Открыть структурное подразделение предприятия

Понятие обособленного подразделения

Присутствие компании на новых территориях необходимо для освоения рыночных ниш. Однако открытие подразделения зачастую вызывает много вопросов. Данные структуры предполагают начисление налогов, которые требуется правильно зарегистрировать и отразить в бухгалтерском учете.

Что такое обособленное подразделение?

Обособленное подразделение компании – это территориально отделенная структура, в которой есть рабочие места с соответствующим уровнем организации. К последним предъявляется дополнительное требование – они должны быть стационарными. Юридическим статусом обособленное подразделение наделяется только тогда, когда открывается оно на срок, превышающий месяц.

Подразделение признается обособленным даже если его появление не зафиксировано в учредительной и распорядительной документаций. Также не имеет значения перечень полномочий, которые возложены на структуру. Последнее правило отражено в пункте 2 статьи 11 НК.

Признаки обособленного подразделения

ОП отвечает двум основным характеристикам:

• На его территории есть стационарные рабочие места. Эксплуатироваться они будут в течение не менее одного месяца.
• Структура находится на территориальном отдалении от главного офиса.
• Подразделение должно быть создано самой компанией.

ВАЖНО! Под рабочим местом, по статье 209 ТК, понимается место, на которое приезжает сотрудник для исполнения своих должностных функций. Рабочее место должно контролироваться работодателем. Под данные стандарты не подходит работа на дому. Квартира сотрудника не может считаться рабочим местом. Под данные признаки не попадает и работа уборщицы, нанятой для уборки офиса клиента. Такое «подразделение» не было открыто головным офисом. Помещения для работы не снимались в аренду, не приобретались. Поэтому в данной ситуации признаки обособленного подразделения отсутствуют. К ОП также не относятся платежные терминалы, банкоматы.

Рассматриваемые признаки определяются на основании следующих факторов:

• условия, прописанные в договоре;
• отношения между работниками и организацией.

Под территориальной обособленностью понимается ситуация, при которой адреса головного офиса и его подразделения различаются.

Функции и цели открытия

ОП может создаваться с целью представления интересов компании и их защиты. Открывается оно обычно в следующих целях:

• Было зарегистрировано юридическое лицо, однако руководители не сняли офис. Вся корреспонденция приходит на юридический адрес. То есть, на адрес владельца ЮЛ. Но с началом функционирования организации сложно работать в подобном порядке. Потребуется фактическое место нахождения.
• Было принято решение о расширении бизнеса, освоении рынков в других городах.

Если дополнительная структура будет выполнять часть функций основного офиса, имеет смысл открывать филиал.

Разновидности

Обособленное подразделение включает в себя две формы:

• Филиал. Берет на себя часть функций головного офиса. Деятельность его относительно универсальна.
• Представительство. Представляет интересы организации, защищает их.

В большинстве случаев имеет смысл открывать именно филиал. Это более широкое понятие, позволяющее возложить на подразделение различные функции. Вне зависимости от выбранной формы, ОП будет действовать на основании норм, утвержденных главным офисом.

Как открыть обособленное подразделение

Для открытия ОП потребуется создание внутренней документации. Она включает в себя приказ о создании ОП, подписанный членами совета директоров или представителями собрания аукционеров. В приказе указываются сведения:

• наименование ОП;
• первичный документ, на основании которого создается подразделение (к примеру, протокол собрания совета директоров);
• место нахождения ОП;
• руководитель обособленной структуры;
• срок постановки на учет.

На приказе должна стоять подпись руководителя центрального офиса. Затем создается Положение об ОП. В нем указываются следующие данные:

• полномочия подразделения;
• функции;
• деятельность;
• состав управленческого штата;
• иные моменты, связанные с работой.

Только после создания всех внутренних распоряжений можно приступать к регистрации и к прочим юридическим действиям по оформлению.

Нужно ли регистрировать обособленное подразделение?

О формировании ОП нужно уведомить налоговый орган. А вот регистрация в ПФР и страховых компаниях нужна не всегда. Это обязательная мера только при наличии следующих обстоятельств:

• Наличие выделенного баланса.
• Открытый расчетный счет.
• Начисление заработных плат.

Если все перечисленные признаки отсутствуют, то регистрировать обособленное подразделение не обязательно.

Создание ОП с точки зрения налогообложения

Создание ОП влечет за собой определенные налоговые последствия:

• постановка на налоговый учет;
• необходимость в уплате сборов;
• начисление сборов по месту нахождения ОП.

В 2 статье 23 НК указано, что владелец подразделения обязан уведомить налоговые органы о его формировании. В обратном случае будет принято решение о санкциях в виде налоговой или административной ответственности. Размеры штрафов составляют от 10 тысяч рублей до 30 МРОТ.

ВАЖНО! В законе указано, что если налогоплательщик уже принят на учет, дополнительно вступать на него из-за открытия ОП не требуется. Данное правило установлено пунктом 39 постановления Пленума от 28 февраля 2001 года. Оно предполагает случаи, когда ОП открыто на территории муниципального образования, где расположен головной офис.

Сроки

Для постановки на учет требуется подать заявление по форме С-09-3-1. Предоставляется оно, согласно 23 и 83 статье Налогового кодекса, в следующие сроки:

• В течение 30 дней с даты реорганизации или ликвидации.
• В течение 30 дней с даты создания подразделения.

Идти нужно в налоговый орган по месту нахождения ОП.

Нужно ли идти в налоговую, если обособленное подразделение не ведет деятельность?

В налоговом законодательстве принята норма, которую можно читать двояко. Если принимать ее буквально, то в налоговую не нужно подавать заявления до тех пор, пока подразделение не начало вести деятельность. Однако подобное решение может быть чревато для компании.

В законе сказано, что заявление должно быть подано в течение 30 дней после открытия. Если ОП начнет свою деятельность спустя 2 месяца и будет поставлена на учет именно через этот срок, установленное время подачи заявления будет сорвано.

ВАЖНО! Сообщать нужно не только об открытии, но и о закрытии ОП. Заявление о ликвидации составляется по форме N С-09-3-2.

Резюме.
Открытие подразделения учитывается в налоговой инспекции и других органов. Новая структура должна быть зарегистрирована в установленные сроки, иначе придется оплачивать штраф. Существуют четкие признаки ОП, на основании которых образование получает соответствующий юридический статус. Если все признаки не присутствуют, то сформированная структура не может считаться обособленным подразделением.

Источник

Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации

Практически каждая организация, имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью набора новых работников, для чего требуется введение новых внутренних структурных подразделений. При этом количество организаций со сложной структурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень.

Зачастую при создании новых подразделений руководство организации действует спонтанно. Оно принимает решение о создании нового отдела, управления, службы, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Доводить же управленческое решение

“до ума“ приходится, как правило, кадровой и юридической службам, отделу организации труда и заработной платы, HR-менеджерам. А во многих крупных организациях функционируют специальные подразделения, занимающиеся построением организационно-управленческой структуры, бизнес-процессов.

Именно работникам названных подразделений приходится думать над процедурными вопросами создания новых структурных подразделений, о месте этих подразделений в действующей системе управления организацией и их собственной структуре, взаимодействии с уже существующими отделами и службами, включая вопросы координации и субординации деятельности. В противном случае, принимая работников во вновь созданное подразделение без четкой регламентации указанных ключевых параметров, руководство может столкнуться с проблемами дублирования функций отделов и обязанностей отдельных работников, отсутствия контроля над деятельностью набранного персонала и четкого разграничения полномочий, а также отсутствия возможности привлечения руководителей подразделений и других работников к дисциплинарной ответственности в силу “размытости“ сфер ответственности.

Со временем, руководствуясь накопленным опытом, процесс создания новых подразделений в конкретной организации можно унифицировать в локальном нормативном акте (например, в регламенте создания внутренних структурных подразделений организации), который регулировал бы все эти и многие другие вопросы.

Но вначале приходится действовать исходя из имеющейся фактической информации о создаваемом подразделении и вырабатывать механизм его введения в уже функционирующую организационно-управленческую структуру в зависимости от специфики каждой организации.

Автор статьи предлагает вниманию читателей пошаговый алгоритм действий, предшествующих набору персонала во вновь создаваемое структурное подразделение, который в качестве пособия будет полезен для всех, кому приходится оформлять кадровые документы или разрабатывать локальные нормативные акты, регулирующие данный процесс.

Внутреннее структурное подразделение
и его роль в организации

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая

организация нуждается в хорошо продуманной структуре, которая обеспечит успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей — структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц — с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников.

Различают следующие виды структурных подразделений организации:

1. Обособленные структурные подразделения (то есть расположенные вне официального (указанного в учредительных документах) места нахождения организации (юридического лица)). Согласно ст. 55 ГК РФ, ст. 11 НК РФ, ч. 2 ст. 57, ч. 4 ст. 81 ТК РФ к ним относятся:

— иные обособленные структурные подразделения организации.

2. Внутренние структурные подразделения организации. Как и обособленные, внутренние структурные подразделения не являются самостоятельными организациями (юридическими лицами). Но, в отличие от обособленных подразделений, внутренние не обособлены по территориальному признаку.

Внутренние структурные подразделения (далее по тексту — структурные подразделения) в каждой организации называются по-разному: секторы, лаборатории, участки, цеха, бюро, отделы, службы, управления, департаменты, собственно подразделения и т.п. Часто в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями (пример 1).

Создание структурных подразделений организации связано с ее потребностями. Если подразделений слишком много или слишком мало, это отрицательно сказывается на функционировании предприятия в целом. Так, большее количество подразделений, чем это необходимо для успешной деятельности, влечет неоправданные расходы на оплату труда сотрудников, увеличение управленческого аппарата, сложности в “управляемости“ предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых структурных подразделений может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности и возможности для использования тех преимуществ, которые ожидаются при их включении в организационную структуру. Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела. Поэтому структурные подразделения объединяют в своем составе работников, выполняющих однородные должностные обязанности и использующих сходные материальные средства.

будут описаны шаги, направленные на создание нового структурного подразделения, его успешную деятельность в рамках всей организации.

Шаг 1. Принятие управленческого решения о создании
нового структурного подразделения

Принятие управленческого решения о создании того или иного нового структурного подразделения зависит от многих факторов. Среди них можно выделить следующие основные:

1. Цель и характер решаемых организацией задач. Так, если целью деятельности организации является производство товаров, то структура предприятия в целом и наименование создаваемого нового структурного подразделения должны отражать производственную направленность структурного подразделения (см. пример 1). Если же организация не производит материальный продукт, а оказывает услуги, то производственное подразделение будет иметь иное наименование, например консультационный отдел.

2. Масштабы деятельности организации. В организациях малого и среднего бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности предприятия и управления им. И наоборот — в крупной компании с разветвленной сетью филиалов и представительств в различных регионах России и за рубежом, а равно в управляющей компании холдинга, создание централизованного аппарата управления требует введения основных структурных подразделений и более мелких — вторичных или производных. В этом случае попытка “вписать“ деятельность организации в 3 — 4 основных структурных подразделения может привести к неэффективности управления в целом. Иногда, ориентируясь на быстро меняющийся рынок сбыта, руководство принимает решение о создании структурных подразделений на определенный период времени — для достижения конкретных показателей и т.п.

3. Уровни руководства. Часто руководитель организации распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между

своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой “блок“. Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации.

4. Тип организационной структуры. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур. Наиболее распространенными из них являются:

— линейный. Это самая простая организационная структура. В ней четко выделены вертикальные связи. Каждый линейный руководитель подчинен вышестоящему руководителю и координирует деятельность подчиненных ему работников, взаимодействует с другими линейными руководителями через высшее руководство.

2¦ ¦Начальник цеха N 3¦
L—T———-T—- L—T———-T—- L—T———-T—-
—-+—¬ —-+—¬ —-+—¬ —-+—¬ —-+—¬ —-+—¬
¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦
¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦
¦ N 1 ¦ ¦ N 2 ¦ ¦ N 3 ¦ ¦ N 4 ¦ ¦ N 5 ¦ ¦ N 6 ¦
L——— L——— L——— L——— L——— L———

Поэтому и вновь создаваемые структурные подразделения (например, участки) формируются в условиях отсутствия горизонтальных связей. Их линейные руководители воздействуют только на подчиненные им подразделения. Таким образом, данный тип организационной структуры предполагает изначальную ограниченность поля действия руководителей. Он характерен для организаций, в которых работники выполняют примерно одинаковые действия (например, организация, занимающаяся производством отдельных видов товара);

— функциональный. Этот тип организационной структуры характерен для организаций, в которых работники выполняют разные функции. В этом случае наряду с производственным отделом создаются отдел маркетинга и рекламы, отдел продаж на внутреннем рынке, отдел продаж на внешнем рынке, отдел материально-технического снабжения, планово-экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров и т.п.

Наряду с базовыми отделами могут создаваться и вторичные. Например, отдел кадров может включать сектор управления персоналом и сектор оформления кадровой документации. Расширение организации, сопровождающееся увеличением разнообразия производимой продукции, внедрением и использованием новых технологий и т.п., ведет к необходимости создания новых структурных подразделений, развитию самой организационной структуры в дивизиональную;

— дивизиональный тип организационной структуры. Для него характерно создание в рамках основных функциональных подразделений более мелких образований уже не по функциям, а, например, по видам выпускаемой продукции, региональным рынкам сбыта и

— матричный тип организационной структуры предполагает гибкую, способную к изменениям в зависимости от целей организации и условий производственной деятельности структуру, когда работники отдельных подразделений собираются в группы для осуществления какого-либо проекта.

5. Списочная численность работников. Обоснование создания конкретного структурного подразделения, равно как и введение в штат должности его руководителя, должны увязываться с нормативами его численности. Если в организации принято решение разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений, в нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений — департаментов, управлений, служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как “перегруженности“ отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о том, что при его создании руководство стремилось не столько сформировать полноценное структурное подразделение по направлению деятельности, сколько повысить статус отдельного работника. Разработка нормативов дает возможность обосновать размеры заработной платы начальников различных по видам структурных подразделений с учетом количества подчиненных работников. Таким образом, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы. Естественно, различные по функциям структурные подразделения — как базовые, так и вторичные — могут иметь свои параметры минимальной и максимальной численности работников (“вилки“). Данное обстоятельство существенно облегчает задачи, стоящие перед отделом организации труда и заработной платы.

6. Наличие ограничений или предписаний в законодательстве. Исходя из содержания ст. 8, ч. 1 ст. 34, ч. 1 и 2 ст. 35 Конституции РФ и абз. 2 ч. 1 ст. 22 ТК РФ, работодатель (организация) в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления имуществом самостоятельно, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения, включая подбор и расстановку персонала; ТК РФ не содержит норм, обязывающих работодателя заполнять вакантные должности или работы немедленно по мере их возникновения (абз. 2 п. 10 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2). Единственное требование в ТК РФ об обязательном создании структурного подразделения — службы охраны труда — содержится в ч. 1 ст. 217. В указанной статье говорится о том, что, если у работодателя, осуществляющего производственную деятельность, численность работников превышает 50 человек, работодатель обязан создать службу охраны труда или ввести должность специалиста по охране труда. Никаких других требований или предписаний действующий ТК РФ не предусматривает. Поэтому организация самостоятельно определяет свою внутреннюю структуру и необходимость создания отдельных структурных подразделений.

Вместе с тем применительно к организациям, финансируемым из бюджета, действуют нормативные правовые акты, устанавливающие правила по формированию структурных подразделений и укомплектованию их сотрудниками.

Кроме приведенных основных факторов, оказывающих влияние на создание того или иного структурного подразделения, каждая организация, в зависимости от специфики деятельности, может учитывать и иные факторы, имеющие важное значение для построения и изменения ее структуры. Анализ всех факторов в совокупности позволяет подойти к проблеме создания нового структурного подразделения комплексно и уже на подготовительном этапе оптимизировать бизнес-процессы, связанные с его функционированием.

Инициатива создания нового структурного подразделения может исходить как “сверху“, так и “снизу“.

В первом случае инициатором решения о создании подразделения является сам руководитель, наделенный полномочиями по организации труда и управлению трудом в компании. Как правило, это:

— руководитель организации (во многих организациях он называется по-разному: генеральный директор, директор, президент, председатель и т.п.);

— иное должностное лицо (например, заместитель генерального директора по кадровой политике), действующее на основании устава (или иного учредительного документа организации, где прямо прописано такое право конкретного лица) или локального нормативного акта (например, положения о персонале, регламента создания внутренних структурных подразделений и т.п.). Дополнительно полномочия можно заранее прописать в приказе о разграничении полномочий и предоставлении права подписи, трудовом договоре, должностной инструкции конкретного руководителя. Часто это фиксируется и в выданной доверенности на право совершения определенных действий.

Решение о создании структурного подразделения может исходить и от учредителей организации.

Во втором случае инициатором решения о создании нового подразделения может выступить любой из руководителей второго и нижестоящих уровней менеджмента, не наделенный полномочиями на принятие такого решения. На практике это характерно для организаций с большой разветвленной организационной структурой, включающей несколько уровней структурных подразделений (см. пример 1). Ведь в процессе своей работы начальник, например, управления кадров, может прийти к выводу, что стремительное развитие предприятия требует создания в составе управления кадров нового отдела — организации труда и заработной платы. При унификации данного процесса в регламенте создания внутренних структурных подразделений можно установить, что руководители соответствующего уровня (например, департамента или управления) при необходимости создания в составе возглавляемого ими подразделения новой структурной единицы направляют мотивированную докладную записку на имя руководителя организации (или иного лица, наделенного полномочиями принимать окончательное решение по данному вопросу) с указанием структуры и примерной численности работников подразделения, предполагаемых задач и возлагаемых функций (см. пример 6).

ООО “Волгоградский Генеральному директору
фармацевтический завод“ А.И. Потапову

О создании отдела организации труда и заработной
платы в составе управления кадров

Уважаемый Алексей Иванович!

В связи с увеличением штата работников завода возросла нагрузка на сотрудников управления кадров по организации процессов труда, нормированию и оплате труда работников организации. В целях решения задач обеспечения рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства), разработки и внедрения новой системы нормирования труда прошу рассмотреть вопрос о создании в структуре управления кадров отдела организации труда и заработной платы в составе начальника отдела и специалиста.

Создание отдела организации труда и заработной платы позволит, наряду с решением вышеназванных задач, возложить на него следующие основные функции:

— разработку проектов и внедрение технически обоснованных норм трудовых затрат применительно к конкретным производственно-техническим условиям по различным видам работ, выполняемых в организации, на основе использования межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов с учетом психофизиологических и социально-экономических факторов, а также внутриорганизационных норм, рассчитанных на основе технологических данных о производительности оборудования, результатах анализа затрат рабочего времени при применении наиболее производительных приемов и методов организации труда;

— обеспечение установления новых норм времени (выработки) на разовые и дополнительные работы, связанные с отступлением от технологических процессов;

— осуществление контроля за соблюдением в устанавливаемых нормах требований рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства), определение экономического эффекта от внедрения технически обоснованных норм трудовых затрат;

— определение численности работников по функциям управления и структурным подразделениям в соответствии с отраслевыми нормативами численности, выявление отклонения фактической численности от нормативной и причины таких отклонений, разработка предложений по устранению сверхнормативной численности;

— участие в разработке мероприятий по снижению трудоемкости продукции, в выявлении резервов роста производительности труда за счет повышения качества нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих, по устранению потерь рабочего времени и улучшению его использования;

— контроль над расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, окладов, над расходованием средств на социальные выплаты и льготы, выплаты по различным видам социального страхования, на обучение и повышение квалификации персонала;

— ведение учета показателей по труду и заработной плате.

Приложение: расчет предлагаемой заработной платы работников отдела организации труда и других расходов, связанных с содержанием отдела, на 1 л.

Начальник управления кадров Парамонова Т.Н. Парамонова

Шаг 2. Документальное оформление решения
о создании нового структурного подразделения

В связи с тем что принятие решения о создании нового структурного подразделения предполагает, как правило, концептуальный подход к решению проблемы его создания, воля руководителя должна быть надлежащим образом оформлена. При этом сотрудники, призванные составить проект документа о создании подразделения, должны позаботиться о том, чтобы воля руководителя максимально точно совпала с волеизъявлением в проекте документа о создании подразделения.

Порядок оформления во многом зависит от действующей в организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений.

Решение о создании нового структурного подразделения, как правило, оформляется приказом. Содержание приказа во многом зависит от того, в какие документы должны быть внесены изменения при создании нового структурного подразделения.

1. Внесение изменений в организационную структуру.

Во многих компаниях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Создание нового структурного подразделения в этом случае требует внесения изменений в действующую организационную структуру. Способ внесения изменений зависит от того, как была утверждена организационная структура. В соответствии с Государственным стандартом ГОСТ Р 6.30-2003 “Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов“ организационная структура может утверждаться:

— единоличным исполнительным органом (руководителем организации) (пример 7);

— специально издаваемым документом (пример 8).

Изменения в организационную структуру вносятся аналогичным образом. При этом в случае незначительных изменений (например, создание только одного нового структурного подразделения, не включающего, в свою очередь, несколько подразделений) можно либо издать отдельный приказ о внесении изменений, в котором будут перечислены эти изменения (пример 10), либо создать новую редакцию документа (пример 11). Зачастую на практике новая редакция организационной структуры утверждается по итогам внесения изменений отдельными документами в течение определенного периода (например, квартал, год), что можно зафиксировать и в регламенте создания внутренних структурных подразделений. В том же случае, если организационная структура компании как отдельный документ не утверждалась, оформление изменений в нее отдельно не производится.

2. Внесение изменений в штатное расписание.

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры, которая может быть:

— простой (то есть включать только штатные единицы работников);

— сложной (подразумевающей формирование нескольких производных (подчиненных) подразделений, в состав которых, в свою очередь, включены отдельные штатные единицы работников).

В обоих случаях создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание. Наличие штатного расписания требуется для любой организации, и составляется оно согласно унифицированной форме N Т-3 (утв. Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1). Утвердить штатное расписание может руководитель организации или уполномоченное им лицо своим приказом (распоряжением).

Как и при утверждении изменений в организационную структуру компании, внесение изменений в штатное расписание возможно путем:

— утверждения приказом новой редакции штатного расписания, в которое внесены необходимые изменения (пример 12),

или
— внесения приказом изменений в действующее штатное расписание.

Иногда на практике возникают следующие вопросы: в какой из документов необходимо внести изменения раньше — в организационную структуру или в штатное расписание — и можно ли не вносить изменения в ранее утвержденную организационную структуру? Действующее законодательство не дает четкого ответа на эти вопросы, поскольку в качестве обязательного документа оно предусматривает только штатное расписание. Однако автор полагает, что если в компании принято решение об утверждении организационной структуры как отдельного документа (как правило, это целесообразно в организациях с разветвленной структурой управления, так как именно организационная структура позволяет увидеть “на одном листе“ всю систему подчинения, соподчинения и координации деятельности различных структурных подразделений и отдельных лиц), то надо избегать противоречий между организационной структурой и штатным расписанием. Если при сокращении численности и штата работников упраздняются целые подразделения, то существующие противоречия могут быть истолкованы в пользу работника при рассмотрении спора о восстановлении на работе.

Поскольку организационная структура воплощает концептуальное управленческое решение об упорядочении внутренней структуры компании, подчинении и координации отдельных структурных подразделений, то логично предположить, что она предшествует штатному расписанию. Ведь последнее строится по другому принципу и предусматривает конкретные должности (профессии) работников и основные параметры заработной платы, служит основой для формирования фонда оплаты труда. Именно на основании организационной структуры разрабатываются положения об отдельных структурных подразделениях, в которых, в свою очередь, раскрывается их внутренняя структура (деление на производные подразделения и штатные единицы).

Есть и другая точка зрения: организационная структура служит лишь для создания наглядного представления обо всех созданных в организации структурных подразделениях, их взаимосвязи и взаимодействии между собой, поэтому она утверждается после штатного расписания и положений об отдельных структурных подразделениях организации.

Так или иначе, но в целях избежания возникновения подобных вопросов рекомендуется утверждать изменения и в организационную структуру, и в штатное расписание одной датой, а еще лучше — в рамках одного приказа (пример 13).

Если решение о создании нового структурного подразделения исходит от учредителей организации, первоначально оно должно быть отражено в таких документах, как протокол или решение общего собрания участников. Впоследствии, во исполнение решения учредителей, издается приказ.

Утверждаю
Генеральный директор
Потапов
——- А.И. Потапов
10 февраля 2006 г.

Организационная структура ООО “Волгоградский
фармацевтический завод“

10 февраля 2006 г. N 42

Об утверждении организационной структуры
ООО “Волгоградский фармацевтический завод“

В целях упорядочения структуры ООО “Волгоградский фармацевтический завод“

1. Утвердить организационную структуру ООО “Волгоградский фармацевтический завод“ согласно приложению к настоящему приказу .

2. Ввести в действие утвержденную настоящим приказом организационную структуру ООО “Волгоградский фармацевтический завод“ с 10.02.2006.

3. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО “Волгоградский фармацевтический завод“.

4. Контроль над исполнением настоящего приказа возложить на начальника управления кадров Т.Н. Парамонову.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

———————————
Организационная структура будет выглядеть аналогично приведенной в примере 7, но с другим грифом утверждения (см. пример 9).

Утверждено
приказом ООО “Волгоградский
фармацевтический завод“
от 10.02.2006 N 42

19 июля 2007 г. N 156

О внесении изменений в организационную структуру,

утвержденную приказом от 10.02.2006 N 42

В целях совершенствования структуры управления ООО “Волгоградский фармацевтический завод“ на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.

2. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 изменения в организационную структуру ООО “Волгоградский фармацевтический завод“, внесенные настоящим приказом.

3. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. разработать и представить на утверждение в срок до 30.07.2007 проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.

4. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО “Волгоградский фармацевтический завод“.

5. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

Утверждаю
Генеральный директор
Потапов
——- А.И. Потапов
19 июля 2007 г.

Организационная структура ООО “Волгоградский
фармацевтический завод“

Унифицированная форма N Т-3

———¬
¦ Код ¦
+——-+
Общество с ограниченной ответственностью Форма по ОКУД ¦0301017¦
“Волгоградский фармацевтический завод“ +——-+
—————————————— по ОКПО ¦2445779¦
наименование организации L———

———-T————¬
¦ Номер ¦ Дата ¦
¦документа¦составления¦
+———+————+
ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ¦ 3 ¦ 19.07.2007¦ УТВЕРЖДЕНО
19 июля 07 L———+————
на период ______ с “—“ —- 20— г. Приказом организации
19 июля 07 156
от “—“ —- 20— г. N —
400
Штат в количестве —- единиц

Структурное
подразделение Должность
(специаль-
ность,

класс
(катего-
рия) ква-
лификации Коли-
чество
штат-
ных
единиц Тарифная
ставка
(оклад)
и пр.,

руб. Надбавки, руб. Всего в
месяц,

(гр. 5 +
гр. 6 +
гр. 7 +
гр. 8) x
гр. 4 Приме-
чание

наименова-
ние код
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
.
управление 01 начальник
управления 1 80 000 80 000
менеджер
по подбору
персонала 1 35 000 35 000
отдел по
работе с
персоналом 011 начальник
отдела 1 50 500 50 500
ведущий
специалист 1 35 000 35 000
специалист 1 20 500 20 500
отдел
организации
труда и
заработной
платы 012 начальник
отдела 1 50 500 50 500
специалист 1 20 500 20 500

Итого 200 9 000 000 9 000 000

Начальник
управления
Руководитель кадровой кадров Парамонова Т.Н. Парамонова
службы ———— ———- ——————-
должность личная расшифровка подписи
подпись

Андреева Е.В. Андреева
Главный бухгалтер ———— ——————-
личная расшифровка подписи
подпись

ООО “Волгоградский фармацевтический завод“

19 июля 2007 г. N 156

О создании отдела организации труда и заработной платы и утверждении новой редакции организационной структуры и штатного расписания ООО “Волгоградский фармацевтический завод“
В целях совершенствования структуры управления ООО “Волгоградский фармацевтический завод“ на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.

2. Организационную структуру, утвержденную приказом N 42 от 10.02.2006, и штатное расписание N 2 от 11.06.2007, утвержденное приказом N 151 от 11.06.2007, считать утратившими силу с 19.07.2007.

3. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 организационную структуру ООО “Волгоградский фармацевтический завод“, штатное расписание N 3 от 19.07.2007 согласно приложениям к настоящему приказу.

4. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. в срок до 30.07.2007 разработать и представить на утверждение проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.

5. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО “Волгоградский фармацевтический завод“.

6. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

Шаг 3. Разработка проекта и утверждение положения
о структурном подразделении

Место вновь создаваемого структурного подразделения в организации в целом, задачи, которые ставит руководство перед конкретным подразделением, а также функции, выполнение которых требуется от подразделения, характер его взаимодействия с другими структурными единицами и другие вопросы, связанные с его функционированием, традиционно отражаются в положении о структурном подразделении. Оно не является обязательным в силу действующего законодательства. Тем не менее его роль трудно переоценить.

Положение о структурном подразделении — это локальный нормативный акт, определяющий статус структурного подразделения и его место в организации. Желательно, чтобы проект положения разрабатывал руководитель вышестоящего структурного подразделения или должностное лицо, в подчинении которого данное подразделение будет находиться. Таким образом, можно будет четко зафиксировать ожидания руководства от его введения в организационную структуру.

Как правило, отдел организации труда и заработной платы, кадровая служба и юридический отдел осуществляют методическое руководство разработкой проектов положений о структурных подразделениях и их согласование. К согласованию также целесообразно привлекать отдел охраны труда и техники безопасности, другие подразделения в зависимости от направлений деятельности.

Чтобы упорядочить работы по разработке проектов структурных подразделений, во многих организациях подготовлена типовая форма положения о структурном подразделении, которая может входить в качестве составной части в регламент создания внутренних структурных подразделений, что чрезвычайно удобно. В целях облегчения задачи составления проекта автор предлагает воспользоваться следующей упрощенной структурой построения текста:

1. Заголовок. В нем указывается гриф утверждения в верхнем правом углу документа (наименование вида утверждающего документа, его даты и номера или указание должности и Ф.И.О. лица, утверждающего документ, его подписи и даты утверждения), наименование организации (в соответствии с учредительными документами), вид документа — “Положение“, вид (отдел, управление, служба, департамент и т.п.) и наименование структурного подразделения, которое должно отражать его основное функциональное направление. Например: “Об отделе организации труда и заработной платы“. Зачастую наименование подразделения является производным от наименования должности лица, его возглавляющего, например, “отдел главного механика“. Есть и традиционные наименования подразделений, характерные для любого типа организации, — “архив“, “склад“, “канцелярия“, “бухгалтерия“ и т.п.

———————————
В настоящей статье автор не рассматривает требования ИСО 9001 к составлению документа.

2. Общие положения. Данный раздел, как правило, включает в себя следующую информацию:

— применяемые в тексте термины, определения и сокращения (при необходимости);

— место подразделения в структуре организации. Как уже говорилось, подразделение может быть основным или вспомогательным, самостоятельным или входить в состав более крупного подразделения;

— подчиненность подразделения и руководство им. Определяя подчиненность подразделения, следует руководствоваться схемой организационной структуры. В отношении руководства указывается должностное лицо, которое возглавляет данное структурное подразделение, порядок его назначения;

— порядок его создания, реорганизации и ликвидации (если только это не содержится в специальном локальном нормативном акте — регламенте создания внутренних структурных подразделений);

— основополагающие нормативные правовые, локальные нормативные акты и иные организационно-распорядительные документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности. Их перечень во многом зависит от уровня управления, специфики деятельности самой организации, функций подразделения.

3. Задачи подразделения. В этом разделе перечисляются основные проблемы, для решения которых создается подразделение. Если создается объединенное подразделение (например, планово-экономический отдел), то, соответственно, объединяются задачи входящих в его состав структурных единиц. При сложной внутренней структуре подразделения возможно включение задач по различным направлениям.

4. Организационная структура. Здесь отражается внутренняя структура самого подразделения, которая может быть простой (включать наименования должностей и профессий входящих в него работников, а во многих организациях, отличающихся стабильностью, — не только структурную, но и штатную численность состава) или сложной (когда в составе также выделяются отдельные структурные подразделения). Структура может быть выражена либо текстом, либо схематично с отражением всех структурных единиц и их взаимодействия между собой.

5. Функции. Раздел содержит перечисление основных направлений деятельности подразделения, виды работ, выполнение которых решает поставленные задачи, зафиксированные в разд. 3. Как правило, функции в наиболее общем виде отражают должностные обязанности руководителя соответствующего структурного подразделения. При этом все функции должны быть сформулированы максимально конкретно. Если имеют место формулировки типа “должен способствовать развитию“ или “прилагать все усилия для. “, то готовьтесь к заведомому их невыполнению. Как вы сможете измерить и проконтролировать, способствуют ли работники развитию или нет, полностью или частично они прилагали усилия?

6. Права и обязанности. Во многих организациях в этом разделе перечисляются права и обязанности непосредственно подразделения. Данный подход представляется спорным, поскольку само подразделение субъектом отношений не является и не может нести ответственность за невыполнение обязанностей. Ответственность за деятельность подразделения в целом возлагается на его руководителя, поэтому и права, и обязанности следует прописывать применительно к руководителю. Возможно также указание на основные права и обязанности иных работников подразделения, одинаковые для всех. Если руководитель организации желает оставить за собой полномочия по утверждению положений только о наиболее крупных структурных подразделениях (например, департаменты, управления, службы) и должностных инструкций на так называемых топ-менеджеров, а в отношении утверждения положений по более мелким подразделениям (например, отделы в составе департаментов, управлений и служб) и должностных инструкций на подчиненных работников — на соответствующих топ-менеджеров, начальников департаментов, управлений, служб по подчиненности, то это необходимо зафиксировать в данном разделе и продублировать в должностной инструкции соответствующего руководителя.

7. Взаимоотношения с другими подразделениями и отдельными должностными лицами. В основном в данном разделе указываются взаимоотношения на уровне информационных и документационных потоков с учетом специфики функций подразделения. Как правило, раздел оформляется в виде таблицы.

8. Ответственность. Поскольку именно руководитель отвечает за деятельность всего подразделения, то этот раздел посвящен его персональной ответственности. Целесообразно также зафиксировать, что ответственность работников подразделения конкретизируется в иных локальных нормативных актах и организационно-распорядительных документах, должностных инструкциях работников и заключаемых с ними трудовых договорах.

9. Визы согласования. Внутреннее визирование оформляется личной подписью, ее расшифровкой, указанием должности визирующего и даты визирования. Внешнее визирование оформляется грифом согласования, включающим слово “Согласовано“ прописными буквами без кавычек, под ним — наименование должности согласующего лица, затем личная подпись с расшифровкой и дата согласования. Если согласование осуществляется коллегиальным органом, то указывается наименование документа, содержащего решение о согласовании, его дата и номер.

10. Сведения об ознакомлении с положением. Заполняются после утверждения положения и содержат подпись работника с расшифровкой, указание на должность и дату ознакомления. Целесообразно включить в текст пометку, что ознакомившийся работник подтверждает получение на руки копии положения и обязуется ее хранить на рабочем месте.

Проект положения о структурном подразделении имеет смысл прошить и скрепить подписью уполномоченного лица с расшифровкой, указанием должности, печатью организации. Данные действия помогут избежать споров с работниками при обвинении в подмене того или иного листа положения.

Способы утверждения положения о структурном подразделении аналогичны утверждению любого другого локального нормативного акта (например, организационной структуры, о чем говорилось ранее).

Изменения в положение о структурном подразделении вносятся в том же порядке, в котором утверждается положение.

Шаг 4. Разработка проектов и утверждение должностных
инструкций работников структурного подразделения

Разработка проектов и утверждение должностных инструкций работников созданного структурного подразделения осуществляется в порядке, аналогичном разработке проекта и утверждения положения о структурном подразделении. Необходимо отметить, что ТК РФ не обязывает работодателя иметь должностные инструкции для работников. Тем не менее их разработка, утверждение в установленном порядке и ознакомление с ними работников — в интересах работодателя. Ведь инструкции позволяют изначально минимизировать возможные конфликты между работниками и работодателями, связанные с тем, что точка зрения руководителя на определение обязанностей подчиненного может “разойтись“ с точкой зрения последнего. Кроме того, должностная инструкция дисциплинирует как работника, так и его руководителя.

Зачастую должностные инструкции не утверждаются, а подписываются работниками в качестве приложения (неотъемлемой части) трудового договора. Данный подход вполне приемлем, поскольку позволяет подтвердить договорный характер принимаемых работником на себя должностных обязанностей. В том же случае, если должностная инструкция утверждается в качестве отдельного документа, в трудовом договоре с работником необходимо обязательно предусмотреть ссылку на нее.

Справка. Пункты инструкции должны быть максимально подробными. Если, например, в должностной инструкции начальника отдела организации труда и заработной платы написано: “осуществляет мероприятия по организации нормирования труда в организации“, — то это все равно, что не написано ничего. Если подобного указания достаточно в качестве задачи структурного подразделения в положении о нем, то для должностной инструкции его начальника — нет. Детализируйте! Естественно, текст должностной инструкции работника подразделения не должен противоречить положению о структурном подразделении, а должен принимать положение за основу для дальнейшей конкретизации.

После последовательного осуществления перечисленных действий можно приступать к оформлению приема на работу персонала в созданное структурное подразделение.

Автор статьи призывает сотрудников подразделений, на которых возложена организация процесса создания внутренних структурных подразделений организации, подойти к данному вопросу с максимальной ответственностью, поскольку отсутствие рационального подхода к решению проблем, связанных с подготовкой и оформлением необходимых документов, может привести не только к трудовым спорам, но и иметь далеко идущие налоговые последствия (например, для управляющих компаний).

Источник