отсутствует автономность в действиях: к задачам, которые могут быть выполнены одним человеком, дополнительно привлекаются коллеги.
3. Не определена ответственность за результаты работы: она перебрасывается от одного подчиненного к другому.
4. Сотрудники безынициативны, отсутствует мотивация.
5. Наблюдается высокая степень агрессии в коллективе.
Как еще повысить ответственность и самостоятельность подчиненных в компании? В первую очередь нужно внедрить изменения в корпоративную культуру, сделать анализ мотивационной системы. Это долгая индивидуальная работа со всеми звеньями компании – системный процесс должен затрагивать все сегменты организации.
Облегчает принятие решений в компании четкое наличие правил и инструкций в отношении бизнес-процессов. Ответственными должны быть все сотрудники, вне зависимости от их должностного положения. Под внимание службы работы с персоналом попадают, прежде всего, те отделы, в которых наблюдается низкая самостоятельность.
Шагом к повышению самостоятельности подчиненных является отказ от традиционной пирамиды управления и переход к децентрализации. Сотрудникам компании предоставляются новые границы возможностей. Они берут участие в обсуждении вопросов, планировании бизнес-процессов, решении сложных рабочих моментов. Приветствуется инициативность, самостоятельная работа.
Например, в компании «Мастерфайбр» (Москва), вопрос, как повысить самостоятельность сотрудников, не поднимается. Подчиненным запрещено обращаться к руководству для решения возникшей проблемы. Существуют четкие правила: в отношении каких вопросов подчиненные полагаются на собственные полномочия, а в каких случаях им необходимо одобрение руководства, причем в письменной форме. Да, именно одобрение, но не решение. В письменном виде сотрудник направляет проблему и предлагает варианты ее разрешения. Руководитель изучает предоставленную информацию, одобряет один из вариантов или просит подобрать другой.
Решая рабочие проблемы за подчиненных, руководитель обесценивает их работу, превращая персонал компании в серую массу, состоящую из безынициативных, безответственных исполнителей.
Если сотруднику будет предоставлена возможность решить вопрос самостоятельно, он будет чувствовать себя более уверенно, относиться к своей организации «по-хозяйски» и проявлять ответственность в любых рабочих ситуациях, требующих правильного и быстрого решения.
Источник