Как создать факторинговую компанию

Построение факторингового бизнеса

«Факторинг и торговое финансирование», 2008, N 3

В 2007 и 2008 гг. на российский рынок факторинговых услуг вышли несколько новых факторов с амбициозными планами. Однако, несмотря на высокую инвестиционную привлекательность рынка факторинга, число серьезных игроков на нем не увеличивается в такой же степени лавинообразно, как увеличиваются, например, обороты этого бизнеса. Основная доля рынка по-прежнему принадлежит нескольким игрокам.

Почти все из них имеют свою специализацию, что позволяет пока избегать значительного усиления конкурентной борьбы на рынке. Способствует этому и динамичный рост отрасли — все больше и больше компаний начинают использовать именно факторинг в качестве инструмента пополнения оборотного капитала и работы с дебиторской задолженностью.

Наблюдая неизменное доминирование 7 — 8 крупнейших компаний, задаешься вопросом: почему новым участникам достаточно тяжело составить конкуренцию крупнейшим факторам и завоевать значимую долю рынка?

Одна из причин: новые факторы начинают действовать, не продумав всех деталей, не имея четкой стратегии и плана развития.

Действительно, если поверхностно взглянуть на модель работы лидеров рынка, может показаться, что построить эффективный факторинговый бизнес достаточно просто. Но это глубочайшее заблуждение. За нынешней успешностью стоит многолетний титанический труд основателей и идейных вдохновителей этих компаний. Путь, преисполненный проб и ошибок.

Часто руководители новых проектов пытаются использовать технологии работы кого-либо из крупных факторов: они копируют организационную структуру и начинают переманивать персонал и клиентов друг у друга. Даже если вложить в данную модель достаточно большие инвестиции, гарантии, что она заработает так же эффективно, как эталон, невелики. Хорошо быть лишь последователем. Слепые же подражатели не имеют шансов на успех.

О концепции создания успешной факторинговой компании и пойдет речь в данной статье. Мы попытаемся разложить путь построения эффективного факторингового бизнеса на семь стадий.

Этап 1. Определение цели и стратегии

Если владельцы не имеют четкой мотивации к созданию факторингового бизнеса и не до конца представляют, что они хотят получить от проекта, их попытка обречена на неудачу.

Создание факторингового бизнеса может преследовать различные цели. Среди них:

• обслуживание корпоративных клиентов банковской или промышленной группы;
• диверсификация продуктовой линейки коммерческого банка в рамках стратегии строительства финансового супермаркета;
• более высокодоходное размещение имеющихся ресурсов;
• инвестиционный проект (период — 3 — 5 лет);
• создание самостоятельного факторингового бизнеса с долгосрочной стратегией развития;
• иное (например, творческая самореализация).

Именно поставленные цели определяют весь дальнейший путь, по которому будет развиваться проект. Понимание целей позволяет формализовать ожидания акционеров, посчитать объем ресурсов, необходимых для их достижения, а также определить стратегию выхода на рынок, продуктовую линейку фактора, его организационную структуру и многие другие элементы.

Как ни странно, но именно несоответствие ожиданий и выбранной стратегии их достижения приводит к тому, что большинство новых факторов не могут составить серьезную конкуренцию лидерам рынка.

Действительно, если коммерческий банк изначально «делает» у себя факторинг лишь для обслуживания действующих корпоративных клиентов, то трудно ожидать, что размер портфеля будет расти в геометрической прогрессии. Такой банк просто не сможет набрать и обслуживать большой портфель: для этого необходимо внедрять соответствующее программное обеспечение, ставить эффективный риск-менеджмент, «заточенный» под обслуживание рыночных клиентов, формировать в своей структуре мощную службу продаж, выделять деньги на рекламу и формирование имиджа на рынке.

Тем не менее нередко владельцы в такой ситуации начинают требовать от менеджмента значительных (рыночных) результатов. А они не могут им этого дать: высокие показатели бизнеса требуют вложения денег и затрат времени.

К сожалению, позиция владельцев часто бывает такой: сначала сделайте портфель, после чего мы выделяем деньги на дальнейшее развитие. В основе такой позиции лежат изначально неверное определение целей деятельности фактора и неадекватная оценка необходимых для ее реализации ресурсов.

Этап 2. Выбор программного обеспечения

В публикациях, посвященных российскому рынку факторинговых услуг, постоянно подчеркивается, что эффективность работы фактора во многом определяется эффективностью имеющегося в его распоряжении программного обеспечения. Это верно. Однако существуют несколько вариантов внедрения и развития факторингового ПО.

Первый вариант — создавать программный продукт самостоятельно.

Самая главная проблема здесь — найти специалистов, которые будут разрабатывать концепцию продукта, то есть специалистов, глубоко понимающих суть факторинга и при этом способных описать свое видение вопроса программистам.

Другая проблема — достаточно большие временные затраты. Однако, если позволяют условия, написание собственного продукта является хорошим вариантом, поскольку позволяет полностью настраивать его «под себя».

Второй вариант — приобретение готового решения.

Сейчас на рынке достаточно большой спектр предложений соответствующего софта. Программное обеспечение для факторов сегодня предлагают как международные софтверные компании, так и небольшие российские компании (и даже частные лица). Данная статья не ставит своей целью анализировать функциональные достоинства и недостатки отдельных программ. Скажем лишь, что на рынке существуют достойные разработки, обладающие высокой функциональностью, а также модульной структурой. Это позволяет заказчику внедрять необходимые ему модули (блоки), выполняющие лишь необходимые лично ему функции.

При приобретении коммерческого программного продукта для автоматизации факторинговых операций существуют некоторые нюансы, на которые считаем важным обратить внимание.

Во-первых, приобретая программу у небольших софтверных компаний или частных лиц, не всегда удается получить исходный код программы. Это означает, что фактор не имеет возможности полностью проанализировать заложенные в ее основу механизмы работы и оценить качество данной системы. В будущем, с увеличением объема факторинговых операций, могут возникнуть проблемы — нет никакой гарантии, что внедренный софт сможет нормально работать. Вам придется заключить договор на сопровождение с компанией-разработчиком или с физическим лицом и надеяться, что с ними ничего не произойдет в ближайшие лет десять и они смогут выполнять договорные отношения по сопровождению и доработке программы.

Во-вторых, воспользовавшись предложением крупных софтверных компаний, необходимо понимать, что его внедрение и адаптация продукта затянется не менее чем на год. Хотя базовые операции можно будет осуществлять, конечно, несколько быстрее.

Хорошее программное обеспечение стоит дорого. Это факт. Кроме того, существенная статья будущих расходов — поддержка. Но, внедряя качественный продукт от известного на рынке производителя, тратя на это значительное время и деньги, фактор повышает собственную капитализацию. Особенно актуально это для инвестиционных проектов в области факторинга, когда перед менеджментом ставится задача подготовить в течение 3 — 5 лет инвестиционно привлекательный бизнес. Поэтому при наличии значительных ресурсов вариант внедрения программного продукта от известного разработчика также представляется весьма привлекательным.

Однако информационные системы, создаваемые разработчиками с мировым именем, изначально созданы для крупных транснациональных факторинговых компаний. Для небольших факторов подобные затраты, по-видимому, неоправданны. По крайней мере, на начальном этапе развития.

Этап 3. Формирование команды

Кадры в факторинговом бизнесе решают все. Важнейшей задачей на первом этапе подбора команды является выбор руководителя.

Самый простой путь, который часто используется в коммерческих банках, — делегирование полномочий по организации факторинга специалисту из кредитного подразделения. Такой выбор делают коммерческие банки, которые не стремятся создать у себя факторинг в качестве отдельной бизнес-единицы, а используют его лишь в декларативных целях либо для обслуживания действующих корпоративных клиентов. Специалисту с опытом работы в кредитном подразделении зачастую удается хорошо поставить учет операций, начисление резервов, а также адаптировать существующие в банке процедуры по оценке кредитных рисков для факторинга. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы сформировать и обслуживать определенный портфель своих клиентов с «понятными и прозрачными» дебиторами.

Другой способ решения кадрового вопроса — приглашение топ-менеджера, имеющего опыт работы в отрасли. Часто к работе привлекается целая команда. Заметим, что перекупать у конкурентов команду целиком, наверное, самый дорогой способ решения данной задачи.

Еще один из вариантов — нанимать несколько ключевых сотрудников на самые важные позиции, а остальной персонал набирать, что называется, «с улицы». Такая стратегия требует внедрения или использования различных обучающих программ, поскольку в таком случае многие люди будут приходить в компанию, не имея опыта работы в факторинге. Конечно, это потребует определенных финансовых затрат, а главное — для формирования полноценного коллектива необходимо время. Зато такая стратегия подбора команды позволит сформировать коллектив, «заточенный» под конкретные цели и задачи проекта.

Альтернативный и эффективный способ формирования команды — обращение к услугам профессионального кадрового агентства, специализирующегося на подборе персонала для факторинговых компаний.

Главное — помнить, что персонал — это один из основных активов фактора, даже несмотря на то, что он никак не отражается в бухгалтерском балансе.

Этап 4. Методология и описание бизнес-процессов

Комплексная проработка всех бизнес-процессов, а также процедур взаимодействия с внешними контрагентами в самом начале работы — одна из важнейших задач.

Технология осуществления факторингового обслуживания достаточно сложна и требует глубокого понимания со стороны сотрудников и руководства. Кроме того, осуществление факторинговых операций сопряжено с выплатой финансирования, то есть передачей значительных объемов денежных средств третьим лицам. Это влечет за собой проблему возникновения определенных рисков. Во избежание этих рисков требуется четкая и однозначная методика выполнения всей последовательности действий всеми сотрудниками при осуществлении факторингового обслуживания.

Без формализации процессов не обойтись.

Во-первых, описание на бумаге всех технологий необходимо для разработки и утверждения модели ведения и стратегического развития бизнеса руководителем проекта или акционерами.

Во-вторых, регламентация некоторых процессов является законным требованием государственных органов.

В-третьих, обучение новых сотрудников, которые будут приходить в компанию по мере ее развития, также в некоторой степени основано на изучении внутренних регламентирующих документов.

По мере накопления опыта и увеличения объемов операций, естественно, во внутренние документы придется вносить коррективы. Это необходимо для повышения эффективности осуществления операций — сотрудники в процессе факторингового обслуживания будут накапливать опыт, оптимизировать бизнес-процессы.

Отражение всех инноваций во внутренних документах компании чрезвычайно важно. Так, устранение ненужных или дублирующих функций сотрудников тоже должно быть отражено во внутренних инструкциях и регламентах.

Этап 5. Продуктовая линейка фактора

Каждая компания, стремящаяся добиться успеха на рынке, должна четко определить те группы клиентов, на которых она будет ориентировать свои услуги. Факторов можно классифицировать по их ориентированности на обслуживание различных групп клиентов.

Первая группа факторов — это коммерческие банки, обслуживающие своих собственных корпоративных клиентов либо поставщиков крупных торговых сетей. Обслуживание данного типа клиентов позволяет существенно минимизировать риски. Низкие риски, в свою очередь, позволяют сократить затраты на управление ими. С другой стороны, такая стратегия работы достаточно сильно сокращает круг потенциальных клиентов. Она наиболее подходит банкам, которые хотят иметь в своей продуктовой линейке факторинг, но не стремятся выводить продукт в число приоритетных направлений (в конечном счете все сводится к оценке и соотношению таких показателей, как риск, затраты и прибыль). Такие факторы, как правило, оказывают только услуги по предоставлению кредита под залог дебиторской задолженности. Притом дебиторской задолженности достаточно высокого качества.

Другая группа факторов ориентирована на обслуживание так называемых рыночных клиентов. Факторы данного типа условно можно поделить на тех, кто обслуживает малые и средние компании (сектор SME), на тех, кто обслуживает крупный бизнес, и на универсальных, то есть тех, клиентами которых могут стать как небольшие, так и крупные компании. На Западе широко распространена отраслевая специализация факторов.

Специализация фактора на обслуживании определенной группы клиентов заставляет его формировать соответствующий продуктовый ряд.

Естественно, наиболее широкую продуктовую линейку предлагают факторы, специализирующиеся на обслуживании сектора малого и среднего бизнеса, поскольку именно эти компании формируют основной спрос на нефинансовые услуги, отличающие настоящий факторинг от кредитования под уступку дебиторки. К таким услугам относят страхование от риска неплатежей, управление дебиторской задолженностью, коллекшн, экспертизу дебиторов: малые компании не имеют соответствующей инфраструктуры, чтобы выполнять эти функции эффективно внутри компании, и поэтому более уязвимы по сравнению с крупными компаниями, способными самостоятельно постоять за себя.

Не стоит думать, что чем шире продуктовый ряд компании, тем выше качество предоставляемых его факторинговых услуг. Просто необходимо понимать, что продуктовая линейка фактора должна формироваться исключительно под те цели, которые ставят акционеры или инвесторы. А это, в свою очередь, еще раз подчеркивает справедливость утверждения о том, что еще до начала активной деятельности на рынке факторинга необходимо четко определить цели проекта и политику его реализации.

Этап 6. Территориальное развитие факторингового бизнеса

Динамичное и масштабное развитие бизнеса, целью которого является вхождение в число лидеров рынка, невозможно без масштабного присутствия в регионах. Вернее, оно невозможно без обслуживания региональных клиентов, без взаимодействия с региональными дебиторами. А именно это определяет для фактора необходимость присутствия за пределами МКАД.

Сформировав присутствие внутри ключевых российских регионов, уже сейчас крупные компании пытаются выходить на международный рынок. Однако для начинающих факторов выход на международный рынок — дело достаточно далекого будущего. На начальной стадии своего развития в число основных приоритетов должна войти региональная экспансия внутри России.

В разных отраслях экономики существуют различные модели наиболее оптимального регионального присутствия. В факторинге можно выделить три из них.

Первая модель — это выборочное региональное присутствие. Факторы открывают несколько филиалов (как правило, два-три) в крупных экономических центрах страны либо в регионах, где у них существуют хорошо налаженные связи.

Вторая модель присутствия: один регион — один филиал. Такая региональная структура бизнеса позволяет осуществить масштабный охват клиентской базы регионов и значительно упрочить свои позиции на российском рынке факторинга. Но региональная экспансия в такой форме требует существенных затрат времени и денег, а также профессиональных кадров на местах. Естественно, что никто не открывает филиалы без разбора в каждом российском городе. Выбор точек присутствия основывается прежде всего на экономическом потенциале региона.

В отсутствие огромных ресурсов на развитие наиболее оптимальная структура филиальной сети — «звездочная». Данная модель заключается в открытии 10 — 15 филиалов в ключевых экономических центрах России, к которым, в свою очередь, прикрепляются (и, соответственно, им подчиняются) более мелкие единицы — отделения, представительства или агенты, главная задача которых будет сводиться к осуществлению продаж факторинговых услуг на местах и первичному контролю за документами. При этом филиалы будут становиться своего рода опорными точками компании в регионе. Они будут осуществлять инфраструктурную поддержку более мелких территориальных единиц (проверка клиентов, методологическая поддержка и т.д.), осуществлять клиентское обслуживание региональных клиентов. Такая структура позволяет достаточно быстро принимать управленческие решения, увеличивая тем самым скорость и качество факторингового обслуживания, а также эффективно осуществлять документооборот, снимая существенную часть нагрузки с центрального офиса.

Этап 7. Дальнейшее развитие бизнеса

Создание факторинговой компании с нуля, практически из ничего — весьма сложная задача. Но для тех, кто обладает определенным объемом денежных ресурсов и пониманием пути, по которому необходимо двигаться, задача немного упрощается и превращается из сложной рутины в творческий процесс.

Однако рано или поздно в любой компании стадия бурного роста сменяется стадией стабилизации. Тогда-то и возникает вопрос о том, что будет через 15 — 20 лет.

Вопрос этот интересует наиболее прагматичных и дальновидных менеджеров, которые живут не сегодняшним днем, но перспективой. Казалось бы, все, что должно быть сделано, уже сделано: компания работает и приносит прибыль. Можно расслабиться и наслаждаться жизнью. Но это заблуждение. Любой бизнес если не развивается, то начинает стагнировать. Факторинг не исключение.

Рынок факторинга развивается динамично. Появляются все новые участники, желающие занять свое место под солнцем. По этой причине никогда нельзя останавливаться на достигнутом, все время необходимо искать инновационные пути развития: осваивать новые рынки, расширять продуктовый ряд.

Повышение информационной прозрачности также представляется нам правильным, поскольку способствует привлечению инвестиционного капитала — основы для дальнейшего развития.

Конечно, в деле построения и развития факторингового бизнеса не существует заведомо успешной стратегии: то, что хорошо удается одним, не приносит результата другим. Здесь особую важность приобретает фигура идейного вдохновителя, его способность предвосхищать тенденции развития рынка и вести свою команду и компанию к выбранной цели.

Источник