Открыть предприятие по управлению проектами

8 программ для ведения проектов, которые упростят жизнь менеджеру

Работу можно сделать проще и приятнее, если использовать подходящий софт. Собрали инструменты для управления проектами.

MS Project

Самый известный и сложный софт для управления проектами. В нем есть все, что нужно менеджеру: планирование, диаграмма Ганта, распределение и анализ ресурсов. В программе можно делать отчеты и считать сметы, а еще она сама находит и перераспределяет перегруженные работой блоки.

Чтобы разобраться с MS Project, понадобится время. Мы написали руководство, которое упростит этот процесс.

Что важно знать о программе

• Есть онлайн-версия.
• Программа платная, тарифы зависят от формата софта: облачный или локальный.
• Интегрируется с сервисами Microsoft Office.

Wrike

Облачный сервис для ведения проектов: поможет планировать, расставлять приоритеты по задачам, строить диаграмму Ганта и распределять нагрузку. Можно дублировать повторяющиеся задачи, чтобы не создавать их заново.

Что важно знать о программе

• Работает только онлайн.
• Синхронизируется с почтой и календарем.
• Можно использовать с телефона или планшета.
• До пяти пользователей — бесплатно, дальше — платные тарифы, цена зависит от функций, которые хотите подключить.

Comindware

Платформа для бизнеса с системой управления проектами.
Подходит для agile-разработки. Можно использовать готовые шаблоны или создать свои. Программа автоматически планирует задачи на основе приоритетов, предупреждает о дедлайнах, составляет отчеты.

Что важно знать о программе

• Платная, стоимость зависит от типа и количества необходимых функций.
• Можно выбрать облачный сервис или локальную версию.

Flowlu

Облачный сервис для командной работы над проектами. Подходит для разработки по Agile, поддерживает функцию kanban-досок и ментальных карт. Можно рассчитать бюджет проекта и создать базу знаний для программистов и тестировщиков, чтобы они могли искать решения похожих задач по тегам.

Что важно знать о программе

• Есть интеграция с Google Drive, с «1С.Бухгалтерией», с платежными системами — PayPal или «Яндекс.Кассой», можно синхронизировать с amoCRM и «Битрикс24». А также импортировать данные из Jira.
• Есть бесплатная версия для команд до трех человек, остальные тарифы платные: чем больше функций вам нужно, тем выйдет дороже.

Podio

Стандартная программа для управления проектами и задачами. Есть все базовые функции: планирование, командная работа, отчеты. Можно подключить дополнительные расширения, например, диаграмму Ганта. Доступна с компьютера или смартфона.

Что важно знать о программе

• Интегрируется с Google Drive, Google Календарем, Evernote, Dropbox и другими. Бонус: компания предоставляет открытый код, чтобы синхронизировать систему с любыми сервисами, которых нет в списке на сайте.
• Бесплатно до пяти сотрудников, есть платные версии от Basic до Premium — если ваша команда больше.

Worksection

Cервис, который систематизирует всю работу по проектам. Подходит для планирования, декомпозиции и контроля задач. Доступны совместная работа,
тайм-трекинг, диаграмма Ганта.

Что важно знать о программе

• Синхронизируется с календарем и почтой, можно составлять отчеты в программе или экспортировать их в Excel.
• Сервис платный, но можно протестировать бесплатно в течение месяца.

Advanta

Программа для планирования проектов, управления рисками и изменениями, аналог Microsoft Project. В ней можно рассчитать трудозатраты и проанализировать уровень загрузки сотрудников, оценить бюджет проекта, работать с документами. Софт поддерживает работу по Scrum и Agile.

Что важно знать о программе

• Интегрируется с MS Project Server.
• Программа платная, но есть пробная версия.

Инструмент управления проектами для agile-команд: можно создавать
scrum- и kanban-доски, составлять дорожные карты. Работает из облака или сервера. Можно создавать свои процессы для работы или выбрать один из предложенных шаблонов. Удобно для разработчиков: можно перейти к коду прямо из задачи.

Что важно знать о программе

• Есть облачная и серверная версии.
• Можно попробовать бесплатно, дальше цена будет зависеть от тарифа.

«Битрикс24»

Комплексный софт для бизнеса с функцией ведения проектов. Поддерживает
kanban-доски и диаграмму Ганта. Задачи можно ставить из электронной почты, есть шаблоны и групповое редактирование. Можно анализировать эффективность и оценивать выполненные сотрудниками задачи, а еще автоматизировать работу с помощью роботов. Софт подходит для компьютера, смартфона или планшета.

Что важно знать о программе

• Бесплатная совместная работа до 12 сотрудников и три платных тарифа.
• Есть облачная и серверная версии.

Заключение

Мы привели только некоторые примеры программ для управления проектами. На самом деле их гораздо больше, а чтобы найти подходящую, вам придется попробовать разные варианты. Мы не сможем решить за вас, какой софт выбрать. Поэтому советуем курс Skillbox: там преподаватели научат вас работать с программами, которые сами проверили на практике, и поделятся кейсами.

Источник

Проектное управление на предприятии

Проектное управление на предприятии

Финансовый директор группы компаний «Радиус». Имеет большой опыт работы в финансовом консалтинге, а также в управлении финансовой службой инвестиционной компании, специализирующейся на вложениях в высокотехнологичные проекты.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Подход	PMI	PRINCE2	SDLC	Agile	Lean Six Sigma
Типы управляемых проектов	Все, в основном крупные	Все, в основном крупные	Сложные IT-проекты	В основном IT-проекты	Повышение качества производства
Региональная популярность	Северная Америка	Европа, Азия	Глобально, крупные компании	Глобально, в основном стартапы	Глобально, крупные компании
Ключевые преимущества	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Идеально для небольших проектов или проектов с часто меняющимися условиями	Идеально для проектов по повышению качества продукции
Ключевые недостатки	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Вероятны отклонения от ожиданий заказчика проекта	Неприменим для всех видов проектов
Сертификация для исполнителей	Требуется	Требуется	Не требуется	Не требуется	Требуется

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей

покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы

1. Спонсор проекта:
2. Заказчик проекта:
3. Куратор проекта:
4. Руководитель проекта:
5. Команда проекта:

1. Обеспечить ответ на каждый запрос.
2. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%.
3. Сократить количество повторных обращений на 80%

1. Среднее время реагирования на запрос покупателя.
2. Количество повторных запросов.
3. Результаты ежегодного опроса покупателей

Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа

Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г.

Проектная команда будет утверждена в предложенном составе

Утверждение проекта – январь 2020 г.

Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.

Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.

Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Источник