Монополия создай свой бизнес

Как получить 2 сцепки и заработать на этом: опытом делится участник проекта МОНОПОЛИЯ.Бизнес

Как это ему удалось, и как построить успешную работу, Александр рассказал в небольшом интервью, приехав забирать уже второй грузовик – Mercedes.

О решении прийти в проект

«В проекте я с 20 марта 2020 г. — уже больше года. Кстати, про проект узнал совершенно случайно, особо информации нигде не было. Работая водителем в ГК «МОНОПОЛИЯ» услышал про новую тему компании «Малый бизнес в большой логистике». Стал пробивать информацию по внутренним каналам и решение пришло сразу – буду участвовать! Так как моей целью всегда было попробовать развить свой бизнес».

О целях и перспективах развития

«В проекте, в первую очередь, меня привлекла даже не возможность взять одну сцепку, а перспективы, которые он дает. Ставлю задачу в ближайшее 5 лет создать свой флот из 10 машин. Кроме того, я-крымский. И были определенные сложности с получением кредита, как физического лица. А когда я стал предпринимателем, уже банки идут навстречу и сами присылают разные предложения. Могу без проблем взять ипотеку дочке, например».

Ты уже в бизнесе и строишь его сам: есть оборот, создаешь рабочие места. Я уже взял на работу одного водителя, скоро возьму второго. Плюс уверен в обеспеченной старости, т.к. бизнес будет отлажен и стабильно приносить доход.

О преимуществах

«Большим подспорьем от МОНОПОЛИЯ.Бизнес, (как я понял, проект теперь так называется) стала помощь с грузами и многим другим. Если работаешь сам, то надо тщательно думать – держать в голове кучу процессов: погрузки, отгрузки, поиск, покупка солярки, искать сервисы по ремонту. А здесь… Я скажу так: того, кто это придумал, можно на руках носить. В проекте со всем этим помогают, консультируют, дают скидки. И ты работаешь с МОНОПОЛИЯ.Бизнес, как за каменной стеной. Есть грузы, есть топливо с отсрочкой платежа, ремонты по скидкам – голова ни за что не болит».

О «бизнесовом» мышлении

«Да, надо понимать, что теперь ты – предприниматель. И ты должен мыслить шире: ставить перед собой цель, видеть перспективы. Надо думать о развитии, а не делать акцент только на машину. Ты, в первую очередь, получаешь уверенность в завтрашнем дне, возможность самостоятельно организовать себе стабильный доход, обеспечить свою семью».

Машина – это инструмент для получения этого всего. Не надо делать акцент на том, чтобы быстрее выкупить, надо думать, как ты заработаешь сейчас с помощью этого инструмента.

О сложностях в проекте

«Честно говоря, у меня даже особых сложностей с проектом не возникло. Я раньше на 20-летних грузовиках ездил и в Грузию, и в Азербайджан – металлолом! А ты в чужой стране, никто тебе не поможет, если что-то сломается – все сам. И рефрижератор починить, и помпу поменять, и чуть ли не мотор перебрать. А здесь вообще трудностей нет, получается». (Смеется)

О решении пополнить парк

«В том числе и поэтому я принял решение взять вторую сцепку, не дожидаясь окончания 6 лет для выкупа первой. У меня уже есть водитель, я подменял его. Через месяц возьму еще одного – уже 3 водителя. Но нужно еще собеседования провести, определиться. А когда возьму, каждый из нас сможет больше уделять внимания своей семье. Т.е., вторая фура – это не только дополнительный доход, но и возможность больше отдыхать», — делится Александр.

О доходах и расходах

Слышал, некоторые считают, что в проекте заработать невозможно. Ну если ныть, так нигде заработать невозможно. Скажу за себя: езжу на MAN, он дороже по платежам, чем Mercedes и кушает больше. Однако ж, я получаю с него прибыли 90 — 100 т.р.

Все это реально, и зависит только от тебя самого. Да, я делал недешевые ремонты, но это окупается. Кстати, работая на Mercedes, я подсчитал, можно и больше 100 т.р. при таком же раскладе получить. Он экономичнее».

О секретах успешного участия в проекте

Александр назвал 3 критерия успеха:

1. Ясный мозг, заточенный на работу. Всегда надо быть в рабочем настрое и состоянии;
2. Опыт и профессионализм, — нужно делать все четко;
3. Не лениться, не стоять – делать все возможное, чтобы быстрее и качественнее выполнить дело.

И дал напутствие новым участниками проекта МОНОПОЛИЯ.Бизнес, а также желающим в него вступить: «Если ты решил, надо сразу действовать. И тогда все получится!»

И напоследок

Александр Зилинский часто садится за руль сам и много времени проводит в рейсах. Вы можете пообщаться с ним или с одним из его водителей во время отдыха на маршруте. Уверены, что он не откажет в разговоре и расскажет много лайфхаков, поделится знаниями о проекте и ответит на все ваши вопросы. Реальный опыт одного из первых участников – лучшая рекомендация.

А если хотите узнать больше о проекте, оставьте заявку по ссылке.

Источник

Бизнес – идея: собственное производство настольной игры “монополия”

Инвестиции: 3000-5000 рублей.

Чистая прибыль: от 100 000-400 000 рублей.

В чем заключается идея? Создаем собственное производство очень популярной настольной игры “монополия”.
Но не той простой монополии, а выполненной в уникальном формате, в рамках вашего города. Например игра будет называться “МОНОПОЛИЯ КАЗАНЬ”.
Данный формат игры увеличивает конверсию продаж в десятки раз.
Маржа свыше 1000 рублей за один экземпляр.

Рынки и каналы сбыта:
Online продажи:
Соц.сеть Вконтакте
Соц.сеть instagram
Соц.сеть FaceBook
Сайт + контекстная реклама + рекламная сеть яндекса + контекстно медийная сеть google

Оффлайн продажи:
Первые деньги которые можно получить уже на следующей день запуска, это продать готовые игры Кальянным, хостелам, vape-барам, уникальным кальянным
Т.к людей развлекать надо , дабы держать себя на достойном уровне. Обратите внимание сколько всяких настольных игр в каждой кальянной. Перед монополией,
выполненной в уникальном формате Вашего города, со всеми атрибутами, достопримичательностями и фирмами “Казани”, ни одна кальянной не устоит.
Так же их можно использовать как точки розничной продажи, отдавая им товар на реализацию.

Вторыми на очереди идут магазины детских игр, сувенирной продукции, книжные лавки, канцелярские магазины, магазины подарков.
С ними очень легко договориться на поставку товара на реализацию.
С одной продажи они забирают себе 10-20%.
Один магазин генерирует от 6 до 35 продаж. Средний показатель на одну точку 10-15 игр.
10 000-15 000 рублей приносит чистыми ТОЛЬКО ОДИН отдел.

Только поставляя игры в магазины своего города на реализацию можно зарабатывать свыше 200 000 рублей.

Не считая интернет продажи которые очень хорошо идут.
В среднем 2-4 продажи в день. 90 000 рублей не так уж и много скажите вы. ДА но стоит учитывать
Что это занимает не более одного часа в день. (не считая времени на доставку, если её осуществлять самому)
-Так же стоит учитывать, что скоро сезон новогодних подарков. А данный товар просто идеальнейший подарок. Поэтому продажи вырастут в декабре весьма значительно.

+БОНУС ДЛЯ ТАЛАНТЛИВЫХ
На игровом поле игры расположено 28 полей. Каждое поле представляет собой фирму вашего города например “такси-макси”. 28 полей – 28 рекламных мест.
Каждое поле можно продать любой компании вашего города как рекламное место. Если не жадничать и брать за рекламу 2-3 тыс рублей. Компании охотно
соглашаются на такие условия и такую цену. т.к во время игры человек непосредственно вовлечен в рекламный ненавязчивый процесс.

Итого от 50 000р – 80 000р можно заработать на том этапе не продавая еще игр. Это для тех кто намерен не упускать свой шанс заработать денег.

Что потребуется из “обородувания”:
– канцелярский нож (150 руб)
– линейка (100 руб)
– Утюг (дома есть у всех)
– двухсторонний скотч/супер клей (30 руб)
– типография/печатные-фото салоны (домашний принтер не подойдет)

Качество получается очень хорошим (ничуть не хуже магазинных настольных игр, не смотря на ручную сборку)

Что потребуется из обородувания для производства разового тиража более 100 шт:
-Ламинатор ( 3000 руб)
-Резак ( 1800 руб)
-Биговщик ( 3000 руб)
-сотрудник ( студент , школьник, пенсионер, кто угодно )

Или же можно заказать в Типографии “под ключ”

Данная авторская технология позволяет получить игру себестоимостью 500 рублей. Розничная цена продажи 1590 рублей + доставка 210 рублей.
Что позволяет получать очень хорошую маржу. Более 1000 рублей с одной продажи.

Цена технологии 3000 рублей.
Первым пяти клиентам сегодня специальная цена 2000 рублей.
-Пиши прямо сейчас в л.с по всем вопросам Денис Гарифулин

Что вы получаете приобретая технологию:

1. Подробную технологию производства (пошаговая фото инструкция).
2. Контакты профессиональных дизайнеров, которые сделают дизайн игры именно под ваш город (в среднем работа дизайнера
выйдет в 2500 рублей) .
3. Готовый шаблон
механики игры.
4. Тренировочный Готовый
шаблон
под печать игры другого города ( пока дизайнер создает шаблон под ваш город, вы научитесь создавать игру на примере нашего города).
5. Видео курс по продвижению и продажам в instagram (очень сильный канал продаж).
6. инструкция по продвижению в вконтакте (сильный канал продаж).
7. Инструкция как взять деньги с компании за рекламу.
8. инструкция как договориться о реализации товара.

1. Бизнес пакет – 2000/3000 рублей
2. Работа дизайнера – 2500 рублей
3. инструмент – 500 рублей
4. первые игры – 500 рублей за 1 шт

Вложений 6000 рублей – Доход от 100 000 рублей. Один комплект технологии продаётся в один город.

Уникальная возможность зарабатывать от 100 000 до 400 000 рублей ежемесячно. Начать уже можно прямо сейчас.
Ничем не рискуя. Не отрываясь от основного места работы.

Источник

Питер Тиль: как построить монополию?

Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:

• Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
• Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
• Пол Грэм: Нелогичный стартап;
• Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности;
• Адора Чьюнг: Стремительный рост стартапа;
• Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших;
• Питер Тиль: Как построить монополию?
• Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
• Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
• Стэнли Тэнг и Уокер Уильямс: Начинайте с малого;
• Джастин Кан: Как работать с профильными СМИ?
• Андрессен, Конуэй и Конрад: Что нужно инвестору;
• Андрессен, Конуэй и Конрад: Посевные инвестиции;
• Андрессен, Конуэй и Конрад: Как работать с инвестором;
• Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
• Бен Сильберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы [1, 2];
• Аарон Леви: Разработка B2B-продуктов;
• Рид Хоффман: О руководстве и руководителях;
• Рид Хоффман: О лидерах и их качествах;
• Кит Рабуа: Управление проектами;
• Кит Рабуа: Развитие стартапа;
• Бен Хоровитц: Увольнения, повышения и переводы по службе;
• Бен Хоровитц: Карьерные советы, вестинг и опционы;
• Эммет Шир: Как проводить интервью с пользователями;
• Эммет Шир: Как в Twitch разговаривают с пользователями;
• Хосейн Рахман: Как в Jawbone проектируют hardware-продукты;
• Хосейн Рахман: Процесс проектирования в Jawbone.

Я хочу рассказать кое-что о том, как создаются монополии. Я думаю, одна из крайне нелогичных на первый взгляд идей, которые связаны с монополиями, заключается в том, что вам нужно искать небольшие рынки. Если вы работаете в стартапе, вы хотите в итоге прийти к монополии. Если вы создаете новую компанию, вы хотите в результате стать монополией. Монополии занимают подавляющую долю рынка – так как же вам ее получить? Вы начинаете с небольшого рынка и в итоге занимаете его целиком, а через некоторое время получаете возможность расширить существующий рынок наподобие расходящихся концентрических кругов.

С первого дня нацеливаться на огромный рынок – большая ошибка, потому что это, как правило, свидетельство того, что вы по тем или иным причинам недостаточно четко его сегментировали – а это означает, что вы так или иначе столкнетесь со слишком активной конкуренцией. Мне кажется, практически все успешные компании в Кремниевой Долине придерживались модели выхода на маленькие рынки и последующего расширения.

Возьмите Amazon, они начинали с продажи книг, но говорили, что у них лучший книжный магазин в мире, и в 1990-м, когда они начинали бизнес, так оно и было. Они продавали книги онлайн, и вы, как покупатель, могли делать то, что раньше вам было недоступно – поэтому Amazon постепенно выросли до всех возможных форм электронной коммерции и других вещей, выходящих за ее границы.

Возьмите Ebay – они начинали с продажи механического дозатора-игрушки с конфетами Pez, потом перешли на Beanie Babies, а в итоге пришли к системе онлайн-аукционов для всевозможных товаров. Нелогичным в отношении всех этих компаний остается то, что они начинали с рынков настолько маленьких, что, когда создавался их бизнес, люди не посчитали эти компании сколь бы то ни было ценными.

Мы начинали работу с постоянных продавцов на Ebay – их всего было около 20 тысяч. Когда после запуска в декабре 1999-го – январе 2000-го мы увидели интерес с их стороны, нам казалось, что это конец: рынок маленький, клиенты ужасные – это же люди, которые продают какую-то ерунду через Интернет, чего ради мы должны пытаться работать с этим рынком?

Но у нас был шанс дать им продукт, который в глазах этой аудитории превосходил возможности всех наших конкурентов, так что мы заняли примерно 25-30% рынка за первые два-три месяца работы – с этого можно было начать строить бизнес, опираясь на узнаваемость бренда. Поэтому мне кажется, что эти маленькие рынки недооценены.

Facebook шел тем же путем: я часто повторяю, что если первоначальным рынком для Facebook были 10 000 гарвардских студентов, то доля компании на этом рынке за десять дней взлетела с нуля до 60% – впечатляющий старт. В бизнес-школах вам часто говорят: это же крошечный рынок, это просто смешно, в нем нет никакой ценности.

Так что если бы там анализировали примеры Facebook, Ebay или PayPal, то пришли бы к заключению, что все эти компании начинали с рынков настолько маленьких, что в них не было никакой ценности, и если бы эти рынки оставались такими крошечными, то никакой ценности компаниям в дальнейшем не принесли бы – но оказалось, что существует возможность «концентрически» наращивать потенциал этих рынков, что намного увеличило ценность компаний.

Противоположный вариант – работа на супербольшом рынке. За последние десять лет с компаниями из сферы clean tech произошло очень много неприятностей, но в подавляющем большинстве их проблемы начались с того, что они изначально нацеливались на огромные рынки. Каждая презентация в PowerPoint от такой компании в 2005-2008 годах (это был своего рода clean tech-пузырь в Кремниевой Долине) начиналась с описания рынка энергетики, который измерялся в сотни миллиардов и триллионов долларов. А когда вы – мелкая рыбка в огромном океане, вам это не сулит ничего хорошего. Это означает, что у вас тысячи конкурентов, и вы даже не знаете, кто они.

Поэтому гораздо лучше быть единственной в своем роде компанией в рамках маленькой экосистемы. Не надо становиться четвертой компанией по продаже кормов для животных. Или десятой компанией по созданию солнечных батарей. Или сотым рестораном в Пало-Альто. Индустрия ресторанов оценивается в триллионы долларов. И если вы проведете анализ объемов рынка, то решите, что рестораны – это фантастически прибыльная отрасль.

Очень часто крупные рынки – это еще и множество конкурентов. Их очень, очень сложно сегментировать. Поэтому первая нелогичная идея заключается в том, чтобы искать маленькие рынки, такие, что люди могут их даже не замечать, не задумываться, что в них есть смысл. Это – ваша отправная точка, и если эти рынки будут способны расширяться, вы сможете стать монополией.

Итак, теперь перейдем ко второй из ряда характеристик монопольных бизнесов, на которых я хотел бы остановиться. Какого-то универсального рецепта для достижения монополии, скорее всего, не существует. Но есть ощущение, что в истории развития технологий ни один яркий момент не повторяется дважды. Поэтому следующий Марк Цукерберг не создаст социальную сеть, следующий Ларри Пейдж не сделает поисковый движок, а следующий Билл Гейтс не станет разрабатывать операционную систему. Если вы копируете этих людей, вы ничему у них не учитесь.

Потенциал к созданию монополий есть только у уникальных бизнесов, которые создают что-то, чего раньше никогда не было. «Анна Каренина» начинается словами, что «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» – в бизнесе справедливо обратное: все счастливые компании отличаются друг от друга, потому что каждая из них делает что-то уникальное. А все несчастливые компании похожи, потому не могут избежать подобия друг другу в ключевых вопросах, что приводит к появлению конкуренции.

Одной из характеристик монополистичной технологической компании является обладание своего рода «собственной» технологией. Мой безумный, своего рода самовольно установленный практический принцип заключается в том, что вам нужна технология, на порядок превосходящая грядущий «новый [технологический] хит». Возьмите Amazon: у них было в десять раз больше книг [чем у конкурентов] – возможно, они не создали продукт на пике технологий, но они нашли способ, как эффективно продавать онлайн в десять раз больше книг.

В случае с покупками на Ebay альтернативой PayPal была пересылка чека, которая занимала неделю, в то время, как с помощью PayPal оплатить покупку можно было более, чем в десять раз быстрее. Вам нужно очень мощно улучшить какой-либо ключевой элемент бизнеса, улучшить его на порядок. И конечно, вы можете предложить рынку что-то радикально новое – это будет своего рода безграничным улучшением. Я бы называл iPhone первым по-настоящему работающим смартфоном – безграничное или нет, но это было улучшение на порядок. Технологии должны разрабатываться, чтобы дать вам возможность намного превзойти новые «хитовые» разработки конкурентов.

Мне кажется, часто продвинуть процесс вперед может сетевой эффект – поэтому он [также] очень полезен. Время от времени он может способствовать созданию монополий, но хитрость заключается в том, что его очень сложно достичь. И хотя все прекрасно понимают, насколько этот эффект важен, всегда остается невероятно сложный вопрос: чем сеть может быть полезна первому человеку, который начнет ей пользоваться? [Еще один] типичный пример монопольного бизнеса – бизнес, в котором возможна экономия на масштабе, когда ваши постоянные издержки очень высоки, а предельные издержки – очень малы.

И, кроме того, [одной из характеристик монополий является] брендинг – идея, которая крепко засела в умах многих. Я никогда до конца не понимал, как работает брендинг, поэтому ни разу не инвестировал в компании, в которых все строится исключительно на нем, но тем не менее, это, по-моему, реальный феномен, который создает реальную ценность.

Я думаю (до конца лекции я еще вернусь к этой мысли), что одна из причин, по которым бизнесы, в основе которых лежит ПО, «выстреливают» так часто, заключается в том, что у них есть многие из [вышеперечисленных] характеристик. Они легко экономят на масштабе, потому что предельные издержки для ПО равны нулю. И если вы получаете работающий продукт из сферы ПО, который оказывается заметно лучше, чем существующие решения, включается механизм экономии на масштабе, и вы можете очень быстро масштабировать свой бизнес.

Даже если ваш рынок изначально сравнительно небольшой, вы можете развивать бизнес достаточно быстро, чтобы занимать на нем одну и ту же долю по мере роста самого рынка и установить на нем монопольную власть. Монополии недостаточно оставаться таковой в краткосрочном периоде. Важно создать монополию, которая сохраняется долгое время.

В Кремниевой Долине распространено мнение, что вы должны быть первооткрывателем на рынке, а мне всегда казалось, что в ряде случаев гораздо лучше выйти на рынок последними. Вам нужно стать одной из последних компаний в выбранной категории, теми, кто действительно обладает ценностью. Microsoft создала последнюю операционную систему – в течение десятков лет никто не мог сделать ничего лучше. Google стал последним поисковым движком. Facebook будет обладать ценностью, если окажется, что после этой социальной сети не было создано ничего более стоящего.

Один из способов оценить значимость этого последнего игрока состоит в том, чтобы относиться к его ценности, как к чему-то, что проявится в далеком будущем. Если вы просчитаете дисконтированный денежный поток (discounted cash-flow) для такого бизнеса, оцените все притоки и вычислите темпы его роста, окажется, что темпы роста гораздо выше, чем ставка дисконтирования, а значит, основная ценность компании может быть получена только в будущем.

Я проводил эти подсчеты для PayPal в марте 2001-го – на тот момент мы проработали на рынке около 27 месяцев и росли на 100% в год. Мы дисконтировали будущие денежные потоки по ставке в 30%, и оказалось, что примерно три четверти ценности, которую сгенерирует наш бизнес, будут обеспечены за счет денежных потоков, которые мы получим в 2011 году и позднее.

Какую из этих [указанных выше] технологических компаний вы бы ни анализировали, результаты будут примерно одинаковыми. Так что если вы попытаетесь сделать анализ по одной из ИТ-компаний из Кремниевой Долины, например AirBnB, Twitter, Facebook, по любой из растущих интернет-компаний, или компаний из YCombinator, математические расчеты покажут, что три четверти ценности этих компаний, 85% ценности, будут обеспечены денежными потоками за 2024-й и более поздние годы.

Это очень большой срок, и это показывает, что мы в Долине слишком высоко ценим показатели темпов роста и недооцениваем показатели живучести компаний.

Рост – нечто, что вы можете измерить здесь и сейчас, вы можете очень точно отслеживать этот показатель. Вопрос в том, будет ли существовать компания через десять лет – именно он превалирует при оценке ценности компаний, и относится скорее к показателям качественным.

Возвращаясь к характеристикам монополий: «собственная» технология, сетевой эффект, экономия на масштабе, – все эти характеристики реально существуют в тот момент, когда вы оцениваете состояние рынка, но вам нужно задуматься и над тем, сохранятся ли эти качества в будущем. Поэтому ко всем этих характеристикам добавляется показатель времени. Сетевой эффект, между прочим, очень сильно зависит от времени – по мере своего масштабирования он усиливается. Поэтому если ваш бизнес построен на формировании сети, то со временем ваша монополия будет становиться только больше и мощнее.

«Собственные» технологии – непростая вещь. Вам нужно что-то на порядок превосходящее те достижения, которые в настоящий момент возведены в ранг «произведений искусства». Так вы привлечете внимание аудитории, так вы сможете вырваться вперед. Но вы не хотите, чтобы затем вас вытеснил с рынка кто-то еще. В мире было достаточно сфер, в которых шло активное развитие инноваций, но ни одна из них в итоге не окупилась.

Например, производство дисководов в 1980-х: вы могли создать самый лучший в мире дисковод, вы могли стать монополистом на мировом рынке, но через пару лет вас мог легко потеснить какой-нибудь конкурент. За пятнадцать лет технологии создания дисководов заметно улучшились, это принесло огромные выгоды потребителям, но не помогло создателям компаний.

Мало создать прорывную технологию в какой-либо отрасли, надо затем еще и обосновать, почему ваш прорыв будет последним или, по крайней мере, почему вам на смену в ближайшие годы не придут конкуренты. Либо нужно придумать, как, создав прорывную технологию, вы сможете постоянно ее улучшать, чтобы другие игроки рынка не смогли к вам приблизиться. Если в вашем плане будущего помимо продукта, над которым вы работаете, на рынке существует множество других инновационных решений, и ваши конкуренты создают альтернативные товары, такой план очень хорош для общества в целом, но, как правило, мало хорошего сулит лично вам.

А теперь об экономии на масштабе. Мне кажется, в этом отношении выйти на рынок последним очень важно. Мне сложно удержаться от того, чтобы не переусердствовать в аналогиях с шахматами: первый шаг в шахматах делают белые, поэтому у белых есть небольшое преимущество первого хода. Вы же, с другой стороны, хотите быть тем, кто сделает последний ход и выиграет игру – вспомните высказывание мирового чемпиона по шахматам Капабланки: «Вы должны начать с изучения конца игры». Я бы не сказал, что это – единственное, что вам нужно изучить, но я считаю, что вам критически важно попытаться продумать ответы на вопросы о том, почему ваша компания останется лидером через десять, пятнадцать, двадцать лет.

Я хочу рассмотреть два других направления идеи противостояния монополии и конкуренции. В этом противостоянии состоит суть моего понимания бизнеса, того, как его создавать, того, как его оценивать. Мне кажется, такой подход позволяет взглянуть на всю историю инноваций в технологии и науке под необычным углом зрения. Мы пережили практически 300 лет невероятного технологического прогресса в самых разных отраслях. От паровых двигателей, до железных дорог, телефона, холодильников и бытовой техники, компьютерной революции, самолетов – технологических инноваций во всех сферах деятельности. Примерно то же можно сказать и о науке – на протяжении сотен лет в науке происходят невероятные открытия.

Мне кажется, размышляя об этом, многие упускают из вида, что поскольку X и Y [рассуждение о переменных X и Y читайте в части 1] – независимые переменные, некоторые из этих инноваций могут оказаться невероятно ценными, но те, кто до них додумался, могут не получить за них награды. Итак вернемся к началу [лекции]: вам нужно увеличить ценность компании до X долларов, из которых вы получите Y процентов от X. Мне кажется, что в истории науки значение Y практически всегда равнялось нулю, ученые никогда ничего не зарабатывали [на результатах своего труда]. Они постоянно обманываются мыслями о том, что живут в мире, который сам вознаградит их за работу и изобретения. Это, вероятно, фундаментальное заблуждение, из-за которого ученые в нашем обществе вынуждены страдать.

Даже в технологической отрасли существует множество различных областей, в которых были созданы выдающиеся инновации, оказавшие неоценимую услугу обществу, но не принесшие никакой ценности своим создателям. Вся история науки и техники может быть изложена с позиции того, сколько ценности смогло дать то или иное открытие. Определенно, в этой отрасли есть целые сектора, работа в которых не дала самим ученым вообще ничего.

Вы можете быть самым умным физиком двадцатого века, создать общую и специальную теорию относительности, и при этом не стать не только миллиардером, но и даже миллионером. Такой подход [в науке] почему-то просто не работает. Железные дороги имели невероятную ценность, но железнодорожные компании разорились из-за чрезмерной конкуренции. Братья Райт, осуществившие первый полет на самолете, ничего не заработали. Мне кажется, в отношении этого вопроса крайне важно понимание структуры этих отраслей.

Практически никто из ученых в этот период ничего не заработал – ни в сфере науки, ни в области технологий. Очень немногим удалось извлечь прибыль из своих работ. В конце XVIII – начале XIX века происходит первая промышленная революция на ткацких фабриках, появляются паровые двигатели, автоматизация производства. Улучшения технологии происходят постоянно – эффективность текстильных фабрик и производства в целом растет на 5-7% ежегодно, год за годом, десятилетие за десятилетием.

Все 70 лет с 1780 по 1850 год происходит непрерывное улучшение производства. Но даже в 1850-м большинство капиталов в Великобритании принадлежит аристократам, а рабочие практически не зарабатывают. Капиталисты, как ни странно, в то время тоже получали сравнительно немного, практически все средства уходили на конкурентную борьбу. Ткацкими фабриками управляли сотни людей, в этой индустрии структура конкуренции не позволяла людям зарабатывать.

За всю историю последних 250 лет, на мой взгляд, появились только два больших направления, в которых люди создавали инновации и извлекали из них прибыль. Одно из них – это своего рода вертикально интегрированные сложные монополии, в рамках которых была реализована вторая промышленная революция конца XIX – начала XX века. Это компании вроде концерна Ford.

Были и вертикально интегрированные нефтяные компании, такие как Standard Oil, и всем этим вертикально интегрированным монополиям было необходимо очень сложное координирование, очень многие элементы приходилось подстраивать друг под друга, но если вам это удавалось, вы получали невероятное конкурентное преимущество. Сейчас этого практически не происходит, но мне кажется, что такой формат бизнеса имеет огромную ценность – если, конечно, руководство компании способно его реализовать. Такой формат еще и крайне затратен.

Наша современная культура формирует людей, которых очень сложно заставить заниматься сложными задачами, реализация которых требует к тому же много времени. Когда я думаю о моем коллеге и друге Элоне [Маске] – от достижений PayPal до Tesla и SpaceX, мне кажется, что ключ к успеху этих компаний заключался в создании сложной вертикально интегрированной монопольной структуры.

Взглянете на Tesla или SpaceX: является ли [успех] этих компаний результатом единичного [технологического] прорыва? Эти компании развивали инновации сразу в нескольких отраслях, и я не думаю, что их успех обусловлен, скажем, единичным достижением в десятикратном увеличении мощности аккумуляторов. Там могут работать, к примеру, над ракетостроением, но речь не идет об одном единственном инновационном прорыве. По-настоящему впечатляет то, как интегрированы там все эти процессы, а также то, как они включены в общую вертикальную структуру, которой нет у большинства конкурентов.

Tesla интегрировали в свой бизнес дистрибьюторов автомобилей – они готовы делиться своим успехом, чего не делают остальные представители автомобильного рынка США. А в процесс работы SpaceX, например, включены все субподрядчики, в то время, как большинство других аэрокосмических компаний пользуются услугами субподрядчиков из одной-единственной структуры, которая получает с этого монопольные прибыли и не дает аэрокосмическим компаниям зарабатывать самим. Поэтому вертикальная интеграция, на мой взгляд – это характеристика технологического прогресса, которая еще не до конца изучена, и к которой определенно стоит присмотреться.

[Второе за последние 250 лет направление, в рамках которого у создателей инноваций появилась возможность извлекать из них прибыль – программное обеспечение]. Мне кажется, что в самой сути ПО заложен очень мощный потенциал [к формированию монополий]. Программное обеспечение позволяет экономить на масштабе, предельные издержки в процессе его создания крайне малы, а еще мир нулей и единиц в чем-то можно противопоставить миру атомов – в мире битов принятие новых технологий происходит очень быстро.

Быстрое принятие новшества критически важно для выхода на рынок и его и захвата, потому что низкая скорость принятия вашего продукта даже на небольшом рынке даст возможность другим воспользоваться временем и выйти на этот же рынок с конкурирующими товарами. А если, с другой стороны, ваш рынок маленький или средний, и у вас быстрая скорость принятия вашего продукта аудиторией, значит, вы сможете выйти на этом рынке в лидеры. Именно поэтому, на мой взгляд, Кремниевая Долина стала прибежищем прибульных компаний, а разработка ПО в целом – такой феноменально успешной индустрией.

Я бы хотел, чтобы вы запомнили различные объяснения, которые люди используют, пытаясь найти ответ на вопрос, почему одни вещи работают, а другие – нет. Я думаю, что эти объяснения становятся крайне туманными, когда речь идет о том, чтобы создать компанию ценностью в Х долларов и получить себе Y процентов от X.

Научное объяснение [того, почему представителям науки крайне редко удается коммерциализировать собственное изобретение или открытие], о котором нам постоянно говорят, заключается в том, что ученые не заинтересованы в получении прибыли. Они работают «из соображений всеобщего блага», поэтому если для вас важны деньги, вы – плохой ученый. Я не хочу сказать, что людей всегда должны мотивировать деньги, но мне кажется, что мы должны более критично относиться к подобным объяснениям. Надо задать вопрос, а не является ли это объяснение попыткой скрыть тот факт, что показатель Y равен нулю, а ученые работают в мире, где все инновации «сжигаются» под натиском конкуренции, и воспользоваться их плодами не представляется возможным?

С другой стороны, заблуждения, связанные с темой ПО, обычно основываются на том, что люди зарабатывают на нем огромные состояния, из чего мы делаем вывод, что это – самая ценная вещь в мире и точка. Раз создатели Twitter заработали миллиарды, то Twitter, должно быть, намного ценнее всего, что сделал Эйнштейн.

Это объяснение «замалчивает» тот факт, что X и Y – независимые переменные, и есть сферы бизнеса, где значение X может быть крайне велико, и те сферы, где таких же показателей достичь невозможно. Поэтому я считаю, что история инноваций – это история, в которой микроэкономика и структура отраслей бизнеса оказывают огромное влияние на конечный результат: кто-то зарабатывает много денег, потому что работает в отрасли с «правильной» структурой, а кто-то не зарабатывает ничего, потому что попадает в чересчур конкурентную среду.

Не стоит объяснять все с помощью описанных выше заблуждений. Лучше попытаться как следует разобраться в вопросе. А теперь я хочу вернуться к основной теме нашего разговора, к идее того, что конкуренция – удел неудачников. Такое название звучит, как провокация, потому что мы привыкли думать, что неудачник – тот, кто не выдержал конкурентной борьбы. Неудачники – те, кто отставал в соревнованиях, те, кто делал чуть меньше остальных во время тестов, те, кто учился в не самых успешных школах. Мы всегда думаем о неудачниках, как о тех, кто не может конкурировать, но я бы хотел, чтобы все вы попытались заново обдумать и переоценить это состояние: возможно сам факт конкуренции обрекает нас на неудачи.

Дело не только в том, что мы не до конца понимаем эту дихотомию монополии и конкуренции. Мы уже говорили о том, почему нам сложно ее усвоить – потому что люди лгут о состоянии своего бизнеса, и наши представления о нем искажаются. История инноваций объясняет эту дихотомию своими довольно странными способами.

Мне кажется, дело не только в «слепом пятне» нашего интеллекта, но и в «слепом пятне» нашей психологии – нас очень привлекает конкуренция, так или иначе, нас обнадеживает то, что другие делают то же, что и мы. Слово «обезьяна» уже во времена Шекспира означало и примата, и способ подражания [ср. «обезьянничать»] – в этом есть что-то сродни природе человека, она настроена на подражание, и это очень проблемная область, которую необходимо понять, привычка, которую нужно стараться преодолеть.

Остается вопрос существования конкуренции в качестве формы подтверждения [верности выбранного направления] – мы стремимся туда, куда стремятся другие люди. Но это не «мудрость толпы». Это не значит, что если множество людей делают одно и то же, это – лучшее подтверждение ценности этой деятельности. Мне кажется, когда множество людей делают одно и то же, часто это – подтверждение их безумия. Двадцать тысяч людей ежегодно приезжают в Лос-Анджелес в надежде стать звездами кино, и примерно двадцать человек добиваются этого.

Олимпийские Игры в этом плане чуть лучше – вы можете достаточно быстро понять, сможете ли вы достичь чего-то в спорте или нет, так что эта деятельность не лежит таким мертвым грузом на обществе. Мне кажется, до Стэнфорда у вас был опыт не-соревновательного обучения. [Образно говоря, до Стэнфорда] соревноваться с одноклассниками в средних и старших классах для вас было все равно, что с пулеметом идти против людей, вооруженных луком и стрелами – это нельзя назвать конкуренцией между равными. Остается вот какой вопрос: будет ли в вашей дальнейшей жизни смысл в подобных соревнованиях?

Есть ли смысл в интенсивности этой соревновательной деятельности по мере вашего продвижения от высшего образования к получению научных степеней? Есть классическая цитата из Генри Киссинджера, в которой он описывает свой факультет в Гарварде: «Битвы были тем яростнее, чем меньше оказывались ставки» – он описывает высшее образование, но вам начинает казаться, что речь идет о форме сумасшествия.

Зачем людям драться, как безумным, если ставки в битве малы? Это описание логики ситуации: когда дифференцировать себя от остальных сложно, когда объективные различия крайне малы, вам нужно яростно соревноваться, чтобы закрепить за собой определенного рода уникальность. Подобная уникальность скорее надуманная, нежели реальная.

В свое время я яростно пытался пробиться «наверх». В восьмом классе один из моих друзей написал мне в школьном альбоме: «Я знаю, что ты поступишь в Стэнфорд». Четыре года спустя я поступил в Стэнфордскую Юридическую Школу, а затем устроился на работу в крупную юридическую компанию в Нью-Йорке: в этом мире все, кто был «вне» этой системы, хотели туда попасть, а те, кто был «внутри», хотели ее покинуть – это была очень странная динамика, и там я осознал, что, по-видимому, это – не самый лучший для меня вариант, и уволился через 7 месяцев и 3 дня.

Мои коллеги говорили, что мой уход их очень обнадежил: им казалось, что эта работа – тюрьма, сбежать из которой не получится, хотя нужно было всего-то выйти за дверь и не возвращаться обратно. Но многие настолько огромную часть своего самосознания связывают с «победами» в подобных соревнованиях, что таким образом теряют фокус и перестают понимать, что же для них важно и ценно.

Конкуренция действительно делает вас лучше, в чем бы вы ни соревновались, потому что, соревнуясь, вы сопоставляете себя с окружающими. Так я понимаю, как превзойти тех, кто меня окружает, как сделать лучше них то, чем они заняты, и вы в этом преуспеете. Я не подвергаю это сомнению, я этого не отрицаю, но часто конкуренция дается за очень большую цену: вы перестаете задавать более важные вопросы о том, что для вас по-настоящему важно и ценно. Поэтому не пытайтесь каждый раз пролезть через крошечную дверцу, в которую уже ломятся все – возможно, есть смысл повернуть за угол и войти через широко открытые ворота, которых никто не замечает. Большое спасибо за внимание!

Питер: Итак, вы хотите узнать, каково мое мнение о «бережливых» стартапах и итеративном подходе, в рамках которого вы получаете пользовательский фидбек и продолжаете развитие в противовес созданию чересчур сложного продукта, который может потерпеть неудачу.

Лично я довольно скептически отношусь к методологии «Бережливый стартап». Мне кажется, по-настоящему выдающиеся компании создавали гораздо более фундаментальные улучшения, они очень отличались от всех остальных. Они, как правило, не проводили опросов пользователей: люди, которые управляют такими компаниями иногда – не всегда, конечно – страдают от мягких форм синдрома Аспергера [заболевание, имеющее некоторое сходство с аутизмом], так что на них не так-то просто повлиять, не так просто, руководствуясь мнением окружающих, удержать от чего-то, что они задумали. Я убежден, что мы слишком зациклены на итеративном подходе, как на состоянии, [в котором можно создать успешную компанию], и недостаточно стараемся понять и создать виртуальную эмоциональную связь с публикой.

Я бы сказал, что сложной темой в этом отношении всегда остается вопрос риска – часто у вас попросту недостаточно времени, чтобы избежать риска. Если вы собираетесь взять паузу, чтобы выяснить, чего хочет ваша аудитория, к тому моменту, когда вы это сделаете, поезд уйдет. И конечно, таким образом всегда остается риск сделать что-то, что окажется в итоге не ценным и не значимым. Можно, например, сказать, что карьера, начинающаяся с юридического факультета, это, с одной стороны, безопасный путь, но в этом случае для вас все равно сохраняется риск не сделать ничего значимого в жизни. Мы должны думать о риске с разных, неоднозначных точек зрения. Я думаю, риск – вообще сложная концепция.

Питер: Да, здесь многое зависит от терминологии. Я бы сказал, что есть категории, в рамках которых некоторые понятия могут быть очень тесно связаны. Монополии можно назвать и первыми компаниями, вышедшими на рынок. Можно сказать, что Google не был первым поисковым движком. Но с другой стороны, они были значительно лучше всех остальных. Они первыми начали осуществлять ранжирование страниц, используя автоматизированные подходы. Facebook не стал первой в мире социальной сетью.

Мой друг Райд Хоффман, создал свою социальную сеть в 1997-м и назвал ее Social Net – в названии его компании уже был заложен термин «социальная сеть» за 7 лет до Facebook. По их задумке это должно было быть виртуальное киберпространство, в котором я мог быть собакой, а кто-то еще – кошкой, и у нас были бы различные правила взаимодействия в этой альтернативной виртуальной реальности. Facebook стал первой сетью, в которой люди подписывались своими реальными именами, и я надеюсь, что Facebook останется последним игроком на этом рынке. Он был первым в этом очень важном направлении, хотя люди не думают об этой соцсети, как о первой в своем роде, потому что склонны смешивать эти понятия.

Питер: Я не особо силен в психотерапии, поэтому, не очень понимаю, как ответить на этот вопрос. Есть масса довольно странных исследований, которые проводились на людях, посещавших бизнес-школы – одно из них проводилось в Гарвардской Школе Бизнеса, где культивируется «анти-аспергерский» тип личности, где все – суперэкстраверты, не имеют собственных убеждений, идей и два года находятся в тепличных условиях. А в результате большая их часть систематически занимается тем, что делать не стоит – пытаются поймать уходящий тренд. В 1999 все хотели работать с Майком Милкеном, а через несколько лет он сел в тюрьму из-за всей этой истории с «мусорными облигациями».

Эти люди никогда не интересовались Кремниевой Долиной или технологическими экспертами, пока не случился бум доткомов. В 2005-2007 годах они занимались недвижимостью, частной собственностью и прочими подобными вопросами. Эта тенденция принимать конкуренцию за подтверждение ценности деятельности сидит в нас очень глубоко. Я не думаю, что для того, чтобы избежать этого, существует какая-либо простая психологическая формула. Я, честно говоря, не знаю, что можно посоветовать.

Для начала (и это будут только первые процентов десять от всех ваших усилий) не пытайтесь недооценивать величину этой проблемы. Мы всегда думаем, что это – то, чему подвержены другие [но не мы]. Мы думаем, что это влияет на тех, кто учится в Гарвардской Школе Бизнеса или работает на Уолл Стрит, но на самом деле это оказывает влияние на всех нас и в очень значительной степени. Мы постоянно думаем, что реклама влияет на других, на всех этих дураков, которые готовы купиться на телевизионный ролик, но эта реклама до определенной степени – и степень эта достаточно велика – влияет на всех нас, и для преодоления этого состояния нужно серьезно работать.

Источник