Как создать предприятия культуры

Как создать корпоративную культуру в организации

Тема корпоративной культуры сегодня одна из самых часто обсуждаемых в кабинетах ТОП-менеджмента и акционеров. Для большинства очевидно, что корпоративная культура организации является основой ее жизнедеятельности.

Ни одна технология, ни один регламент и ни одна инновация не реализуется в полном объеме, если персонал не будет «особенным». Например, клиентоориентированным, заботливым, страстным, результативным, инновационным и т.д.

Но как этого достичь?

Нужно сформулировать ценности компании. Оптимально, если ценности компании – это следствие личной миссии Лидера. Например, работа с детьми, разработка методов лечения рака, создание максимальной доступности информации для всех, разработка инноваций и т.д. Часто Лидер не имеет такой миссии. То в этом случае ценности определяются на основе функциональных потребностей бизнеса. Для этого нужно ответить на вопрос: «Как должны вести себя вести люди в организации, чтобы добиться успеха на рынке?»

Можно составить достаточно большой список ценностей, но важно выбрать не более 5 и сделать их реальными для персонала.

Как сделать ценности компании реальностью для персонала?

Развешивание ценностей на стенах и заучивание их наизусть ничего не даст. Важно каждую ценность описать через 1-3 поведенческих маркера. Маркеры должны быть понятными, простыми и узнаваемыми в реальности. Например, четкое понимание сотрудниками, что обсуждать коллегу в его отсутствии «не порядочно». Главное – нацеленность на результат.

Как внедрить новые ценности в корпоративную культуру и создать новые нормы поведения?

Для внедрения необходимо:

• Разработать в компании процессные изменения, которые поддерживают инициативу. Например, если мы хотим быть инновационными, нужно создать процедуру сбора инноваций, их изучения и внедрения, а также систему поощрений. Нужны процессы принятия решения, которые будут продвигать в первую очередь инновационные проекты.
• Необходимо провести обучение менеджмента техникам объяснения ценностей, предоставления обратной связи на основе ценностей и обработке возражений персонала на основе ценностей, принятия решений на основе ценностей.

Все эти этапы займут не меньше года, но результат того стоит.

Лидер как носитель ценностей

Ответ на вопрос, как внедрить новые ценности в корпоративную культуру, лежит сразу в нескольких плоскостях.

Первая из них это главный менеджер, владелец или директор. Нет смысла создавать ценность и внедрять их в компании, если Лидер не является их носителем. Нельзя заставить персонал быть иным, чем сам Лидер.

Персонал приспосабливается к лидеру и просто найдет форму, как обманывать вас, чтобы вы думали, что он себя ведет «как надо». Так создается культура двуличия и обмана. Потом очень сложно искоренить такое отношение к делу.

Намного выгоднее быть просто честным, даже если Лидер злой, циничный, параноик. Люди гораздо легче переносят негативных начальников, чем лицемерие и двуличие. И, как ни странно, персонал может это устраивать.

Знаю компанию, где практикуются телесные наказания. Удивительно, но текучка отсутствует и всех это устраивает. Справедливости ради нужно отметить, что такие наказания редкость и только если ошибка менеджера принесла убытки бизнесу. Такая себе «пацанская» культура.

Честность по отношению к персоналу – это то, чего могут достичь все. Честное выражение откровенного неуважения к персоналу не убивает бизнес, хотя и не делает его успешным. Примеров масса.

Выбор ценностей компании

Плоскость вторая. Корпоративные ценности, которые выбираются в качестве смыслового ориентира компании, должны быть связаны либо с личной миссией лидера, либо с функциональными потребностями организации.

Личная миссия лидера, может быть: лечение детей, создание информационных инфраструктур в стране, то есть то, что Лидер не может не делать. У многих лидеров таких миссий нет, их миссия просто построить успешный бизнес. Часто именно они начинают придумывать «искусственные» ценности.

Ценности по функциональному признаку

Если нет личной миссии, ценности нужно формулировать по функциональному признаку. Например, если бизнес работает с конечным потребителем, то позитивное отношение к клиенту есть основа успеха компании. Это функциональная ценность. И часто Лидеры сами готовы проявлять реальную доброжелательную искренность к клиенту, при этом не будучи доброжелательным по своей сути. Но в таком случае лидер сможет показать пример, научить других и добиться от сотрудника подобного поведения.

Источник

5 фишек построения корпоративной культуры для малого бизнеса

Марк Цукерберг водит новых сотрудников на прогулку в горы, чтобы вдохновить их философией Facebook, а Google тратит миллионы на уютную атмосферу в офисе. На что вы готовы ради создания корпоративной культуры? Мы расскажем, как использовать опыт бизнес-гигантов в малом бизнесе. Готовьтесь к переменам!

Содержание

Где искать идеи корпоративной культуры?

Когда американская энергетическая компания Chevron обустраивает на своих рабочих местах фитнес-центры и поощряет здоровый образ жизни сотрудников — это создание корпоративной культуры. Когда директор завода Михаил Петрович предлагает выпивать с ним после работы в пятницу, а нежелающих лишает своей лояльности — это даже близко не оно.

Корпоративная культура — это комплекс ценностей, идей и норм, которые приняты в рабочем коллективе. Это поведение сотрудников, которое складывается годами и передается от старших членов команды младшим. Но это не свод жестких правил, ведь насильно навязать ценности и идеи невозможно. Построить корпоративную культуру — значит создать среду, в которой коллегам будет проще проникнуться общим корпоративным духом.

Если вы не знаете, когда заняться вопросом развития корпоративной культуры, мы ответим: чем раньше, тем лучше. По данным Hr-portal.ru, развитая корпоративная культура помогает развиваться бизнесу, повышает его статус в глазах партнеров. И это не говоря о том, что она сплачивает коллектив и привлекает в штат новых активных сотрудников.

Как это сделать? Проще всего — с помощью «сближающих» мероприятий.

Но ведь корпоративы — это банально, скажете вы. Да, если всегда делать одно и то же: например, каждый новый год отмечать на турбазе с шашлыками. Конечно, можно было бы сделать что-то интересное, вдохновившись опытом зарубежных корпораций, но для этого нужно слишком много денег… Ан-нет! Мы нашли способ, как адаптировать под малый бизнес опыт создания корпоративной культуры на предприятиях мирового уровня.

Небольшим компаниям — большой опыт

Американский журналист Сьюзан Тейлор поделилась с freshbooks.com советами о том, как компаниям с малым бюджетом воспользоваться опытом корпораций гигантов в области построения корпоративной культуры.

Салатный клуб вместо кейтеринга

Многие компании, включая Facebook и Google, организуют корпоративные столовые, чтобы сотрудники могли пообщаться во время обеда, не покидая здание. Плюс, это удобнее, чем брать еду из дома или идти в соседнее кафе.

Но это дорогое удовольствие, потому некоторые компании практикуют «сборный обед». Каждый сотрудник приносит не готовое блюдо, а какой-то один ингредиент: например, овощи или мясо. Получается импровизированный шведский стол, и каждый может собрать свое блюдо из свежей зелени, курицы, помидоров и т.д. Это называют «салатным клубом». В чем плюсы для работодателя? Можно учесть интересы сотрудников, которые придерживаются определенной диеты (в корпоративной столовой приходилось бы составлять для них отдельное меню, а это — дополнительные расходы), развить привычку к здоровому питанию и побудить к общению, ведь обсуждение рецептов и редких продуктов может и до дружбы довести.

Источник: media1.giphy.com

Познавательные обеды вместо дорогостоящих коучей

Крупные компании инвестируют огромные средства в обучение персонала: приглашенные бизнес-тренеры, участие в конференциях, тренинги от лучших экспертов отрасли. Как быть, если бюджет ограничен, да и сотрудников не так много? Попробуйте наладить серию бизнес-ланчей, где сотрудники будут делиться своим опытом друг с другом.

Тут можно обсуждать как шлифовку деталей, так и создание продающей презентации в PowerPoint. Темы можно выбрать и повеселее — например, как делать крутые фото или красиво украсить торт. Подобные мероприятия позволяют обмениваться опытом и узнавать друг друга поближе. Кто знает, вдруг ваш коллега профи в рисовании карикатур или отлично делает суши?

Источник: media1.giphy.com

Не салатным клубом единым: офисный хор и свидания вслепую

Квесты в реальности, лазертаг и даже корпоративный отдых на тропических островах — это дорогостоящий тимбилдинг для бизнес-гигантов. Вы же можете поощрять среди сотрудников создание тематических клубов по интересам: офисный хор способствует улучшению душевного равновесия, а обсуждение книжных новинок — общению в неформальной обстановке.

Если штат вашего предприятия быстро растет и не все сотрудники знакомы друг с другом, то возьмите на вооружение интересную фишку от компании Freshbooks. Там для сотрудников из разных подразделений организуют «свидания вслепую», на которых они обмениваются идеями. Эффективное сотрудничество и укрепление внутрикорпоративных связей обеспечено!

Источник: media3.giphy.com

Йога в переговорке вместо офисного фитнес-центра

Работодатели знают, что иметь хорошую физическую форму — значит, быть более продуктивным. Крупные компании вроде Chevron или Intel вкладывают деньги в создание фитнес-центров прямо в офисных зданиях, а штаб-квартира Clif Bar в Калифорнии даже оснащена танцевальной студией, тренажерным залом и стеной для скалолазания.

Но не обязательно тратить столько денег, чтобы сотрудники оставались в форме. Спросите у них, каковы их интересы и организуйте такую активность, которая близка им. Например, пешие прогулки повышают рабочий настрой и усиливает творческий потенциал. Дартс на стене офиса поможет устроить пятиминутки спорта, а совместные занятия йогой со специально приглашенным учителем вообще жизненно необходимы для людей с сидячей работой.

Марк Цукерберг и его команда
Источник фото: Instagram

Массаж по случаю вместо затратной инфраструктуры

Силиконовая Долина славится сверхудобным обустройством офисов: штатные массажисты, банкоматы тут и там и другие прелести, а в штаб-квартире Facebook в Менло-Парке есть еще и химчистка. Такие удобства позволяют работникам меньше отвлекаться на бытовые вопросы и лучше сосредоточиться на своей работе.

Возможно, штатная единица массажиста вам не по карману, но заказать spa-процедуры для сотрудников в качестве награды за успешное завершение квартала можно. Это обойдется в 1000-1500 рублей на человека, а так как компания небольшая, то и расходы выйдут вполне приемлемые. Тем более, снятие стресса и поднятие боевого духа позже окупятся.

Источник: media0.giphy.com

Какой бы вариант вы ни выбрали, помните, что создание корпоративной культуры должно следовать 3 главным правилам:

1. Свобода. Сотрудники не должны чувствовать, что их загоняют в рамки. Чем они свободнее, тем вернее они будут следовать ценностям компании.

2. Справедливость. Корпоративная культура должна подчеркивать равенство свобод сотрудников.

3. Соответствие духовным ценностям. Правила корпоративной культуры не должны вызывать у сотрудников внутренний конфликт с духовными ценностями.

Главный совет, как построить корпоративную культуру — прислушивайтесь к мнению работников. Если вашу команду больше воодушевляют занятия спортом, чем заседание книжного клуба, сосредоточьте свои усилия на них. Если совместные обеды протекают лучше, чем занятия йогой, не навязывайте «собаку мордой вниз». В отличие от крупных корпораций, вам проще учитывать потребности сотрудников и создавать дружескую обстановку. Это и есть настоящая корпоративная культура. А чтобы сотрудникам было не только комфортно общаться, но и выполнять свои обязанности, лучше вовремя исключать ошибки в бизнес-процессах. Если вы чувствуете, что компания функционирует неидеально, то закажите аудит у наших специалистов.

Источник

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» — и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации — в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» — достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Источник