Как завалить свой бизнес

10 проверенных способов потерять свой бизнес

В начале двухтысячных я работал наёмным сотрудником в компании — продавце оборудования для оснащения магазинов, ресторанов, баров, кафе, и так или иначе я сталкивался с множеством владельцев магазинов и магазинчиков, совсем маленьких шашлычек и больших ресторанов. Мы общались на разные темы, и я слышал много историй о ситуациях на рынке, о сложностях и вообще о проблемах предпринимателей.

Одно у меня никогда не укладывалось в голове — когда я узнавал, что у кого-то закрывается магазин, кафе или другой бизнес. Не укладывалось потому, что для меня всегда были едины тот человек, которого я знал, и его бизнес, который теперь закрыт. Я искренне считал, что это конец мира, шаг в небытие и крест на человеке. Нет, поймите правильно, крест не внешний, когда руки не подают, а такой, который люди ставят на себе внутри, который не даёт идти дальше, делать ещё попытки, который намертво прибивает все амбиции, стремления и после которого жизнь невозможна.

Когда я сам стал предпринимателем, то думал, что самое главное табу — это продать любимую машину для спасения бизнеса. А что подумают люди? Как я смогу вернуть все свои позиции? А будет ли у меня такая ещё?

Наши страхи имеют свойство сбываться — сейчас я остался и без бизнеса, и без автомобиля. Но на поверку всё оказалось не таким уж страшным, и, оглядываясь назад, я думаю о своих бедах с благодарностью. Ведь это самый действенный путь к раскрытию собственного потенциала и выход за пределы пресловутой зоны комфорта.

В конце 2013 года началось разрушение моего бизнеса — хабаровской сети столовых «100ловка», службы доставки пиццы и пиццерии «Пицца есть!». За предшествующие этому три года нам удалось с нуля построить бизнес, состоящий из 11 предприятий — кафе, столовые, службы доставки, цех по производству полуфабрикатов, — со штатом 120 человек и оборотом более 100 млн рублей. К концу 2014 года была потеряна львиная доля того, что приносило деньги, и кредиторами была инициирована процедура банкротства компании. Мне всегда казалось, что это может произойти с кем угодно, но не со мной.

К потере большей части компании привели не внешние факторы, не какие-то эфемерные злодеи из налоговых, контролирующих, надзорных и прочих органов, кошмарящие бизнес. Всё гораздо банальнее и обыденнее — управленческие ошибки, ошибки в учёте, просчёты в планировании и в определённых моментах потеря контроля там, где его упускать было нельзя.

Пока проходила борьба за выживание, мне удалось погрузиться в анализ того, откуда берутся проблемы, как распознать их предпосылки, как они решаются, что можно и чего нельзя делать в случае, когда идёт стремительное падение. Я составил топ-10 взрывоопасных моментов в бизнесе, на которые нужно обязательно обращать внимание. Особенно это нужно делать тогда, когда есть предпосылки надвигающейся угрозы или вы уже в непростой ситуации, которая требует решений, и любая подсказка не повредит.

Кассовый разрыв

Да, друзья, так называется момент, когда не хватает денег. Не хватает на зарплату, налоги, аренду, платежи поставщикам и вообще на любые платежи. Если вы не в состоянии находить финансы своевременно или делаете это в ущерб чему-то, выставляя приоритеты, то это и есть кассовый разрыв. Один из самых тревожных симптомов, именно он является причиной закрытия множества бизнесов.

Научитесь ловить эту ситуацию в зародыше и выясняйте причины нехватки денег — низкие продажи, маленькая прибыль, раздутый фонд оплаты труда или ещё что-то. Главное — найти причину. В противном случае вы будете носить воду дырявым ведром. А сумма нехватки будет увеличиваться с каждым месяцем.

Источник

Правила бизнеса: как угробить любую компанию

Несколько лет с интересом можно наблюдать как в нашей стране тонут в недавнем прошлом лидеры рынка. Можно вспоминать о мировых кризисах, кивать на трансформацию отраслей и искать причины в успехах конкурентов. Перед моими глазами в компаниях с многомиллиардными капитализациями меняли по три генеральных директора за два года. Стоит ли говорить о стабильности компании при таких обстоятельствах? Иногда такое управление похоже на игру в подкидного дурака. Если поискать причины, то эта версия кажется все реальнее.

С переходом к рыночной экономике в нашей стране вакуум бизнес-образования быстро заполнился школами MBA. Наиболее привлекательным смотрится специальность антикризисного менеджера, как человека способного вывести компанию из самого крутого пике. Предложение таких школ растет, цена падает и сейчас уже полно розовощекой молодежи с необходимыми сертификатами. За два года они постигают все секреты антикризисного управления.

Действительно, чего же там сложного? Встряхнуть бизнес-процессы, сократить 10% персонала, порезать «косты», переписать процедуры. Заканчиваются эти процессы ожиданиями «золотого парашюта» при уходе из компании. Сложнее определить таких «знахарей с секирой», если они уже получили диплом европейского или американского университета. Их успехи могут выглядеть правдоподобно, но лишь до реального выхода на работу. Есть возможность выявить таких горе-специалистов на начальном этапе по стандартным ходам, которые они делают, читая из тетрадки.

Как чаще всего они подходят к своей работе? Для начала, формируют команду под себя — менеджеру должно быть комфортно работать с подчиненными. Мнения не совпали — до свидания! На этом этапе везет аморфным личностям, у них не бывает возражений.

Следующий шаг такого менеджера сразу после формирования команды — принятие нереального бюджета. Акционеры должны вздрогнуть от обещаний и дать полный карт-бланш. В итоге выручка год к году — плюс 30%, расходы — минус 30%.

Для исполнения бюджета по расходам можно сократить 10-15% штата. Этот краткосрочный эффект экономии фонда оплаты труда всегда ощутим в деньгах. Помогут аргументы про неэффективный баласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские компании, там всегда липко-сладкие истории безоблачных успехов. Параллельно с сокращениями, режут косты. Под этим мероприятием можно понимать что угодно — покупать бензина в два раза меньше обычного, не заказывать офисные принадлежности и бумагу для принтеров или выдать рекомендации печатать на бумаге с двух сторон.

Для пресечения всех волнений новые менеджеры заявляют, что формируют новую структуру. Только она может отражать идеальный бизнес-процесс на всех этапах. Наработки прошлых лет — результаты прошлых лет. Обычно изменяют всю «штатку», объединяют несколько дирекций, какие-то подразделения выводят как класс. Нет нерешаемых проблем, только косность мышления. Одновременно с этим менеджеры сообщают всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. В мире кризис, нефть дешевеет, а вам — больше никаких сверхурочных выплат и кофе.

На время формирования структуры парализуются перемещение и найм сотрудников. Вместе с сокращением штата это классный метод убить целые направления работы: растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков и преданных менеджеров. Можно просто передать управление бизнесом службе HR. Начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы эффективнее работать, но они же тут не главные. Глава HR — надежный человек, который не даст им ошибиться. Вместе с контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR! Этот метод хорош тем, что совершенно не приходится думать.

Для достижения плана по доходам нужно ставить задачу на пределе реальности. Именно ее амбициозность должны отражать в числах новые KPI. Например, «из каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников». Как? Это уже не твоя проблема! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри.

Если на время встряски компании будут трудности со свободным денежным потоком, важно заморозить все перспективное развитие. Нельзя ничего развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые проекты могут подождать до «золотого парашюта».

Чтобы побыстрее угробить бизнес, менеджеры обязательно внедряют новую систему отчетности. Это позволит запутать акционеров еще на пару месяцев. Вдобавок стоит позвать именитых консалтеров, лучше из совершенно другой сферы. Если твой бизнес — не FMCG, то консалтеры должны быть именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. Всей кучей можно водить акционеров вокруг пальца до последнего.

Менеджеру нужно запомнить главное, не он плохой, просто он гораздо умнее этой толпы. В конце концов, у него есть MBA и диплом какого-нибудь американского вуза, в котором обыватель никогда не был. Если когда-нибудь рука дрогнет, то нужно вспомнить, что Google переводит сотрудников на home office, а Цукерберг обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях.

Источник

Руководство для менеджера: 10 простых способов завалить проект

РМ — человек, от которого зависит успех проекта. Он контролирует не только выполнение задач, но и следит за настроением разработчика, мирится с неадекватными заказчиками и разбирается в хаосе сорванных дедлайнов. Мы попросили экспертов — спикеров интенсива Project management in IT — рассказать о типичных ошибках project-менеджеров и о том, как их избежать.

1. Рассказывать только хорошие новости

Не бойтесь критиковать команду. Исправление ошибок — это нормальный рабочий процесс, который поможет проекту и его участникам быстрее идти вперед. Главное — не переругать, это демотивирует.

Рассказывать нужно как хорошее, так и плохое. Команда должна быть в одном контексте и бежать в одном направлении.
При этом не стоит лишний раз пугать людей, если не уверен, что проблема реально есть. Это как в сказке про мальчика, который кричал «Волки!»
Если попытаться привести к универсальному правилу, рассказывайте команде о том, что точно может на нее повлиять.
Павел Макуха, Product manager, Skyeng

2. Менять модели управления проектом на ходу

Действуйте по принципу: «Работает — не трогай». Менять что-то на ходу всегда сложно, затратно и чаще всего не оправдывает средства. Эксперименты хороши и важны для развития, но безопаснее и спокойнее сначала закончить проект и попробовать что-то новое на следующем.

Изменения несут риски и «переобуться на ходу» получается не всегда. Но если менеджер хорошо разбирается в методологиях, понимает технологию внедрения, и решение о смене модели управления принято осознанно, — то почему нет?

Но прежде чем инициировать переход, стоит убедиться, что вы не находитесь в следующих условиях:

• У проекта минимальные временные буферы;
• Вы управляете одним из ключевых для компании проектов и планируете провести эксперимент именно на нём;
• Заказчик не готов к новым процессам;
• Команда проекта не согласна и не готова к изменениям;
• Модель оплаты не стыкуется с новой методологией управления (например, Fixed Price проекты не очень круто делать по SCRUM).

Михаил Косенко, Руководитель отдела управления проектами, Redmadrobot

3. Считать заказчика глупым и не слушать его

Проджект-менеджер, который не слушает заказчика — плохой менеджер. Одновременно проджект, который принимает все правки и предложения, даже те, что идут вразрез с идеей проекта, тоже совершает ошибку.

Если заказчик пришел ко мне с задачей, то ему что-то действительно нужно. Надо понять его бизнес-потребность и искать оптимальный путь ее решения.

Самый простой способ договориться в таком случае — привести все к деньгам. Для этого я использую такие вопросы:

• Какую проблему решает эта задача?
• Что случится, когда будет готово?
• Какие обязательные требования к результату?
• Какой крайний срок и почему?
• Что будет, если не сделать?
• Сколько принесет денег? Сколько потеряем, если не сделать?

Обычно это помогает. Но всегда остается вероятность 5%, что ваш заказчик мудак. По возможности избегайте работы с мудаками.
Павел Макуха, Product manager, Skyeng

4. Не расставлять приоритеты и менять их без весомой причины

Стандартная матрица приоритетов предлагает такой порядок: срочное и важное, несрочное и важное, срочное и неважное и уже в конце очереди, если до нее доходит, несрочное и неважное. Это хорошо применимо на уровне текущих дел. В эту матрицу хорошо укладываются типовые приоритеты: blocker, critical, major, minor, trivial.

Все, что серьезно блокирует работу других людей (пользователей, коллег, бизнеса), следует делать безотлагательно, чаще всего это внеплановые задачи. Затем нужно делать плановые задачи.

Однако коллеги любят подменять понятия и ставят blocker для тех задач, которые важны только для самого постановщика, превращая жизнь менеджера в ад. Поэтому нужны определения каждого приоритета, согласованные между участниками проекта. На их основе можно требовать аргументированного обоснования приоритета. Еще есть менее формальный вариант — сверяться, приближает или отдаляет команду от цели каждая важная задача.

Мой хак для проверки в таких случаях — вопрос: «а что будет для проекта/компании/для меня, если я сейчас/вообще не сделаю эту задачу?».
Маргарита Андрианова, Project manager, Notamedia

5. Бояться уволить сотрудника

Если кто-то из команды не справляется со своими обязанностями, это влечет проблемы для всего проекта: сорванные сроки, загруженная команда, вынужденная подхватывать чужие задачи, недовольные клиенты и, наконец, денежные убытки.

Проджект не может никого уволить, но может дать обратную связь о работе каждого участника команды и указать на моменты, которые могут стать причиной для увольнения:

• Систематический срыв сроков. К тому, что сроки в разработке плавающие, все привыкли. Но если разработчик или дизайнер из раза в раз срывает срок, который сам же обозначил — это повод для беседы.
• Личные дела на рабочем месте: учеба, подработка, хобби, соцсети. Если сотрудник большую часть времени занят чем угодно, но не свой непосредственной работой, нужно что-то менять.
• Замалчивание сложностей. Это справедливо и для участника команды, и для менеджера: если проблема есть, или она только намечается, о ней надо сразу говорить.

Ольга Дрозд, Product manager, MegaLabs

6. Не анализировать проект во время и после реализации

Анализ продукта и его поддержка не менее важны, чем разработка. Если проект оказался провальным, нужно понять причины неудачи, если успешным — применять этот опыт в будущем.

PM управляет развитием и прибыльностью проекта, а значит, должен уметь анализировать рынок, конкурентов, показатели проекта и деятельности команды. Поэтому PM должен владеть навыками аналитика как минимум на среднем уровне.

Каждый проект дает нам достаточное количество полезной информации — как минимум явно ошибочные суждения.

На одном проекте мы запустили вертикаль, которая в целом проекту давала минус, но внимательное изучение показало, что это нужно и полезно нашим клиентам. В итоге вынесли вертикаль в отдельный проект и получили успешный продукт.
Леонид Евтушенко, Project manager, OneTwoTrip

7. Не оценивать риски

Рассчитайте ресурсы, разработайте план и только потом беритесь за дело. Иначе недовольными останутся все: заказчик, руководство, команда и вы сами.

Невыполнимые задачи — это вызов и возможность вырасти из собственных границ. Однако нельзя хвататься за них, пообещав, что все будет безусловно исполнено.

Сначала я всегда оцениваю, что получу от этого вызова и нужно ли это лично мне. Потом пытаюсь понять сложности задачи и найти решения для них. Наконец, перед тем, как взять задачу, объясняю постановщику все риски и стараюсь договориться о максимально удобных условиях.

В моей жизни были интересные невыполнимые задачи, с которыми я справилась. Каждая из них была невероятным скачком вверх. Были и задачи, от которых я отказалась. Ничего плохого в этом нет, так как никому не интересно отдавать работу тому, кто ее не может и не хочет делать.
Маргарита Андрианова, Project manager, Notamedia

8. Не доверять команде и делать все самому

Одна из основных ошибок начинающих менеджеров. Слишком велик соблазн сделать все самому: «так будет быстрее и лучше, а у нас сроки поджимают. В следующем квартале исправлюсь и буду ставить задачи».

Так не получится. Вся суть проджекта — достигнуть результата вместе с командой.

Основная проблема делегирования — доверие. При передаче задачи передается и ответственность за нее. Чтобы этот процесс прошел легче, можно придерживаться схемы:

• Что? Понять, что именно вы планируете делегировать.
• Кому? Исходя из первого пункта понять, кому именно в вашей команде можно передать эту задачу.
• Как? Опишите задачу и желаемый результат. Это позволит систематизировать процесс и свои собственные ожидания.
• Когда? Четкий срок так же важен, как правильная формулировка задачи.

Ольга Дрозд, Product manager, MegaLabs

9. Не учитывать интересы и навыки членов команды

Думайте не только о нуждах проекта, но и об интересах своей команды. Поговорите с каждым и узнайте, чем ему больше нравится заниматься, и распределяйте задачи.

Лучше не жестить и стараться избегать превращения рабочего процесса в бесконечную рутину. По возможности в спринт мы включаем 1–2 второстепенные задачи, которые хочется сделать разработчику: это может быть небольшая анимация, тень или какая-то пасхалка.

Важно соблюдать баланс и не допускать ситуации, когда разработчик начинает рисовать логотипы.
Ольга Дрозд, Product manager, MegaLabs

10. Отказываться от экспериментов и всего нового

Общайтесь, ходите на конференции, узнавайте новое — это несложно. Гораздо сложнее догонять, если вы слишком увлеклись существующими методами, а весь рынок уже работает быстрее и эффективнее.

Если вы столкнулись с новыми вызовами или понимаете, что усилия не приносят ожидаемого результата — пора задуматься об изменениях. Для простых проектов может отлично работать план-график, нарисованный на доске, и простая таблица со списком задач. Для сложных комплексных проектов такой подход, скорее всего, не взлетит.

В Redmadrobot используется эволюционный подход развития производства, изменения происходят постоянно и поэтапно. Серьезные обновления мы вначале проводим на одном-двух проектах и после рефлексии по результатам пилота масштабируем на остальные проекты.
Михаил Косенко, Руководитель отдела управления проектами, Redmadrobot

Источник