Как создать серьёзные проблемы компании, которая занимается уклонением от налогов, имея только косвенные доказательства. Работал в ней.?
А зачем Вам это надо? Отомстить? С Вами обошлись несправедливо и душа требует реванша? Или это просто идейные соображения и борьба за то, чтобы было хорошо всем?
Любая компания в той или иной степени пытается заплатить налогов меньше. Все стараются уклониться и это нормально. У кого-то получается лучше, у кого-то хуже. Совсем мелкими часто не интересуются, так как вскрытие данных фактов обойдется дороже, чем сумма выявленных недоимок, с крупными часто наоборот. Может выйти себе дороже.
Бизнес в нашем государстве специально построен таким образом, чтобы белых и пушистых не было по определению и схватить за одно место можно было любого. Думаете инспектора в налоговой ничего об этом не знают? Не считайте заранее их дураками. Они знают и видят все схемы ухода, прихода и увода денег. Просто нет команды «фас». Так как если начнут чесать всех как положено, то вообще весь бизнес в стране встанет и будет коллапс. Поэтому устраиваются одноразовые показательные порки для запугивания и усвоения руководителями черты, за которую нельзя заступать.
Если обидели лично Вас, то и старайтесь разбираться именно по этому поводу. В теории можно добиться и проверки, но что получите от этого Вы? Моральное удовлетворение? Компания вряд ли закроется. В крайнем случае даже если и закроется, то учредители откроют аналогичную. Конечно они могут потерять много денег, но Вы подложите собаку и другим сотрудникам. Ведь начнутся и неплатежи и невыплата уже официальной зарплаты и наверняка сокращения. Неужели это того стоит?
Источник
7 ключевых проблем, с которыми сталкиваются компании, запуская внутренние проекты
Почему при выполнении проекта внутри компании возникают проблемы, которые могут привести к провалу начинания. Об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович. Он также дает рекомендации по их решению.
Фото с сайта pasmi.ru
– В предыдущей статье я предлагал подумать об использовании проектного подхода при реализации внутренних стратегических инициатив. Допустим, этот призыв услышан. С какими проблемами столкнется компания?
Перечислю 7 ключевых проблем, которые я вынес из своего, более чем десятилетнего, опыта управления внутренними проектами:
- Отсутствие компетентного в управлении проектами штатного сотрудника
- Совмещение ролей заказчика и руководителя проекта в одном лице
- Непонимание заказчиком своей роли или неадекватное ее исполнение
- Отсутствие у сотрудников мотивации для участия во внутренних проектах
- Выделение запланированного времени идет не по плану
- Отсутствие отчетности по выполненным в рамках проекта задачам
- Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче результатов проекта
Рассмотрим проблемы на примерах, после чего разберем способы их решения.
1. Отсутствие специалиста. Допустим, компания решилась на внедрение CRM-системы. Определено, что доработку программного продукта, в случае необходимости, будет делать сторонняя ИТ-компания.
Возникает вопрос, а нужен ли со стороны компании-заказчика руководитель проекта, ведь он будет со стороны ИТ-разработчика?
Фото с сайта itc.ua
Давайте разберемся с тем, что нужно сделать для успешного внедрения CRM.
Успешным проект будет признан в случае достижения целей в срок и в рамках бюджета. Кто будет отвечать за это? Можно ли передать проект «под ключ» ИТ-компании и быть уверенным, что она успешно его реализует? Глядя на статистику успешности ИТ-проектов, я бы не строил иллюзий, что передача проекта «под ключ» повышает вероятность успеха. Как мы можем повлиять на сотрудника другой компании в случае форс-мажора? Если срок будет провален, то можно, конечно, разорвать договор и остаться с незаконченным продуктом и полным непониманием того, что с ним делать дальше.
Итак, мой ответ на вопрос о руководителе со стороны заказчика однозначен: он нужен. Именно этот специалист будет отвечать за успех проекта. Руководитель со стороны компании-заказчика будет участвовать в:
- планировании и контроле
- отслеживании графика работ
- принятии решений об изменениях в плане так, чтобы уложиться в срок
Чем же будет заниматься заказчик? Его ответственность в том, чтобы:
- четко сформулировать цели и необходимые результаты
- организовать сбор требований к результатам и утвердить их
По мере получения промежуточных итогов, заказчику нужно знакомиться с ними, высказывать мнение о правильности реализации требований, а в конце организовать приемо-сдаточные испытания результатов и принять их. Заказчиком лучше выбрать сотрудника компании, который будет пользоваться результатами проекта (или чьи сотрудники будут пользоваться ими).
Фото с сайта elesy.ru
В отличие от руководителя, заказчик не должен разбираться в тонкостях того, как планировать и контролировать проект, как вносить изменения в его ход и т. д. Подробнее о распределении ролей я писал здесь.
2. Совмещение ролей. Теперь представьте, что руководителем внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили заказчиком. Из-за отсутствия опыта в управлении проектами он явно допустит ошибки при планировании, чем заложит «бомбу» под всю работу. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании ошибки через компромисс с самим собой (в вопросах требований к CRM-системе). Например, ИТ-компания не успевает реализовать функционал, связанный с получением отчетов по сделкам. Специалист может отказаться от этой опции. А на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалить на ИТ-компанию или сотрудников, которые не умеют пользоваться программой.
Мое убеждение – между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый «конфликт интересов»: руководителю нужно сдать проект в срок и бюджет, а заказчику – получить ожидаемый результат и начать его использовать. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещались роли руководителя и заказчика.
3. К чему приводит непонимание роли заказчика проекта – со стороны сотрудника, который на эту роль назначен?
Обратимся к примеру с CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком, он принимает все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Нужно брать на себя ответственность за принятие таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя или спонсора. Иначе это приведет к затягиванию сроков и срыву хронометража всего проекта.
Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. С этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными и ими заказчик может пренебречь.
4. Отсутствие у сотрудников мотивации для внедрения CRM-системы приведет к саботажу ввода нового ПО. Сроки реализации задачи при таком подходе увеличатся. Возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения каких-либо результатов.
Фото с сайта dreamstime.com
5. Проблема с выделением запланированного времени – если сотрудник совмещает работу в проекте с основной занятостью, то в приоритете у него, скорее всего, будет основная работа. А это ставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект. Подробнее о проблеме я писал здесь.
6. Отсутствие практики отчетности по проектным задачам выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты. Из-за этого руководителю трудно понять, все ли идет по графику или уже наметились отставания. Это чревато потерей управляемости проекта.
7. Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче проекта приведет к тому, что заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам. Это приведет к затягиванию сроков в целом.
В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает роли заказчика и руководителя, он найдет способ договориться с самим собой и принять проект. При этом качество работ вряд ли будет проверено должным образом. Существует вероятность, что при эксплуатации CRM-системы сотрудники компании будут «мучаться» с недоработанным продуктом.
У меня был опыт управления внутренним проектом компании, где не было регламентированной процедуры приемки-сдачи. Мы долго «бодались» с заказчиком, чтобы прийти к согласию в этом вопросе. После этого я решил, что для любого внутреннего проекта, еще на старте, должна быть прописана процедура приемки-сдачи результатов. Согласовать эту процедуру должен заказчик.
Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям по их решению:
Типичные проблемы и их решения
В заключении хочу отметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем. Возможно, я упустил какие-то важные моменты. Вы также можете быть не согласны с предлагаемыми решениями. Если так – жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом.
Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания – 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.
Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Источник
Организационные проблемы компаний в свете нетрадиционных для бизнеса аналогий
При взгляде на рейтинг бизнес – тренингов, как на «зеркало русского рынка» невольно возникают ассоциации с областями человеческого существования, как правило, не связываемыми с бизнесом.
Считается, что человечество развивалось параллельно по двум направлениям, так называемым «восточному» и «западному» пути. Если проводить аналогии с некогда популярной теорией академика Опарина, то из «первичного бульона» идеологий сформировались два пути познания окружающего мира и законов, движущих им.
«Западный» путь – путь анализа, путь фундаментальных наук, основным методом которых было дробление большей части на меньшие. Брали целое и раскладывали его на составные части. Вещество – на атомы, тело – на органы, и т.д. И какими бы высокими целями ни оправдывались эти средства, если быть честными перед самими собой и не жонглировать терминами, то это путь познания через разрушение.
«Восточный» путь познания – путь синтеза, попытка проникновения в суть вещей неразрушающими методами. Если хотите – системный подход, не отбрасывающий в целях познания тех внутренних и внешних взаимосвязей, которые делают исследуемый объект живой единицей живого мира.
Действительно – есть ли разница исследовать механику движения отрезанной лапки лягушки, которой импульс тока заменяет естественные нервные связи, или наблюдать за грациозным прыжком самой лягушки? Наверное, есть, и ощутимая.
То же и с человеческим организмом, исследуемом медициной, когда древнее врачевание — целительство (то есть – восстановление целостности организма), пошло по пути культивирования специалистов по лечению отдельных органов. Но, сделав этот «крюк», в нынешние времена медицина поневоле возвращается к истокам.
Перефразируя классика, можно отметить, что все успешные фирмы успешны по-своему, а все неуспешные – неуспешны одинаково.
Пребывание тех или иных подразделений в оргструктуре компании, или тех или иных сотрудников в штате, еще не означает того, что они автоматически включаются в общий процесс в оптимальном режиме. Это только в замкнутых сбалансированных экосистемах все происходит как бы само собой, но таковыми эти системы становятся далеко не сразу и вовсе не потому, что кто-то просто считает, что так должно быть. Кстати, привнесенный в такую систему со стороны некий внешний элемент, пусть даже и самый идеальный сам по себе, не гарантирует его идеального встраивания в ранее уравновешенные процессы. Неизбежно должно пройти какое-то время, которое называют временем реакции системы на возмущение. А уж какова будет сама реакция системы на изменение – это уже результат решения уравнения со многими неизвестными. Если продолжить аналогию с медициной, то органы для имплантирования должны подбираться с высшей степенью тщательности, чтобы не произошло отторжения, со всеми малоприятными последствиями.
Количество, как мы все знаем со слов науки диалектики, имеет свойство переходить в качество, а народная мудрость говорит об этом, как о «последней капле», которая вроде бы и мелка, и незаметна, а вот, поди ж ты, – однажды «опрокидывает сосуд».
Возвращаясь к тому, с чего начиналась эта статья – к рынку тренингов, можно отметить – что верхние позиции (с небольшими девиациями) в ассортименте предложения занимают сейчас тренинги продаж и тренинги командообразования. Поскольку предложение в нашем, почти уже рыночном обществе, в высокой степени отражает спрос, то из этого следует, что от этих тренингов ожидается результат по аналогии со службой спасения «911».
То есть, по распространенному суждению, если финансовые результаты фирмы ползут вниз, значит надо «надавить» на продажи. Неважно, что продукция фирмы отстает от требований рынка, неважно, что служба сервиса разочаровывает клиентов, неважно, что есть существенные просчеты в стратегическом планировании и организации бизнес-процессов и в хаосе оргструктуры раздувается себестоимость! Включим техники «холодных» и «горячих» звонков, натренируем менеджеров работать с возражениями – и станем с гораздо большей интенсивностью «продавливать» свой товар на рынок! И вместе с этим (или вместо этого) быстренько «сколотим» команду – и все сотрудники единым взмахом весел понесут ладью фирмы к успеху! И неважно при этом, как и кого принимали на работу до этого, существуют ли корпоративные правила «писаны» ли эти правила, и для кого, существует ли система мотивации персонала, насколько она отражает специфику фирмы – и т.д. и т.п.
Но скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Вектор цели самой компании подчас проще описать опять же привычным: «идем туда, не знаем куда, хотим то, не знаем что». В «продвинутом» варианте – «идем туда, где больше рыночный спрос», невзирая на то, а существует ли реальная увлеченность, страсть к предмету своей деятельности, о чем все больше и громче заявляют аналитики и «акулы бизнеса». И в самую первую очередь это относится к «вершине» пирамиды управления.
Руководители часто жалуются на то, что их не понимают подчиненные (и это ощущение обычно взаимно). При этом напрашивается резонный встречный вопрос: «А понимаете ли Вы себя самого, видите ли (и как четко) свою собственную цель?». Обычно на это следует пауза непредсказуемой длительности.
Справедливости ради стоит заметить, что если такая пауза возникает в принципе, то это довольно благоприятный признак, это значит, что «топ», скорее всего, готов к «обратной связи», а это уже дает надежду на продуктивную работу с консультантом. В том же случае, когда руководитель «отгораживается» от заданного вопроса внешне вроде бы логичными, но при этом обычно весьма эмоциональными возражениями, искать тот самый вектор становится задачей бессмысленной, равно как резко снижается прогноз на позитивный результат совместной работы. В этом случае обычно и начинается «латание» наиболее видимых «прорех» в организационно-управленческой структуре, способами «числом поменее, ценою подешевле», а корабль компании с большей или меньшей скоростью сползает на дно рынка, ибо затрачиваемые ресурсы не приносят ожидаемого результата, а организационная «болезнь» прогрессирует вплоть до «летального исхода». Часто остается констатировать то, что суть проблемы компании крылась в первую очередь в личных проблемах «топа», а «убегание» от их признания и решения, прикрываемое порой подсознательной и демонстративной жесткостью, агрессией, всеми способами нападения как «лучшего средства защиты», не позволяет решить основную задачу.
Но что же мы все о грустном, да о грустном? Вернемся к благополучному варианту. «Топ» взял паузу и всерьез задумался, а, действительно, какова же его цель? Выглядит ли она чем-то вроде: «И будет всем счастье!», или у нее, у цели, есть конкретные показатели времени достижения и измеримости. В любом случае, взятая пауза уже может послужить поводом для проведения серии коучинговых сессий. Они могут начаться с того, чтобы сначала выявить эту цель, соизмерить ее с личностью «топа», определиться с тем – а «своя» ли она для него, эта цель, или всего лишь проекция чего-то, навязанного извне – моды, правил игры соответствующего социального слоя, потребностей ближнего окружения и т.д. На этом этапе человек, рискнувший разобраться с собственными целями, порой испытывает удивление и огромные трудности в преодолении наслоений чьих-то, но никак не своих, интересов и установок. Благо, если итогом оказывается совпадение первоначальных представлений с глубинными, внутренними потребностями. Тогда есть все предпосылки к успешному движению вперед, к успеху всего затеянного процесса изменений.
Итак – определены цели руководителя, и вместе с этим появляется возможность их ранжирования, создание их иерархии и выявления взаимозависимостей, определение того, что и как совпадает с направлением деятельности компании. Самое время подключать тренинг по работе с целями для ключевых руководителей и специалистов, — аудитория и программа может быть определена только контекстно для конкретной фирмы в ее актуальном состоянии (возраст компании, сфера деятельности, продукт, региональные особенности, численность и т.п.).
В настоящее время в качестве одного из распространенных способов начала «диагностики и лечения» организационных неурядиц на фирме часто предлагается аттестация персонала. Абсолютно не имея ничего против этого метода, как одного из инструментов, хочу отметить, что вовсе немаловажно – на каком этапе развития предприятия этот инструмент применяется и в каком соотношении (качественном и временном) с другими инструментами организационной диагностики и консалтинга. Что я имею в виду? Да всего лишь то, что аттестация персонала может быть проведена в некоторых «абсолютных» показателях, когда по принятому научному обыкновению, все иные факторы деятельности предприятия, кроме персонала, принимаются за «константу».
Здесь опять же, есть несколько вариантов развития событий. Допустим, персонал прошел проверку с хорошими результатами. Повод для радости и аплодисменты службе персонала? Бесспорно. Но…
Пример из практики. Новый руководитель пришел в компанию чуть больше года назад. Финансовые показатели компании за это время «ползли» вниз, наблюдалась высокая «текучесть» персонала, прежняя команда постепенно «таяла». В качестве одной из мер по налаживанию ситуации была заказана аттестация персонала. Будучи подготовлена квалифицированными внешними консультантами с учетом контекста предприятия, она дала хорошие результаты, то есть, в основном, проблема персонала в компании оставалась на высоком уровне, потому что имя компании по инерции еще было брендовым на своем рынке. Необходимости решать задачи проведения экстренного и массового обучения не было. И все же дела компании неуклонно ухудшались. Причина этого была аналогично тому, как если бы прочные, красивые и надежные «пуговицы» были пришиты на расползающейся ткани платья с перекошенными швами. Прежняя команда со всеми, присущими ей свойствами саморегуляции, уступила место произвольному набору специалистов, организационная культура в компании отсутствовала, вопросы взаимодействия отдельных специалистов и подразделений решались бессистемно, не были прописаны ни функционал подразделений, ни должностные инструкции. Руководство пребывало в уверенности, что достаточно обзавестись квалифицированным специалистом, и он сам найдет свое место. В целом приходило на ум сравнение с набором деталей для сборки системного блока компьютера. Каждая из них (или даже большинство) — высочайшего качества, но все они представляют собой просто набор бесполезных железок, если кто-то не удосужился каждой из них назначить предопределенное место и соединить соответствующими проводами-связями, а также снабдить собранный механизм определенной программой действий. Итог у компании грустный – из прежнего лидера рынка она превратилась в рядовой его элемент, несмотря на более чем десятилетнюю историю.
А все дело в том, что, работая с живым организмом компании, нельзя пренебречь ни одним фактором, нельзя, как бы сильно этого ни хотелось, считать его незначительным. И тут нет особой сложности – состав влияющих факторов давно и полно определен теоретиками и аналитиками как западного, так и отечественного рынка. Но показателем компетентности и успешности руководителя является умение контекстного применения теории на практике. Поэтому, ранжировать факторы, оценивать их важность и приоритетность, применительно к специфике конкретной компании – не просто нужно, но и необходимо! Такой подход к проведению изменений в компании, если не стопроцентная гарантия успеха (велика доля практической реализации изменений и последовательность в этом процессе), но уже солидный его залог.
Источник