Организация своей деятельности подготовительный этап
На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач.
Определение круга исполнителей. Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работникам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ряде случаев, особенно при необходимости разработки масштабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке проекта плана и привлечь к участию в ней представителей потенциальных заказчиков, общественных организаций, специалистов из научных, методических и образовательных учреждений культуры (по согласованию или на договорной основе). При необходимости такая комиссия может делиться на рабочие группы по направлениям разрабатываемой программы.
Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. Следует помнить, что полноценный план не может быть разработан в считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соответствующее время. Так, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.
Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на добротную информационную базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявления реальных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, использования современных технологий планирования. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, оперативность и своевременность, полнота и конкретность, систематичность и т. п. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т. д.).
Планирование предполагает наличие широкого круга разнообразной информации, в том числе и добытой своими силами. Разработка планов предполагает пользование библиотеками — как специализированными, так и массовыми. Более того, рано или поздно, но приходится заводить в фирме собственную библиотеку, содержащую справочные издания, адресные книги, необходимую периодику и издания по профессии, отраслевые журналы, литературу по культурологическим, политическим, экологическим и другим проблемам.
В ряде случаев, особенно при необходимости выработки стратегических решений, возникает необходимость проведения специальных исследований. Они могут быть направлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды фирмы («внешние» и «внутренние» исследования). Речь идет об изучении каждого сектора социальной среды, а внутри каждого сектора — важных для работы фирмы его представителей: их оценки фирмы, мнения, настроения, претензии, выявление общих и противоположных интересов. Эти исследования могут проводиться как собственными силами, так и приглашаемыми специалистами. В первом случае можно обойтись меньшими затратами, да и исследователи хорошо знакомы с проблемами фирмы. Но именно в силу близости к фирме они могут оказаться необъективными при анализе «неприятных» для руководства проблем. Во втором случае может возникнуть необходимость преодоления недоверия и подозрительности, утаивания и замалчивания фактов. Но эти трудности вполне разрешимы, и усилия по их преодолению компенсируются профессионализмом и объективностью анализа и интерпретации результатов исследования.
Следует помнить также, что решающим фактором эффективности исследования является четкое и ясное представление о его целях. Поэтому очень часто простое наблюдение может дать более содержательный результат, чем дорогостоящее заказное исследование. Надо только четко и ясно сформулировать вопросы, ответы на которые необходимо получить с помощью таких текущих наблюдений. «Смотрят все — видят немногие», — поется в одной детской песенке. Но чтобы «видеть», надо ставить себе вопросы.
Важная информация может собираться по телефону, в каждом личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Важно систематически подводить итоги ежедневных контактов и поступающей информации, оценивать их, интерпретировать и обобщать. Любое впечатление может стимулировать поиск нетривиальных и перспективных решений. Поэтому не следует доверять своей интуиции и памяти, систематически «класть на бумагу» итоги таких наблюдений и обобщений. Личные наблюдения должны дополняться систематическим сканированием (аналитическим обзором) общих и специальных публикаций, подготовкой резюме этих материалов с соответствующими комментариями. Полезно также регулярно прибегать к опросам экспертов (простой опрос, метод «дельфи» и т. д.), разработке аналитических сценариев развития событий (как общего плана, так и по конкретной проблематике).
Методика проведения предплановых исследований ничем не отличается от методики проведения социологических исследований. Этим вопросам посвящен чрезвычайно широкий круг весьма доступной литературы.
Методическое обеспечение (инструктаж). Менеджер, организующий разработку программы, должен быть уверен, что все участники разработки правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совещаний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других аналогичных организаций.
В случае разработки ответственного масштабного планового документа эти задачи могут быть решены с помощью простой и эффективной административной процедуры — изданием приказа, в котором указывается состав комиссии и ее председатель, определяются сроки разработки и дата представления проекта плана на утверждение, необходимые меры информационного и методического обеспечения.
Источник
Организационно-подготовительный этап
2. Этап разработки проекта плана.
3. Этап согласования и утверждения плана.
На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.
1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).
2. Определение сроков разработки и утверждения плана.
3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).
4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.
На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.
1. Уточнение целей и задач планируемой деятельности
2. Выбор формы и структуры плана работы.
3. Определение форм и методов планирования. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.
4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса возможно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям. Также возможно сетевое представление плана.
5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.
На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами. Возможно предварительное и окончательное согласование.
Таким образом, к основным методам планирования относятся: нормативный и факторный методы, метод моделирования, балансовый метод (в частности межотраслевой баланс), метод моделирования, программно-целевой метод. В последнее время популярность приобрели такие методы, как метод чувствительности, проверка устойчивости, предельного анализа, нормы прибыли на вложенный капитал и др. Технологии планирования предполагают выделение нескольких этапов этого процесса.
! Задание 3. Покажите достоинства и ограниченность применения метода межотраслевого баланса
Контрольные вопросы:
1. По какому основанию различаются фактографических и экспертных методы прогнозирования?
2. Приведите примеры использования методов исторической аналогии.
3. По какому основанию различаются макроэкономические, межотраслевые, отраслевые и региональные модели?
4. Объясните разницу между факторными и структурными моделями.
5. Приведите примеры аналитических экспертных методов?
6. Обоснуйте логику этапов организации экспертного прогнозирования.
7. Приведите примеры нормативов при планировании в социальной сфере
8. Кто разработал метод межотраслевого баланса?
9. В чем суть программно-целевого метода планирования?
10. Покажите основные этапы организации планирования.
Источник
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
План
1. Виды планов в сфере культуры.
2. Организация плановой деятельности (виды планирования).
3. Этапы планирования.
4. Роль бизнес-планирования в создании предприятия.
5. Задание для практических занятий.
Виды планов в сфере культуры.
Планы, разрабатываемые и используемые в сфере культуры, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.
По содержанию планируемой деятельности различаются планы культурно-досуговой деятельности, финансирования, повышения квалификации и т. д. Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности — в этом случае это будет тематический план, или ряду направлений работы — комплексный план или программа.
В зависимости от степени директивности, т.е. обязательности выполнения, различаются планы прогнозные (выражающие некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные (содержащие установочные рекомендации) и директивные (подлежащие обязательному выполнению). В директивных планах содержится четкое определение заданий в цифровых показателях с указанием точных сроков выполнения.
Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом, обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.
В зависимости от сроков, на которые разрабатываются планы, они различаются на перспективные (среднесрочные и долгосрочные) и текущие (краткосрочные и оперативные). Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет. К краткосрочным относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы. В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю.
Следует различать также стратегические и тактические планы. Стратегические разработки могут конкретизироваться в отдельных программах, проектах, текущих плановых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности.
Организация плановой деятельности (виды планирования)
Следует внести некоторые уточнения в содержание понятий «программа», «проект» и «план». Все они относятся к плановой документации, но отличия довольно очевидны. В проекте определяется деятельность, направленная на получение некоего конечного результата, создания некоторого конечного продукта (диск, концерт, выставка, спектакль, издание). В программе координируется деятельность ряда соисполнителей, интегрируются их силы, средства на какую-то перспективу. В этом смысле программа может включать в себя множество проектов. План же определяет содержание работы конкретной структуры (фирмы, подразделения, службы) на какой-то период (год, месяц, неделю, день) — при этом речь может идти о работе, связанной на этот период с реализацией нескольких проектов и программ.
В содержании проектов и программ должны быть представлены:
· проблема, вызывающая необходимость разработки программы;
· идея решения проблемы (проблем), предлагаемая в данной программе;
· цель (цели), т. е. конкретные представления о желаемом результате программы;
· задачи, которые необходимо решить для достижения каждой цели;
· содержание, т. е. перечень конкретных работ с указанием сроков их выполнения и т. д.;
· обеспечение (финансовое в виде сметы или баланса, материально-техническое, организационное, кадровое, информационное и т. п.), необходимое для реализации программы.
В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка, собранных в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.
Этапы планирования
Разработка любого плана или программы представляет собой деятельность, организованную определенным технологическим образом. С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи. Это организационно-подготовительный этап, этап разработки проекта плана, этап согласования и утверждения плана, этап пропаганды плана и организации контроля исполнения.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач.
Определение круга исполнителей. Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работникам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ряде случаев, особенно при необходимости разработки масштабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке проекта плана и привлечь к участию в ней представителей потенциальных заказчиков, общественных организаций, специалистов из научных, методических и образовательных учреждений культуры (по согласованию или на договорной основе). При необходимости такая комиссия может делиться на рабочие группы по направлениям разрабатываемой программы.
Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. Следует помнить, что полноценный план не может быть разработан в считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соответствующее время. Так, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.
Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на добротную информационную базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявления реальных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, использования современных технологий планирования. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, оперативность и своевременность, полнота и конкретность, систематичность и т. п. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т. д.).
Планирование предполагает наличие широкого круга разнообразной информации, в том числе и добытой своими силами. Разработка планов предполагает пользование библиотеками — как специализированными, так и массовыми. Более того, рано или поздно, но приходится заводить в фирме собственную библиотеку, содержащую справочные издания, адресные книги, необходимую периодику и издания по профессии, отраслевые журналы, литературу по культурологическим, политическим, экологическим и другим проблемам.
В ряде случаев, особенно при необходимости выработки стратегических решений, возникает необходимость проведения специальных исследований. Они могут быть направлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды фирмы («внешние» и «внутренние» исследования). Речь идет об изучении каждого сектора социальной среды, а внутри каждого сектора — важных для работы фирмы его представителей: их оценки фирмы, мнения, настроения, претензии, выявление общих и противоположных интересов.
Методическое обеспечение (инструктаж). Все участники разработки должны правильно понимать свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совещаний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других аналогичных организаций.
В случае разработки ответственного масштабного планового документа эти задачи могут быть решены с помощью простой и эффективной административной процедуры — изданием приказа, в котором указывается состав комиссии и ее председатель, определяются сроки разработки и дата представления проекта плана на утверждение, необходимые меры информационного и методического обеспечения.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА
Этот этап также складывается из нескольких частей, связанных с решением соответствующих задач.
Определение целей и задач на планируемый период. Цели деятельности могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, формулироваться в результате маркетинговых исследований и других методов анализа. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но конкретных задач, которые надо решить для их достижения, т. е. программа конкретных действий.
Характеристика целей и задач в конкретных показателях. Показатель — краткая характеристика планируемого процесса или явления. В практике планирования в сфере культуры применяются самые различные показатели. Количественные показатели характеризуют объемную сторону деятельности учреждений культуры. Такие показатели могут характеризовать деятельность (количество мероприятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходимых средств) и развитие сети учреждений. Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественный уровень. Это могут быть показатели содержания работы, ее тематики, используемых форм и методов, сферы влияния данной фирмы, экономичности использования фондов и ресурсов. По способу определения различают показатели утверждаемые, нормативные и расчетные. Утверждаемые показатели фигурируют в планах экономического и социального развития, в планах бюджетного финансирования. Нормативные показатели определяются на основе межотраслевых, отраслевых и местных норм и нормативов. Расчетные показатели устанавливаются самой фирмой, исходя из анализа конкретных возможностей и условий. По оценке различаются положительные и отрицательные показатели. Первые предполагают систематическое увеличение и наращивание работы. Отрицательные — характеризуют те явления и процессы, которые подлежат «уменьшению», снижению и, возможно, устранению (например, дефицит определенного вида культурных услуг и ценностей). По виду планируемой деятельности показатели различаются на показатели производства и потребления культурных ценностей, показатели оснащенности, финансирования, хозяйственного содержания, кадрового обеспечения и т. д. По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели в зависимости от их экономической природы могут быть натуральными (выражаться в штуках, комплектах, мероприятиях, количестве людей и т. п.) и стоимостными (выражаться в рублях). Относительные показатели выражаются в простых, относительных и динамических процентах, долях, индексах и т. д.
Определение количественных значений планируемых показателей. Это может быть достигнуто двумя путями: с помощью аналитического или нормативного методов.
Обоснование реализации плана. Возможность достижения поставленных целей, решения поставленных задач, т. е. выполнения программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использоваться балансовый метод, т. е. составление материального, стоимостного, трудового балансов.
Оформление проекта плана. После обоснования реализации проект плана может быть оформлен. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, перспективный или текущий, содержание планируемой деятельности), его назначение и т. д. Поэтому главным требованием к оформлению плана может быть выдвинут следующий тезис: план должен быть оформлен таким образом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие их вопросы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми данный план согласуется.
Оформленный плановый материал — это всего лишь проект плана. Для того чтобы стать планом (т. е. документом), он должен быть согласован и утвержден.
СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ ПЛАНА
Как видно из названия этапа, на нем решаются две задачи: согласования и утверждения. План согласовывается со всеми инстанциями (организациями и должностными лицами), от которых зависит его реализация. Оформляется согласование с помощью грифа «Согласовано»на последней странице планового документа, где указываются согласующие инстанции и подписи представляющих их ответственных лиц. Иногда (в простейших случаях) согласование оформляется в виде визирования документа. В случае масштабных планов и программ согласование оформляется в виде специального протокола согласования, прилагаемого к плановому документу.
Утверждается план решением инстанции — распорядителя кредита организации, чьим планом данный документ является (обычно — директором). Оформляется с помощью грифа «Утверждаю»(с указанием названия должности и фамилии ответственного лица, а также даты утверждения), который размещается в правом верхнем углу планового документа и обычно заверяется печатью. В некоторых случаях утверждение оформляется специально издаваемым приказом.
После утверждения план становится документом, т. е. элементом административной, финансовой, хозяйственной, трудовой дисциплины. Но плановая деятельность на этом не завершается.
Роль бизнес-планирования в создании предприятия
Бизнес-план – это экономическая программа эффективного управления предприятием, которая включает конкретные меры по развитию производства и продаж конкурентноспособной продукции, а также выработку стратегии хозяйствования, обеспечивающую их эффективную реализацию.
Разработка бизнес-плана необходима:
· Для решения вопроса о выделении бюджетных средства;
· Предоставления банковских кредитов;
· Проведения санации предприятия;
· Получения внешних инвестиций.
Известно, что финансирование, материальное и прочее обеспечение даются под конкретные планы. Содержанием запланированной деятельности и возможностями ее обеспечения определяется тип организационной структуры фирмы, а значит — соответствующие требования к персоналу и в зависимости от этих требований — способы подбора, расстановки и дальнейшей работы с кадрами, определяющими, в свою очередь, характер и способы учета и контроля. Эту связь (определение целей и путей их достижения) можно представить в виде последовательности:
· финансирование и другое обеспечение;
· требования к персоналу;
· подбор, расстановка, стимулирование кадров;
· система учета, отчетности и контроля.
Министерством экономики РБ разработаны рекомендации по разработке бизнес-плана предприятия на основе международных стандартов (Методические рекомендации о прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций, постановление Совмина РБ от 08.08.2005 № 873 (редакция от 29.09.2009 г.)). Эти рекомендации также хорошо применимы и в сфере культуры.
Примерная структура бизнес-плана содержит девять разделов. Кроме них присутствуют разделы, которые не нумеруются, а также приложения.
РЕЗЮМЕ. Этот раздел не нумеруется, располагается в начале бизнес-плана, но пишется после окончания работы над его разработкой. Резюме должно содержать не более четырех страниц. В нем в сжатой форме излагается суть всего бизнес-плана.
ПРИЛОЖЕНИЕ. Этот раздел не нумеруется и не входит в рекомендуемые 80 страниц основного текста.
РАЗДЕЛ 1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: форма хозяйствования, основные реквизиты, отраслевая принадлежность, форма собственности, основные направления деятельности, история создания (указываются достижения и неудачи).
РАЗДЕЛ 2. ПРОДУКЦИЯ И УСЛУГИ. В этом разделе необходимо:
Описать производимую продукцию (оказываемые услуги), указать их отличительные особенности;
Провести сравнительный анализ товаров (услуг) конкурентов, что осуществляется путем балльной оценки. В соответствии с зарубежной классификацией, если преимущества предприятия по сравнению с конкурентами выше лишь на 30%, то продукция (Услуги) считаются неконкурентноспособными; 30 – 50 % — относительно устойчивое положение; 50 – 70 % — предприятие работает успешно и существуют все предпосылки для наращивания достижений; больше 70 % — предприятие контролирует рынок данной продукции (услуг). (Для отечественного рынка применяется классификация за минусом 20 %).
РАЗДЕЛ 3. ПЛАН МАРКЕТИНГА. Необходимо:
1. Показать степень изученности рыка и привести схему сбыта;
2. Проаанализировать факторы внешней среды: рынок труда, конкурентов, степень насыщенности рыка товарами (услугами), экономические, политические, налоговые факторы, культуру, национальные особенности;
3. Дать описание потенциальных потребителей и мероприятий по их привлечению;
4. Разработать стратегию маркетинга;
5. Проанализировать рынок;
6. Дать оценку конкурентам (расположенным на данной территории).
РАЗДЕЛ 4. ОЦЕНКА РИСКА.
Выделяют следующие виды риска:
1) Отсутствие необходимого оборудования (площадей);
2) Отсутствие возможности приобретения в собственность земли;
3) Финансовые проблемы, проблемы приобретения сырья и материалов и т.д.;
4) Недостаток квалифицированного персонала;
5) Нехватка оборотных средств;
6) Недостаточная информация о рынках сбыта;
7) Нестабильность спроса на продукцию (услуги);
8) Плохая организация сбыта;
9) Непредвиденные изменения ситуации на рынке;
10) Негативное влияние со стороны государства на рыночную обстановку;
11) Недостаточность ассигнований на маркетинг;
12) Высокая цена продукции;
13) Отсутствие необходимых партнеров по сбыту и проблема доставки продукции потребителям;
14) Плохое качество продукции и др.
Риск оценивается по десятибалльной шкале. В бизнес-плане представляется перечень рисков, которым может подвергаться предприятие. Главная задача данного раздела – предугадать все виды рисков, их источники и момент возникновения. После этого должны быть разработаны меры по сокращению рисков и минимализации потерь, которые могут возникнуть.
РАЗДЕЛ 5. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ, ПРОЕКТНО-КОНСТУКТОРСКИЕ РАБОТЫ. В разделе определяются виды новых используемых технологий, виды и количество требуемого для этого оборудования и машин, а также указываются источники их приобретения.
РАЗДЕЛ 6. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ. В данном разделе исследуются различного рода потенциалы предприятия:
· Трудовой (численность, уровень подготовки, заработная плата);
· Материальный (оценка оборудования, его детальное описание в технологическом и экономическом плане);
РАЗЛЕД 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Указывается схема управления, а также вся информация об административно-управленческом персонале. Главное требование к данному разделу – построение эффективной системы управления предприятием.
РАЗДЕЛ 8. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА. В данном разделе описывается период от принятия инвестиционного решения до его реализации, сюда включаются: проведение переговоров, заключение контрактов, разработка документации, указываются методы финансирования.
РАЗДЕЛ 9. ФИНИНСОВЫЙ ПЛАН. Является одним из самых важных разделов, в котором в ценовом выражении необходимо обобщить результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.
1) Фактический и плановый объем производства (реализации), который составляется на 3 – 5 лет вперед. Для первого года данные представляются по каждому месяцу. Для второго года поквартально, третий в целом;
2) Баланс денежных доходов и расходов и сводный баланс активов и пассивов;
3) График достижения точки безубыточности и планируемая в дальнейшем прибыль:
ТБ = И пер / (Пм – Ипост),
Где ТБ – точка безубыточности; Ипер – издержки переменные;
Ипост – издержки постоянные; Пм – прибыль маржинальная.?
Пм = Вд – И пер., где Вд – валовый доход;
4) Показатели платежеспособности, ликвидности и др.
Источник