Методика диагностики удовлетворенности своей деятельности

Опросник для определения уровня удовлетворенности работой

Описание опросника

36-пунктовый «Опросник удовлетворенности работой» (Job Satisfaction Survey; JSS), разработанный Спектором (1985), оценивает аффективную реакцию индиви­да на работу и ее специфические аспекты. Опросник измеряет удовлетворенность 9 аспектами работы: зарплатой, продвижением, руководством, дополнительными льготами и выплатами, зависимыми вознаграждениями, условиями выполнения, коллегами, характером работы и информированием. Каждый аспект оценивается 4 пунктами.

Структура

Структура опросника, описание подшкал и относящиеся к ним пункты приведены в таблице.

Оплата и денежные компенсации

Денежные и не денежные выплаты сверх прямой зарплаты

Благодарность, признание и денеж­ные вознаграждения за хорошую ра­боту

Правила, процедуры и бюрократиче­ские препятствия

Люди, с которыми работает индивид

Задачи, решаемые по работе

Коммуникация внутри организации

Все аспекты в целом

Для оценки высказываний используется шестибалльный формат выбора ответов от 1 = совершенно не согласен до 6 = совершенно согласен. Обработка произво­дится для каждой подшкалы отдельно усреднением ответов на соответствующие пункты. Общая оценка удовлетворенности рассчитывается усреднением всех пунктов опросника. Пункты опросника сформулированы в обоих направлениях. Поэтому ответы на 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 31, 32 и 36-й пунк­ты перед обработкой следует перевести в обратные.

Надежность и валидность методики

В проверочных исследованиях Спектора (1997) коэффициент альфа опросника со­ставлял .91, а коэффициенты отдельных подшкал варьировались от .60 до .82. Ре­тестовая надежность оценок опросника спустя 18 месяцев достигала .71, а рете­стовая надежность отдельных подшкал варьировалась от .37 до .74.

Оценка конструктной валидности опросника на основе матрицы «свойства- методы» показала, что он удовлетворял критериям конвергентной и дивергентной валидности (Spector, 1985). Подшкалы опросника хорошо коррелировали с анало­гичными подшкалами «Описательного индекса работы» (в среднем .69). Корреля­ции отдельных подшкал опросника варьировались от .11 до .59 (в среднем .35). Факторный анализ на основе метода главных компонент с последующей ротацией varimax выделил восемь факторов, охвативших пункты соответствующих под­шкал, за исключением подшкалы зависимых вознаграждений, пункты которой нагружались на подшкалы зарплаты и руководства.

Проверка критериальной валидности (там же) обнаружила позитивную связь общей удовлетворенности с воспринимаемыми характеристиками работы (разно­образием умений, целостностью, значимостью задач, автономией, обратной свя­зью от работы и от агентов) (в среднем .30), вниманием руководителя (.47), при­верженностью организации (.45) и негативную связь с намерениями уволиться (­.41). Все подшкалы позитивно коррелировали с вниманием руководителя (в сред­нем .31, в наибольшей степени удовлетворенность руководителем и зависимыми вознаграждениями), приверженностью организации (.в среднем .28, в наибольшей степени удовлетворенность характером работы, информированием и зависимыми вознаграждениями) и негативно с намерениями уволиться (в среднем -.26, в наибольшей степени удовлетворенность зависимыми вознаграждениями и харак­тером работы). Все подшкалы в той или иной степени коррелировали с восприни­маемыми характеристиками работы, из них сильнее всего удовлетворенность ха­рактером работы (в среднем .38). Общая удовлетворенность и отдельные подшка­лы не коррелировали с уровнем занимаемой должности, зарплаты, возрастом (за исключением удовлетворенности зарплатой и характером работы), текучестью и абсентеизмом.

Ссылки

1. Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Develop­ment of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693-713.
2. Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and con­sequences. Thousand Oaks, CA.: Sage.

Текст опросника

Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к Вашей сегодняшней работе и оцените, насколько Вы с ними согласны или не согласны при помощи следующей шкалы:

1 = совершенно не согласен; 2 = не согласен; 3 = скорее не согласен; 4 = скорее со­гласен; 5 = согласен; 6 = совершенно согласен.

1. Думаю, что я получаю неплохую оплату за ту работу, которую я выполняю.
2. В этой организации у меня практически нет шансов получить повышение.
3. У меня исключительно толковый и грамотный руководитель.
4. Меня не удовлетворяет система дополнительных выплат, существующая в этой организации.
5. Когда я хорошо выполняю свою работу, я ощущаю признание и благодарность.
6. Многие из наших правил и инструкций препятствуют нормальной работе.
7. Мне нравятся люди, с которыми я работаю.
8. Иногда мне кажется, что моя работа не имеет никакого смысла.
9. В этой организации хорошо налажено информирование своих работников.
10. Прибавки к зарплате очень незначительны и происходят редко.
11. Те, кто хорошо справляются со своей работой, имеют реальные шансы на по­вышение.
12. Мне не нравится то, как со мной обращается мой руководитель.
13. Дополнительные льготы и выплаты, которые мы здесь получаем, не хуже, чем в большинстве других организаций.
14. Я не вижу, чтобы то, что я делаю, хоть как-то ценилось.
15. Мои попытки улучшить процесс работы не натыкаются на бюрократизм и про­волочки.
16. Многие из моих коллег грешат некомпетентностью.
17. Мне интересно решать задачи, возникающие в моей работе.
18. Мне неясны цели, которые перед собой ставит эта организация.
19. Думаю, что меня недостаточно ценят в этой организации, судя по тому, сколь­ко мне платят.
20. Шансы продвинуться по карьерной лестнице здесь не хуже, чем в других ме­стах.
21. Мой руководитель проявляет мало интереса к чувствам своих подчиненных.
22. Наша организация обеспечивает хороший социальный пакет.
23. У нас почти не получают материальных вознаграждений за хорошую работу.
24. Мне приходится выполнять массу формальных и ненужных вещей.
25. Я получаю удовольствие от работы со своими коллегами.
26. Мне часто кажется, что я не знаю, что происходит в нашей организации.
27. Я горжусь работой, которую я выполняю.
28. Я удовлетворен возможностями на повышение зарплаты
29. Мы не имеем того социального пакета, который должны были бы иметь.
30. Мне очень нравится мой руководитель.
31. Моя работа перегружена писаниной.
32. Я не чувствую, чтобы мои усилия оценивались так, как они того заслуживают.
33. Если я захочу, у меня есть реальные возможности продвинуться по службе.
34. Мне очень нравится атмосфера нашего коллектива.
35. Я получаю удовольствие от этой работы.
36. Меня не удовлетворяет уровень информирования работников в нашем подраз­делении.

Источник

Методика диагностики удовлетворенности своей деятельности

8(495)912-63-37
gmc@edu.mos.ru

Тест «Определение удовлетворённости личности своим трудом»

Удовлетворенность трудом является интегративным показателем, отражающим благополучие-неблагополучие положения в трудовом коллективе. Показатель содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами, руководством, уровня притязаний в профессиональной деятельности и т. д.

Инструкция: внимательно прочтите каждое утверждение и оцените, насколько оно верно для Вас. Выберите один из предложенных вариантов ответа (а, б, в).

1. То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

а) да, б) отчасти, в) нет

2. За последние годы я добился успехов в своей профессии:

а) да, б) отчасти, в) нет

3. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

а) да, б) не со всеми, в) нет

4. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

а) да, б) не всегда, в) нет

5. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

а) да, б) отчасти, в) нет

6. В работе меня прежде всего привлекает возможность узнавать что-то новое:

а) да, б) отчасти, в) нет

7. С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

а) да, б) не уверен, в) нет

8. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

а) да, б) что-то среднее, в) нет

9. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на Вас работу:

а) да, б) среднее, в) нет

10. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

а) да, б) редко, в) нет

11. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

а) да, б) среднее, в) нет

12. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

а) да, б) время от времени, в) нет

13. Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

а) да, б) не совсем, в) нет

14. У меня часто бывают разногласия с коллегами по работе:

а) да, б) иногда, в) нет

15. Меня редко поощряют за работу:

а) да, б) иногда, в) нет

16. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я не сменил бы место работы:

а) да, б) может быть, в) нет

17. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

а) да, б) иногда, в) нет

18. В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:

а) да, б) не совсем, в) нет

Обработка результатов

Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и её составляющих необходимо Ваши ответы перевести в баллы с помощью следующей таблицы:

Источник

Текст книги «Кадровые технологии»

Автор книги: Станислав Соловьев

Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги

Текущая страница: 26 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

2. Методики оценки удовлетворенности работой

Диагностика удовлетворенности работой

Вашему вниманию предлагается опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено по шкале от 1 до 5 баллов. Дайте свою оценку каждому из этих утверждений.

• Вполне удовлетворен – 1 балл;

• Удовлетворен – 2 балла;

• Не вполне удовлетворен – 3 балла;

• Не удовлетворен – 4 балла;

• Крайне не удовлетворен – 5 баллов.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов. Если полученный результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности работника своей профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой. Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого трудового коллектива или группы. В таком случае используются средние величины показателей. Оценка результатов проводится по следующей шкале.

• Вполне удовлетворены работой – (15–20 баллов)

• Удовлетворены – (21–32 балла)

• Не вполне удовлетворены – (33–44 балла)

• Не удовлетворены – (45–60 баллов)

• Крайне не удовлетворены – (более 60 баллов)

Источник: Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.

Западные исследователи проводили в начале 90-х годов анализ производительности труда работников в странах Восточной Европы. Поводом для исследований послужило то, что, несмотря на высокий образовательный уровень этих работников, их производительность труда оказалась почти в два раза ниже производительности труда в странах Западной Европы. В результате исследования были выделены 18 факторов, которые способствуют позитивному отношению людей к работе. Заработная плата в этом списке из 18 факторов оказалась только на седьмом месте. Важнее для работников оказались: условия труда, качество менеджмента на предприятии, репутация этого предприятия, качество работы предприятия, интерес к работе, хорошая информированность о делах на предприятии. Хочу высказать свои сомнения по поводу точности этих исследований. Мне неоднократно приходилось проводить опросы среди разных категорий персонала по этим 18 факторам на предмет удовлетворенности работой, но, ни разу заработная плата не опускалась до седьмого места. Предлагаю вам самостоятельно провести свои исследования.

Тест для оценки удовлетворенности персонала работой

Вашему вниманию представлены различные параметры качества работы на предприятии. Параметры качества работы оцениваются по 5 бальной шкале. 1 – крайне неудовлетворен;

2 – неудовлетворен; 3 – не совсем удовлетворен; 4 – удовлетворен; 5 – вполне удовлетворен. Значение параметров для Вашей удовлетворенности работой оценивается по 7 бальной шкале, где 1 означает низкое значение, а 7 высокое значение параметра. Постарайтесь как можно объективнее оценить место своей работы.

Обработка результатов анкетирования

Подсчитайте средний балл оценки качества параметров работы по каждому из 7 разделов, а потом по всем разделам анкеты и сравните полученные результаты со шкалой.

Шкала удовлетворенности работой:

• «Хорошо» – от 4 баллов и выше

• «Удовлетворительно» – от 3 до 3,9 балла

• «Неудовлетворительно» – от 1 до 2,9 балла

Низкое качество Далее постройте матрицу критичности параметров удовлетворенности своей работой. Для этого по одной оси отложите оценку качества параметра работы, а по другой оценку его значимости. Затем найдите ячейку на пересечении, отмеченных значений и впишите в нее порядковый номер этого параметра. Наиболее проблемные параметры удовлетворенности работой окажутся ближе к верхнему левому углу матрицы.

После обработки индивидуальных анкет сделайте общую оценку удовлетворенности персонала работой в отдельных подразделениях и на предприятии в целом.

Тест разработан в 2011 г. Автор теста Соловьев С.В.

Глава XI
Кадровое планирование численности персонала

1. Виды, задачи и цели кадрового планирования

Кадровое планирование включает в себя всю работу с персоналом на всех уровнях и временных диапазонах управления, прежде всего, оно ориентировано на стратегические цели предприятия. Кадровое планирование является важной структурной составляющей кадровой стратегии предприятия, которое наряду с контролем, оценкой и анализом образует замкнутый контур системы управления персоналом. Оно имеет своей задачей предоставление людям рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим сотрудникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Подготовка к планированию персонала

Прежде чем начинать кадровое планирование потребностей в персонале, нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Как правило, на этапе подведения итогов за год и формирования бюджета на год наступающий, можно получить как минимум следующие данные:

• Процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

• Вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

• Степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;

• Возможность разработки новых продуктов;

• Планы по открытию или закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

Перед началом планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

• Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

• Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);

• Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

• Кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);

• Размер заработной платы и другие составляющие оплаты труда персонала.

После сбора всех данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только потом заняться планированием.

Стратегическое планирование будет направлено на отслеживание тенденций развития персонала и определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в нужные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

Текущее планирование концентрирует основное внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах предприятия. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т. п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность (обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения). Фактически, текущее планирование – это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов на предприятии.

Состав задач кадрового планирования:

Формирование персонала должна дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• Каким образом можно привлечь в компанию нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Использование персонала осуществляется посредством разработки моделей рабочих мест, размещения работников, создания системы мотивации и стимулирования труда.

Развитие персонала – это формирование деловой карьеры персонала и исследование его профессионального роста. Для предприятия важно развить и сохранить свой персонал в любой рыночной ситуации.

Оценка персонала проводится для сравнения результатов его труда со стандартами и нормативами. Результаты оценки деятельности работника используются для повышения его по службе, увеличения материального вознаграждения и профессионального роста.

2. Методы расчета кадровых потребностей

Прогнозирование кадровых потребностей:

Метод оценок управляющих. При использовании этого метода, менеджеры компании представляют свои оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Оценки могут быть произведены, как верхним звеном менеджеров и передаваться «вниз», так и управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

Методика Дельфи. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос по численности персонала, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники передают прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Метод экстраполяции состоит в перенесении сегодняшней ситуации на будущее при расчете потребностей в персонале. Привлекательность этого метода оценки состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности точно учесть все изменения в развитии организации и внешней среды.

Балансовый метод близок к экстраполяции, но его отличие заключается в том, что планирование персонала осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу.

Методы моделирования применяются для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, который учитывает запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Нормирование является одним из инструментов определения численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ. На практике для определения численности персонала на предприятии используются несколько видов норм по труду:

На основе выше указанных норм можно рассчитать как необходимую, так и штатную численность работников на предприятии.

Необходимая и штатная численность персонала

Необходимая численность работников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает на предприятии соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха. Фактически необходимая численность дает определение оптимального количества работников, но по разным причинам люди могут отсутствовать на рабочем месте.

Штатная численность работников рассчитывается на основе норм по труду с учетом плановых невыходов, устанавливаемых по данным бухгалтерского учета:

Где Ш – штатная численность персонала;

Н – нормативная численность;

Кн – плановый коэффициент невыходов (отпуска, временная нетрудоспособность и т. д.), определяемый как:

Часто нормативную численность называют явочной, а штатную – списочной.

Расчет на основе норм численности

Норма численности – это есть установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных условиях. Чаще всего нормы численности представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Их можно посмотреть в документах Министерства труда и социальной политики. При всей очевидной простоте применения эти нормы имеют и некоторые недостатки, одним из которых является их невысокая точность. Объясняется это тем, что при расчете норм численности учитываются наиболее типовые для данной категории персонала состав и объем работ. Отклонение реального состава работ от типового снижает точность получаемого результата. Например, на предприятиях с численностью работников от 5100 до 10 000 чел. и числом структурных подразделений от 25 до 80 нормативная численность бухгалтеров определяется так:

Где Ч – численность работников;

N – число подразделений;

К – коэффициент удельного веса работ с применением ЭВМ.

Расчет на основе норм времени

Норма времени – это есть количество затрат рабочего времени, которое установлено для выполнения одной единицы работы группой работников или работником в заданных условиях с соответствующей квалификацией. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету необходимой численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем. На основе норм времени нормативная численность персонала рассчитывается так:

Где То – это общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены, месяца, года и т. д.), чел./ч;

Фр. в – фонд рабочего времени на планируемый период, ч;

Кв. н – плановый коэффициент выполнения норм.

Пример расчета численности бухгалтеров, которые занимаются учетом заработной платы. Виды и объем таких работ были приведены в таблице. Плановый коэффициент выполнения норм Кв. н = 100, коэффициент работ, которые не охвачены нормированием, К = 1,03, фонд рабочего времени на 2008 год – 2012 часов. Более 90 % работ выполняются на ЭВМ (Кк.п. з = 1,0).

Таким образом, нормативная численность работников бухгалтерии этого предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени – 1,84 чел. Штатная численность этой категории работников при коэффициенте невыходов на предприятии Кн = 1,10 составляет:

Ш = Н · Кн = 1,84 · 1,10 = 2 чел.

Расчет на основе норм выработки

Норма выработки – установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени. Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула:

V – плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фр.в. – фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

Нвыр. – норма выработки в принятых единицах измерения;

Кв.н. – плановый коэффициент выполнения норм.

Пример расчета численности персонала. На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Требуется сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку. Такое значение оказалось равным 20 часам. Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на данном производстве:

(20 час. · 600 курток): (8 раб. час. · 22 раб. дня) = 68 швей.

Расчет на основе норм обслуживания

Норма обслуживания – количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях. По сути, норма обслуживания эквивалентна норме выработки для функции обслуживания. Поэтому часто разрабатываются нормы времени обслуживания. Например, для уборщиков (функция обслуживания) может устанавливаться как площадь убираемого помещения (норма обслуживания), так и время на уборку 1 м (норма времени обслуживания). Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:

Oi – объем выполняемых работ i-го вида;

Hoi – нормы обслуживания для i-го вида работ;

К – коэффициент, учитывающий время на выполнение вспомогательных функций, а также отдых и личные нужды работников.

Пример расчета численности уборщиков на предприятии. Нормы обслуживания и времени обслуживания для данных видов работ приведены в таблице на основе «Норм времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений (2001)». Уборщики ежедневно при односменной работе осуществляют подметание и мытье 1300 м полов в фойе и коридорах офисного здания, 250 м полов на лестницах и лестничных клетках, а также мытье дважды в смену 60 м полов в туалетах. Норма времени на выполнение вспомогательных функций составляет 3 %, а норма времени на отдых и личные нужды работников – 2 %.

Хронометраж

Хронометраж – это способ наблюдения, с помощью которого определяют нормы времени на отдельные операции и измеряют его затраты на выполнение конкретных элементов. Анализ полученных данных проводится с целью разработки программы по устранению выявленных потерь и установлению норм времени, соответствующих современному уровню. Хронометраж может проводиться по отношению к отдельному работнику или подразделению, результаты наблюдений заносят в специальную хронокарту. Для точности обычно проводят несколько измерений, результаты заносят в хроноряд и определяется коэффициент устойчивости ряда по формуле Куст = Тmах: Тmin, затем фактический коэффициент устойчивости сравнивают с нормативным, и если они равны, то хроноряд считается устойчивым.

Фотография рабочего времени

Фотография рабочего времени – это метод наблюдения, который дает возможность анализировать затраты рабочего времени на конкретном рабочем месте в течение смены или другого заданного периода времени. Проводить фотографию рабочего дня может как сам работник, так и другие специалисты. Если необходимо изучить затраты времени на конкретном рабочем месте, то выполняют индивидуальную фотографию рабочего дня. Бригадная фотография рабочего дня применяется, когда надо изучить использование рабочего времени работниками, которые связанны между собой выполнением общего производственного задания. Если же необходимо изучить затраты рабочего времени группы работников, выполняющих общее задание, но находящихся на разных участках, выполняют маршрутную фотографию, которая анализирует затраты времени, учитывая работу оборудования и транспортных средств. Сравнение фактического и нормативного балансов рабочего времени помогают быстрее найти способы устранения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, лучшего использования оборудования.

3. Виды и причины текучести кадров

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя текучесть кадров и скрытая или психологическая текучесть кадров. Рассмотрим каждую из этих разновидностей более подробно.

Физическая или внешняя текучесть – это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3–5 % в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. Отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими из него негативными последствиями.

Нормы текучести кадров:

• Уровень текучести кадров для менеджерского состава может быть около 5-10 %.

• Уровень текучести кадров в производственной сфере составляет в среднем 10 %.

• Если предприятие активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть кадров может возрастать до 20 %.

• В рознице и у страховщиков нормой считается уровень текучести кадров 30 %.

• В гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80 %.

На мой взгляд, точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно, он зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики и многих других факторов. На реальном предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока не начинает оказывать заметное влияние на его экономические результаты.

Основные причины текучести кадров:

• Неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;

• Неэффективная система подбора и адаптации персонала;

• Плохие условия труда на предприятии;

• Нет условий для повышения квалификации и карьерного роста;

• Плохая организация труда и менеджмента на предприятии;

• Проблемные отношения с руководителем;

• Плохая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;

• Скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей;

• Отсутствие надежности и стабильности в работе предприятия;

• Падение имиджа и репутации предприятия и т. д.

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Ко второй группе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Коэффициент текучести кадров (Кт) используется для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период, как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и другие проступки, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Частный коэффициент текучести кадров (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит) – это отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше.

Скрытая или психологическая текучесть кадров – сотрудники физически не покидают организацию, но фактически уходят, выключаются из ее организационной деятельности. Работники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», является формой оппозиции сотрудников руководству компании. При наличии большого числа работников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится:

• Снижение качества, производимой предприятием продукции;

• Возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда;

• Возрастание показателей по отходам производства и браку;

• Снижение трудовой и технологической дисциплины;

• Увеличение у сотрудников количества заболеваний (скрытых прогулов);

• Медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков;

• Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе;

• Частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения;

• Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт;

• Сотрудники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед и т. д.;

• Мышление сотрудников направленно только на ближайшие перспективы;

• У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе;

• Компания вообще и руководство в частности рассматривается как враг.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед владельцами предприятия встает непростая задача – менять работников или администрацию, а может быть тех и других.

Экономические потери от текучести кадров. Определение экономических потерь от текучести кадров весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. К основным составляющим экономических потерь относятся:

• Потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;

• Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию;

• Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

• Потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;

• Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;

• Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых сотрудников;

• Потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников;

• Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т. д.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7–12 % их годовой заработной платы, специалистов 18–30 %, управляющих 20-100 %.

Методы управления и минимизации текучести кадров:

• Ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т. д.;

• Выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;

• Улучшение условий труда на предприятии;

• Совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

· Обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;

• Совершенствование организации труда и системы управления;

• Поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

• Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;

• Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;

• Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;

• Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т. д.

При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, то значит организация на верном пути, а если она теряет лучших сотрудников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Этапы управления текучестью кадров.

Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно, в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся сотрудник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими сотрудниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета.

Ф.И.О. специалиста ____________________

Занимаемая должность ____________________

Структурное подразделение ____________________

Подпись ____________________ Дата «____________________» ____________________ «____________________» год.

Процедура увольнения на предприятии должна предусматривать обязательное заполнение сотрудниками такой анкеты. За исключением тех случаев, когда увольнение проводится по инициативе администрации предприятия.

Данное произведение размещено по согласованию с ООО «ЛитРес» (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Источник