Как вы совершенствуете свою производственную деятельность

Культура непрерывных улучшений: совершенствуем производственную систему (ТНК-ВР)

В ТНК-ВР начинается реализация программы по развитию культуры непрерывных улучшений, развитию и совершенствованию всех производственных процессов и операций. Пилотный проект по внедрению улучшений уже стартовал в шести региональных предприятиях БН «Разведка и Добыча».

Евгений Можаев, директор по организационному развитию, БН «Разведка и Добыча» ТНК-ВР

Повышение операционной эффективности для ТНК-ВР – одна из важнейших составляющих успеха. Это актуально как для зрелых и истощенных месторождений Компании с падающей добычей, так и для новых перспективных активов, которые необходимо в короткие сроки качественно подготовить к разработке.

Ряд организационных преобразований в БН «Разведка и Добыча», произошедших в последние несколько лет, привел к необходимости совершенствования производственных процессов и операций. В конце 2011 года руководство бизнес-направления приняло решение о реализации комплекса мер по созданию условий для непрерывного улучшения процессов. Это стало первым шагом в развитии производственной системы ТНК-ВР и повышении ее операционной эффективности. За основу был взят опыт наиболее успешных мировых компаний.

Непрерывные улучшения – это подход к организации деятельности, при котором систематический анализ излеченных уроков, совершенствование операций и тиражирование результатов является частью каждого процесса. Графически это можно представить в виде цикла «Планируйте – Выполняйте – Проверяйте – Действуйте» (Plan – Do – Check – Act, PDCA).

В свою очередь, производственная система (ПС) – это организация деятельности компании таким образом, что процессы, работающие на выполнение бизнес-плана (создающие ценность), являются потребителями для всех остальных бизнес-процессов, которые являются для них поставщиками. Иными словами, говоря о ПС, мы имеем в виду не только производственные процессы, но и всю систему управления Компанией, в которой центральным звеном является производство, поскольку именно оно создает ценность.

Культура непрерывных улучшений

Цель программы развития культуры непрерывных улучшений – реализация устойчивых изменений в системе управления через создание соответствующих условий труда, обучение и разъяснение принципов производственной системы. Программа развития культуры непрерывных улучшений – это первый шаг в развитии производственной системы ТНК-ВР.

Развитие производственной системы выглядит как ступени (шаги), это демонстрирует два важнейших условия успеха: последовательность и системность. Последовательность (необратимость) изменений является важным фактором успеха, когда речь идет о формировании культуры, которая выражается в поведении работников Компании. Поэтому реализация программы представлена в виде шагов – системных изменений в деятельности Компании, приводящих ее на новый уровень организации труда и операционной эффективности.

Системность – это второй необходимый фактор успеха, поскольку нельзя частично, на 50% или даже 90%, шагнуть на новую ступень. Если не перевести на новый уровень хотя бы один элемент системы, получится «эффект карточного домика». В результате произойдет откат на прежний уровень эффективности.

Программа развития культуры непрерывных улучшений как система состоит из трех взаимосвязанных областей:

• развитие среды (условий труда);
• развитие компетенций через обучение методам улучшений и новым бизнес-процессам;
• вовлечение и коммуникации.

Элементы системы

Чтобы непрерывные улучшения стали частью культуры ТНК-ВР, необходимо произвести изменение в каждом из представленных элементов системы.

Так, например, структура целей и механизм постановки ключевых показателей эффективности (КПЭ) определяют фокус для приложения усилий в работе. Для того, чтобы деятельность каждого работника была сфокусирована на улучшениях, в контрактах каждого подразделения Компании должны присутствовать не только цели результата в абсолютных показателях, но и цели процесса, которые определяют, за счет развития каких функциональных областей обеспечивается достижение целевых КПЭ.

Для совершенствования бизнес-процессов необходимо определить порядок формирования, реализации и тиражирования улучшений. Это значит, что в системе управления должны появиться соответствующие поддерживающие процессы. Вместе с ними появляются дополнительные роли, которые должны быть распределены и закреплены в организационной структуре.

С появлением целей процесса улучшения должны начать влиять на премиальную составляющую заработной платы работников. Однако немаловажным в этой связи становится влияние инициативности и результативности на карьерный рост – как по вертикали, так и по горизонтали.

Кроме того, созданию подходящей атмосферы для улучшений способствует обустройство помещений приспособлениями для визуализации целевых показателей и прогресса, а также обеспечение рабочих мест инструментами для проработки идей. Так, в цехах ОАО «ТНК-Нижневартовск» устанавливаются информационные доски. Ускоренное тиражирование обеспечивается за счет развития средств связи и автоматизации процессов обработки данных.

Итак, создание благоприятной рабочей среды должно влиять на поведение людей, находящихся в ней. Однако на практике этого не происходит, если люди не знают требований изменившихся или вновь созданных процессов и не владеют методами улучшений. Поэтому развитие компетенций дает сотрудникам инструмент для улучшения процессов. Понимая установленный порядок работы с предложениями на предприятии и механизм улучшений, каждый работник сможет решить локальную проблему или реализовать системное улучшение в организации работы.

Для развития компетенций применяется широкий набор инструментов:

• долгосрочное обучение, позволяющее изменить понимание привычных процессов и глубоко понять методы системного воздействия на них;
• краткосрочные программы и тренинги;
• круглые столы для лидеров изменений;
• организация стажировок в лучшие предприятия из разных отраслей;
• практическое обучение (коучинг) в ходе реализации проектов улучшений на производстве, которое предполагает совместную работу в команде сотрудников Компании и приглашенных консультантов-владельцев методологии улучшений.

Тиражирование лучших практик и обмен извлеченными уроками предполагает взаимодействие практикующих лидеров изменений. Кроме того, процесс тиражирования может быть совмещен с процессом мониторинга развития производственной системы Компании. Это обеспечивается путем организации встреч заинтересованных руководителей (чаще всего объединенных в управляющий комитет или попечительский совет) поочередно на производственных объектах предприятий, где реализованы изменения. Такой подход, с одной стороны, дополнительно организует принимающее подразделение, а с другой – позволяет лично оценить прогресс и лучше понять механизмы применения полученного коллегами опыта.

Известно, что любые изменения, даже если они направлены на улучшения, встречают сопротивление людей. Это происходит и в силу стремления любой системы к стабильному положению, и потому, что улучшения системы в целом могут приводить к ухудшениям условий в отдельных ее элементах. Для обеспечения лояльности коллектива к изменениям программа развития культуры непрерывных улучшений должна сопровождаться комплексом коммуникационных мероприятий, призванных разъяснить содержание планируемых изменений и их влияние на каждого работника.

Через корпоративные и внешние СМИ, прямой диалог, общественные мероприятия сотрудники вовлекаются в процесс изменений. В повседневную деятельность руководителей «встраиваются» элементы планирования и контроля улучшений, в результате чего у каждого сотрудника формируется фокус на развитие.

Пилотный проект

В конце 2011 года было решено реализовать пилотный проект по внедрению Программы развития культуры непрерывных улучшений в шести целевых дочерних обществах (ЦДО) БН «Разведка и Добыча»: ОАО «ТНК-Нижневартовск», ОАО «Варьеганнефтегаз», ОАО «Самотлорнефтегаз», ОАО «ТНК-Нягань», ОАО «Оренбургнефть» и ООО «Бугурусланнефть». Основное внимание было сконцентрировано на развитии компетенций в области улучшений, при этом запланированы и реализуются мероприятия по стандартизации процесса работы с инициативами работников. Разработана система поощрения за улучшения, тиражирование лучших практик планируется осуществлять в рамках круглых столов и с помощью единой электронной площадки, которая тестируется в настоящее время.

Кроме того, сформирован план коммуникаций, с помощью которого будут освещаться достижения и разъясняться принимаемые решения.

Работа по развитию компетенций сотрудников в области улучшений ведется и за рамками пилотного проекта. Например, в ОАО «ТНК-Нижневартовск» организована «Школа мастеров», где все мастера проходят переподготовку, осваивая методы планирования, анализа и улучшения своей деятельности. В ОАО «Самотлорнефтегаз» стандартные курсы повышения квалификации операторов и мастеров цехов по добыче нефти и газа будут дополнены темами бережливого производства. Эта деятельность дополняет утвержденную в рамках пилотного проекта программу обучения сотрудников развитию бизнес-процессов и операций.

Ожидаемый эффект от реализации пилотного проекта по источникам его формирования распределяется на:

• эффект от реализации индивидуальных инициатив сотрудников ЦДО;
• эффект от проектов, реализованных участниками системного обучения;
• эффект от проектов, реализованных в ходе практического обучения в ОАО «ТНК-Нижневартовск» и ОАО «Оренбургнефть».

Дальнейшие шаги

Основными препятствиями в развитии культуры непрерывных улучшений в ТНК-ВР сегодня являются:

• длительный срок (в среднем месяц) от подачи сотрудником предложения до принятия решения о реализации инициативы (проекта), и далее от решения до получения первых результатов;
• сотрудники воспринимают улучшения как дополнительную (факультативную) работу, а не как инструмент достижения целей своего подразделения (предприятия);
• запланированные механизмы тиражирования успешного опыта решения производственных задач еще не используются;
• отсутствие каскадированной структуры целей в Компании – она должна мотивировать сотрудников на совершенствование процессов, за которые они несут ответственность, и демонстрировать влияние достижений подразделений на цели всей Компании;
• отсутствие гарантии занятости для сотрудников: любая оптимизация процессов и повышение производительности воспринимаются как потенциальная потеря рабочих мест;
• доминирование культуры «обвинений», что приводит к скрыванию дефектов и рисков в работе, а когда они выявляются – к поиску виноватого и формальному решению, а не к устранению причин их возникновения.

В связи с перечисленными барьерами дальнейшая работа по развитию культуры непрерывных улучшений будет направлена на совершенствование процесса работы с инициативами, в том числе их тиражирования; каскадирование целей и включение в контракты подразделений наряду с целями результата целей по развитию процессов; развитие системы мотивации.

Источник

Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо — вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая — прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель — душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет — вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде — это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам — тем более.

Далее — профессионализм. Самый прокачанный спец в команде — это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку — бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео — все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день — на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее — мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор — светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация — это желание работать. Замотивировать сотрудника — значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

• деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
• карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
• бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

• вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
• командный дух. Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
• простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца — там с дисциплиной все в порядке:

• внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время — с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше — все только с письменного согласия начальника;
• субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему — менеджеры по продажам. Вассал моего вассала — не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
• должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
• замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник — все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло — назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
• дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте — вполне разумно.

В дисциплине главное — система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений — все это должно быть систематизировано. Главное правило — никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя — значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание — качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции — не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников — хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров — литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая — создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

• ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
• разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче — тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество — это возвращение заказчика, а не продукции”;
• проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные — это будет только плюс;
• проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
• устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Источник