Как выбрать стратегию для своей компании

Бизнес стратегия: инструкция + 4 примера

Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?

Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.

О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить.

Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.

Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.

Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.

Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство.

Бизнес стратегия СССР

зачем нужна бизнес-стратегия

Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.

Да как Вы можете такое говорить?!

Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.

Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.

Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.

И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы“

Причина 1. Как руководство

Начнем с того, что стратегия может служить руководством к реализации миссии компании.

С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых показателей?” или “Как стать лидером рынка?”.

Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.

Итак, разбираемся. Первое, определите миссию – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.

Далее стратегия. Вспоминаем вопрос “Как?”. В этом шаге мы прописываем, как достичь миссию. И остался последний шаг – продукт, то есть инструмент реализации стратегии.

Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:

1. Миссия. “Мы должны продавать больше!”
2. Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
2. Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
4. Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
5. Ну и дальше в том же духе…

Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.

Причина 2. Как план действия

Ещё один вариант – использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.

Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.

Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”

В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:

1. “Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы;
2. “…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях;
3. “…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки;
4. “…по приятным ценам”. Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции, уменьшение издержек логистики и куча чего ещё.

Исходя из этого план будет выглядеть так:

1. Организация курьерской службы и подсчет рисков;
2. Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
3. Составление правил взаимодействия между отделами;
4. Разработка системы мотивации сотрудников;
5. Мониторинг конкурентов;
6. Поиск новых поставщиков и т.д..

Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.

Да, да и еще раз да

Причина 3. Как набор правил

Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.

Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.

Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.

И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.

1. “Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 – Сделать все, чтобы клиент остался доволен;
2. “…за счет поставки качественных…”. Правило 2 – Качество – залог успеха;
3. “…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 – Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.

Да, отрывка, пожалуй, хватит…

Причина 4. Как определение направлений

С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.

Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:

1. Какое направление продолжать развивать;
2. Какое направление нужно свернуть;
3. Какое направление нужно начать.

И теперь пример – компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.

Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.

1. Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
2. Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает);
3. Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).

И если у Вас все еще остались сомнения по поводу того, нужна Вам стратегия или нет, то предлагаю посмотреть видео.

В нем подробно рассказывается о важности стратегии в бизнесе. Так что приятного просмотра.

УРОВень РЕАЛИЗАЦИИ

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.

Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.

1. Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений. Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов;
2. Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют, исходя из поставленных свыше задач. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением;
3. Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т.д, также с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это могут быть достижения конкретного показателя ROI;
4. Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись. Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.

Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.

Источник

Выбор стратегии развития компании

Выбрать оптимальную бизнес-стратегию, правильно выявить конкурентные преимущества компании, а также оценить целесообразность и завоевать новые рынки сбыта позволит данное решение.

Выбор стратегии развития компании

Преимущества и недостатки

Преимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.

Существует множество инструментов для описания бизнес-стратегии . Однако среди них нет универсальных методик, которые ответили бы на вопрос, что сделать здесь и сейчас для пользы компании. Поэтому для формализации бизнес-стратегии и конкурентной стратегии можно воспользоваться одним из самых простых инструментов, подразумевающих следующую последовательность действий:

• анализ внешних факторов, влияющих на бизнес (подробнее об этой методике см. Как оценить внешние условия работы компании при разработке стратегии );
• оценка внутренних ресурсов компании (подробнее об этом см. Как оценить стратегический потенциал компании);
• сравнение внешних и внутренних факторов с помощью SWOT-матрицы (подробнее об этом см. Как провести SWOT-анализ);
• определение потребительской ценности (подробнее об этом см. Как формализовать потребительскую ценность и сегментировать клиентов продукта).

После SWOT-анализа и выявления потребительской ценности необходимо определиться с предметом и характером деятельности компании ( бизнес-стратегия ) и в зависимости от этого установить конкурентные преимущества (конкурентная стратегия). Для этого следует проанализировать ценовой сегмент клиентов и на основании полученных результатов выяснить, стоит ли поменять имеющееся стратегическое направление. И если необходимость перемен очевидна, можно воспользоваться матрицей Ансоффа , позволяющей решить, что целесообразнее для компании – создавать новые продукты для увеличения отдачи от данного сегмента (продуктовая стратегия) или предложить имеющиеся продукты на новых рынках, увеличивая отдачу за счет расширения охвата своего сегмента (рыночная стратегия).

Кроме этого, если анализ имеющегося сегмента компании покажет, что на нем существенного прироста не получить, следует решить, какой новый сегмент и, соответственно, конкурентную стратегию можно выбрать для расширения деятельности. И это позволит сделать матрица Портера и Трейси-Вирсема.

Как выбрать одну из возможных бизнес-стратегий

Выбрать одну из возможных типовых бизнес-стратегий можно с помощью аналитического инструмента стратегического планирования – матрицы Ансоффа , отражающей изменения продукта (услуги) и (или) рынка. Принципиально существует две матрицы: развития и спада. При разработке стратегии, направленной на рост, используется первая. И ее следует трактовать как понимание того, чем в целом будет заниматься компания, какие риски она несет и (на качественном уровне) за что готов платить собственник. Она не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.). Матрица выглядит следующим образом.

Таблица 1. Выбор бизнес-стратегии по матрице Ансоффа

Характеристики	Имеющиеся рынки	Новые рынки
Имеющиеся продукты	Расширение присутствия на имеющихся рынках	Развитие новых рынков
Новые продукты	Развитие продукта	Диверсификация

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между существующими и перспективными продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое положение в области бизнеса и выбрать направление развития, которое обеспечивало бы ей в дальнейшем конкурентное преимущество при соизмеримых затратах.

Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках. Может быть успешной, когда компания имеет технологические преимущества, позволяющие увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Выбор этой стратегии должен быть основан на уверенности, что на период стратегического планирования продукт (услуга) компании будет востребован на большей части рынка. При этом подразумевается, что предприятие умеет работать как с продуктом, так и с этим рынком.

Стратегия развития продукта. Подразумевает разработку и продажу новых продуктов на имеющихся рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Ее применение может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт, сэкономив, например, на НИОКР . Выбор этой стратегии должен быть основан на знании потребностей рынка в развитии. При ее разработке подразумевается, что компания умеет работать с рынком, но создает новый продукт.

Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков, инвестиции в них, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокую конкуренцию.

Ее выбор основан на решении инвестировать средства в увеличение (захват) доли рынка с имеющимся продуктом (услугой) при наличии уверенности, что данный продукт нужен на новом рынке.

Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Часто это выход в область, не связанную с текущей деятельностью компании. Эту стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные компании. Ее выбор основывается на очень хорошем знании рынка и его потенциальных потребностей, а также на очень сильных ресурсах для НИОКР.

Выбор оптимальной стратегии также можно сделать и на основании качественной оценки по методике, предложенной Ансоффом (см. таблицу 2. Качественная оценка бизнес-стратегии ). Она представлена в виде матрицы и основана на обобщенных статистических данных западных компаний и экспертной оценке. Ключевой показатель, на основании которого прогнозируется вероятность успеха рассматриваемых стратегий, представляет собой соотношение планируемых расходов на реализацию стратегического направления к их базисной величине. Последняя – это сумма, потраченная на подобное успешно реализованное направление.

Таблица 2. Качественная оценка бизнес-стратегии

Стратегическое направление	Стратегия	Возможные варианты реализации стратегии	Объем планируемых расходов по отношению к базисной величине, ед.	Вероятность успеха, %
Расширение присутствия на имеющихся рынках	Усиление мероприятий по продвижению на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынка	Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т. д.). Привлечение потребителей от конкурентов, активизация скрытых потребностей	1	50
Развитие новых рынков	Выход с имеющимся товаром на новые рынки	Сбыт на новых географических рынках. Расширение функций товара. Новые области применения имеющегося продукта. Модификация с целью приспособления имеющегося продукта к требованиям других сегментов потребителей	4	20
Развитие продукта	Выход с новым продуктом на имеющиеся рынки	Подлинные инновации (совершенно новые продукты). Квазиновые продукты (услуги), связанные со старыми. Продукты, новые только для компании	8	33
Диверсификация	Выход с новым продуктом на новые рынки	Реализация продуктов, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках	16	5

Выбрав соответствующую ресурсам и состоянию рынка стратегию, предприниматель должен четко осознать, какова вероятность успеха реализации стратегии и что он за это заплатит, хотя бы на качественном уровне.

Как определиться с конкурентной стратегией

После выбора бизнес-стратегии необходимо определиться с конкурентной стратегией, то есть принять решение – будет ли бизнес охватывать всю отрасль (например, выпуск фотоаппаратов) или же иметь узкую направленность (например, выпуск фотоаппаратов для съемки под водой). Для такого анализа удобно использовать матрицу Майкла Портера . Существует несколько ее вариантов, в большинстве случаев используется самый простой, отражающий фокусировку на сегменте, а также конкурентное преимущество (либо создается что-то отличное от других, либо просто самое дешевое).

Таблица 3. Выбор конкурентной стратегии по матрице Майкла Портера

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации продукта
Узкий	Стратегия фокусирования (концентрации)
	На снижение издержек	На дифференциацию продукта

Нужно определиться, ориентируется ли компания на всех возможных потребителей или только на какие-то конкретные аудитории.

Матрицу Портера удобно сочетать с подходом Трейси и Вирсема (см. таблицу 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема ), в котором выделяются три базовых конкурентных преимущества: операционное превосходство, лидерство по продукту, близость к клиенту.

Операционное превосходство. Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье – все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки.

Лидерство по продукту. Ключевой фактор – уникальность товара. Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности.

Близость к клиенту. Главная характеристика – клиентоориентированность. Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами.

Таблица 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема

Стратегические границы	Стратегическое преимущество
	Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя		Преимущества в себестоимости
	Варианты стратегий
Вся область деятельности	Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту)		Лидерство по издержкам (операционное превосходство)
Один (несколько) сегмент рынка	Концентрация на сегменте
	За счет незаменимого (уникального) продукта	За счет близости к клиенту		За счет низкой цены

Вне зависимости от того ведется бизнес по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту.

Но, если нет возможности продукт (услугу) сделать самым дешевым и уникальным, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному.

Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения.

Главное – понимать, что продукт не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту.

Источник