Как удержать свои бизнес

Антикризисные меры: как сохранить бизнес и заложить основу для развития после кризиса

Кризис 2020 года не сравнится по своей силе и непредсказуемости ни с одним из предыдущих. Но опыт 2008 и 2014 годов показал, что выживаемость и перспективы развития бизнеса зависят, прежде всего, от его собственника. От его спокойствия, уверенности, что любой кризис не бесконечен, умения сохранить костяк команды, открытости любым идеям и скорости принятия решений. Именно владельцы бизнесов находятся сегодня под основным ударом, пытаясь сохранить на плаву компании и обеспечивая работой сотрудников.

Первое, что нужно сделать собственнику в сложившейся ситуации, перейти от поиска ответов на вопрос «Кто виноват?» к вопросу «Что делать?».

Что делать с командой?

Если у компании есть несколько собственников, надо начинать с договоренностей между ними. Сейчас обнажаются все скрытые проблемы, поэтому разные взгляды на ситуацию и антикризисные меры могут утопить бизнес быстрее кризиса. В какой-то мере сейчас все компании оказались в позиции стартапов, когда от ориентированности всей команды на единую цель, готовности работать 24/7 и умения говорить друг с другом на одном языке зависит успех всей компании.

Конечно, речь идет не обо всех сотрудниках, а о той антикризисной команде, на которую собственник или генеральный директор, если ему делегировано управление, может опереться во время нестабильности и неопределенности. В некоторых компаниях собственнику правильнее перевести бизнес «в ручное управление», встав у руля, временно заменив генерального директора. Единого рецепта нет, но в любом случае пришло время проверки команд. Хотя, будем честными, это время проверки в том числе и собственников, и генерального директора.

Если в хорошие времена на персонале экономили, в компании были сплошные политические игры, коммуникация слабо работала как по вертикали, так и по горизонтали, людей не слышали и игнорировали их инициативу, то и сейчас ждать от сотрудников большой отдачи не приходится. Кризис, как лакмусовая бумажка, покажет все слабые звенья и разрывы в работе топов, подразделений и бизнеса в целом.

Если перед вами замаячила перспектива тяжелых кадровых решений, то принять их помогут ответы на три ключевых вопроса:

• Кто из сотрудников наиболее ценен для компании в операционной и стратегической перспективе?
• Кто из сотрудников опустил руки и поддался панике, не принимая или снижая эффективность антикризисных решений?
• Кто из сотрудников не готов начать работать «засучив рукава», расширять свой функционал и вместе с командой максимально вкладываться в спасение бизнеса?

Что делать с бизнесом?

Определившись с составом антикризисной команды, нужно в режиме мозгового штурма постараться найти ответы на следующие вопросы, которые помогут сохранить хотя бы минимальные доходы компании в ближайшей перспективе:

• Какая у бизнеса есть «финансовая подушка» и как надолго ее хватит? Речь идет как о самой компании, так и о потенциальной готовности владельца (совладельцев) поддержать бизнес за счет собственных средств.

• Какая минимальная сумма нужна ежемесячно для сохранения бизнеса? Кризис – это время тотальной оцифровки.

• За счет чего можно заработать эту сумму? С помощью ответов на перечисленные ниже вопросы, буквально по строкам, формируйте план продаж на время кризиса.

• Есть ли возможность привлечь заемные средства? Перед ответом на этот вопрос сначала ответьте на все вопросы, перечисленные ниже. Чужие деньги придется отдавать, поэтому есть шансы на выживание с их помощью невысоки, принимать решение нужно с трезвой головой и реальной оценкой ситуации.

• Как можно «вырасти» внутри существующих клиентов? Как можно расти вместе с ними? Ответы нужно искать по каждому конкретному клиенту, с учетом понимания того, что происходит в клиентских отраслях (для b2b-клиентов).

• Как меняются модели потребительского поведения физических лиц? От чего потребители вынуждены отказаться? В чем у них выросла потребность? Как ваши товары и услуги могут встроиться в новую жизнь потребителей?

• Как можно достучаться до потребителей, когда кроме Интернета-каналов коммуникаций почти не осталось? Как можно наиболее эффективно работать с имеющейся клиентской базой? Где можно найти свою целевую аудиторию? Как наладить с ней коммуникации? Как можно задействовать социальные сети и сарафанное радио даже на b2b-рынке?

• Кто из конкурентов может быть интересен для интеграции на время кризиса и на каких условиях? Пришло время забыть о борьбе, сконцентрировавшись на выживании, а делать это вместе всегда проще.

• С кем из партнеров можно объединиться и на каких условиях?

• В каких новых для компании сферах или каким целевым аудиториям может быть интересен продукт именно в сложившейся ситуации?

• Какие идеи есть у поставщиков? Как можно с ними объединиться для сохранения продаж?

• Нужно ли срочно идти в онлайн, если до этого это направление было слабо развито? Получится ли быстро переключить клиентов на онлайн-канал или потребуются большие рекламные затраты? Есть ли шансы получить существенные продажи через онлайн-каналы? Есть ли что-то, чем предложение компании будет отличаться от конкурентов, или придется встать в очередь за теми, кто уже давно работает через Интернет?

• Какие затраты можно сократить без потери эффективности на время кризиса? Буквально с лупой нужно пройтись по всем процессам и понять, куда утекают деньги. Не нужно начитать с резки бюджета, начните с «полевых» исследований.

• Как компания может помочь другим, оказавшимся в сложной ситуации? Прописная истина про возвращающееся добро работает во все времена.

Что делать в отношении потребителей?

«Поштормите» антикризисной командой. В этом вам поможет простое упражнение — возьмите лист бумаги и разделите его на три столбца:

• Первый – привычки и потребности ваших клиентов и целевой аудитории до кризиса.
• Второй – от чего ваши клиенты и целевая аудитория вынуждены отказаться на время карантина и кризиса.
• Третий – какие новые привычки и потребности появятся у них после кризиса.

Нужно не только подумать самим, но и активно мониторить соцсети, и задавать вопросы клиентам. Сейчас прекрасное время для сбора информации. Исходя из результатов заполнения таблицы, наметьте план развития своего бизнеса после кризиса.

Подумайте, какие варианты «тест-драйвов» своих товаров и услуг вы можете дать своим потребителям уже сегодня, если это возможно, чтобы сформировать отложенный спрос. Такие предложения сейчас активно делают онлайн-кинотеатры, онлайн-библиотеки и образовательные онлайн-платформы. Давая бесплатный доступ, они позволяют потребителям оценить своих услуги, ожидая дальнейшую конверсию в платные подписки.

Подумайте, какие аргументы вы можете использовать, чтобы в перспективе обосновать необходимость своих товаров и услуг, если при условии, что их потребление резко сократилось и будет восстанавливаться низкими темпами. На какие потребительские ценности можно сделать при этом упор?

Что делать если бизнес пострадал?

Если бизнес попал в категорию наиболее пострадавших, это не повод опускать руки. Рассматривайте карантин как возможность проанализировать свой бизнес, это же стоит сделать и тем, кто остался на плаву. В этом помогут ответы на следующие вопросы:

• Почему вы как собственник решили заняться именно этим бизнесом?

• Готовы ли вы поднимать его из руин, если он не восстановится после паузы? Если нет, то какую свою личную стратегию вы выберете – начать новый бизнес или пойти в найм?

• Почему бизнес был плохо подготовлен к кризису?

• Что нужно было начать делать уже давно, но не доходили руки или было жалко денег, а это сейчас сильно помогло бы?

• Что позволит бизнесу выжить или начать работу после перерыва, без ожидания помощи от государства?

• Как можно сохранить связь с клиентами на время вынужденной паузы или серьезного снижения активности?

• Что нужно сделать, чтобы сохранить костяк команды и наиболее ценных сотрудников? Если они уйдут, как можно будет их вернуть после стабилизации ситуации?

Конечно, если отрасль «встала» полностью, сложно говорить о внутренних резервах и строить планы на будущее. Но найти то, что можно было делать лучше, можно в любой компании, а цели – это то, что делает бизнес осмысленным. Тем более, что кризис рано или поздно закончится, и придется начинать с того, на чем остановились, или даже почти «с нуля».

Как показывает практика, предприниматели, которые умеют делать выводы, умеют выходить даже из самых сложных ситуаций. Гибкость, скорость принятия решений, открытость любым предложениям (от клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов), реальная оценка ситуации и рисков, умение не опустить руки даже в самые сложные моменты – это черты личности собственника и членов его команды, без которых выживание и развитие бизнеса будут невозможны.

Источник

Как удержать бизнес на плаву в сложной экономической ситуации?

Экономический кризис поставил под удар предприятия, организации всех форм собственности и частных предпринимателей. О том, как удержать свой бизнес на плаву и вовремя взять себя в руки в непростых экономических условиях, рассказывают наши эксперты!

В сложных экономических условиях каждая компания и предприниматель пытаются найти пути сохранения бизнеса и, при возможности, его расширения. Чтобы эффективно противостоять кризисным явлениям, важно учитывать следующее.

1. Следите за изменениями законодательства

Это нужно делать сразу по двум причинам: во-первых, для того чтобы знать о том, в каких случаях организацию могут привлечь к ответственности за нарушение новых требований нормативных актов; а во вторых, какими льготами и преимуществами она может воспользоваться.
Так, в 2015 году одними из наиболее важных изменений законодательства, которые могут повлиять на ведение предпринимательской деятельности, были изменения в критериях субъектов малого и среднего предпринимательства, введение торгового сбора, изменения в регулировании заключения и исполнения гражданско-правовых договоров, отмена печати.

2. Оптимизируйте трудовые ресурсы

Важно помнить, что оптимизация ‒ это необязательно сокращение численности или штата работников (хотя в некоторых случаях без неё, к сожалению, не обойтись). Менее радикальными её способами могут быть перевод части сотрудников на режим неполного рабочего времени, оформление простоя в работе, заключение срочных трудовых договоров.
При этом, оптимизируя трудовые ресурсы, необходимо учитывать требования Трудового кодекса РФ. Например, некоторые категории работников не подлежат сокращению, а срочный трудовой договор далеко не во всех случаях может быть заключён по инициативе работодателя.

3. Правильно отстаивайте свои интересы в спорах с контролирующими органами

Решения государственных органов не всегда справедливы. Тем не менее многие компании не рискуют с ними спорить. Так, они фактически соглашаются с необоснованными решениями, приятыми не в их интересах.
А зря! Ведь нередко суды в подобных спорах с органами власти встают на сторону организаций и индивидуальных предпринимателей. Кроме того, в некоторых случаях даже не потребуется доводить дело до суда. Будет достаточно правильно обосновать свою позицию и указать в таком обосновании сложившуюся судебную практику. Так, сама ФНС России в Письме от 26.11.2103 № ГД-4-3/21097 соглашается с тем, что решения судов имеют приоритет перед её собственными разъяснениями.

Ситуация сейчас, конечно, не самая простая. Но к любым условиям можно адаптироваться, стоит только проработать план своих действий и согласовать их с коллегами.

В первую очередь, на мой взгляд, необходимо уделить внимание работе с дебиторской задолженностью. Нет универсальных показателей, обозначающих критерии безопасности оборачиваемости дебиторской задолженности. Для каждой отросли, сегмента, организации этот показатель индивидуальный. Поэтому необходимо проанализировать свою отчётность и определиться с этим показателем для своей организации. Если вы не будете контролировать этот важный показатель, рано или поздно вы можете столкнуться с нехваткой оборотных денежных средств, то есть с кассовым разрывом. Я считаю, что сроки по оплате услуг, товаров необходимо максимально сблизить со сроками их выполнения, отгрузки. Этот факт необходимо оформить документально, что поможет в будущем более точно прогнозировать поступление денежных средств.

Также необходимо строго следить за структурой кредиторской задолженности. Выделяя из общей кредиторской задолженности заработную плату, начисленную к выплате, и налоги ‒ к перечислению мы можем увидеть нашу кредиторскую задолженность, которой мы должны управлять. А именно: зафиксировать документально свои платежи поставщикам и подрядчикам. Таким образом, мы можем составить графики притока и оттока денежных средств, что поможет нам избежать накладок в расчётах между контрагентами, банками и фискальными органами.

Ну и если мы упомянули банки, то обратим внимание и на то, что теперь у нас появилась ещё одна обязанность: проводить мониторинг банковской деятельности. Если есть подозрения, что в банке, где вы держите денежные средства, есть какие-то проблемы, то лучше не ждать и не надеяться на лучшее, а перевести деньги в банки с более высокой степенью надёжности.

КАДРОВИКУ

Надо признать, что моё мнение по большей части адресовано менеджерам по персоналу и управленцам, нежели специалистам по кадровому делопроизводству, но, думаю, будет полезно для понимания командной работы и ответственности.

Кризис ‒ время возможностей? Действительно это так. Но только для кого-то это просто слова и в итоге сожаления, дескать, не повезло, не случилось возможности. А кто-то подходит к кризису более подготовленный, заранее постарался вместе с командой.

Есть те, кто начинают активно двигаться и думать только сейчас. И здесь, конечно, всё зависит от траектории движения. Обычная ситуация для этой категории – оптимизация расходов. Всех! (От офисной бумаги до персонала.) Это хорошо, ошибки нерационального использования ресурсов нужно исправлять. Но это не всё!

Главное, на мой взгляд, критично посмотреть на ту модель взаимодействия, которая работает у вас с точки зрения взаимоотношений с подчинёнными, пограничными подразделениями, Клиентами (это, кстати, вытекает из предыдущих взаимодействий). И вот здесь возникают два камня преткновения: мы так делали всегда; нужно найти сотрудников получше. Получше не будет – примите это как данность.

Часто руководители свои управленческие ошибки перекладывают на персонал. Сложно, но важно ответить себе на вопросы:

• Как вы помогаете сотрудникам в достижении результата (не лозунгами, а конкретными знаниями и инструментами)?
• Насколько вы сами дисциплинированы в плане контроля?
• Точно вы контролируете то, что было запланировано? И был ли план?
• Что мешает сотруднику качественно работать (задвоенность, ручной труд, не отлаженные внутри бизнес-процессы и с пограничными подразделениями, отсутствие знаний и др.)?

Ответить и решить. Может быть, те, кто плохо работал, станут эффективнее работать?

Источник