Как создать бирюзовую компанию

Общее дело: как бирюзовые организации управляют бизнесом

В эпоху цифровизации и работы из дома управленцы часто говорят о пользе децентрализованной организации бизнеса. Речь идёт о бирюзовой модели управления, для которой характеры идеи гуманизма, толерантности и взаимоуважения.

Что такое бирюзовое управление

Бирюзовое управление – это стиль управления компанией, где нет вертикальной иерархии и классического типа руководителей. Сотрудники сами организовывают рабочий процесс так, чтобы компания достигла нужных целей.

Бирюзовые компании называют «организациями будущего»: в них нет жёсткого руководства, а успех не определяется KPI. В демократическом коллективе работают не наёмные сотрудники, а участники бизнес-процесса. По сути, это пример модели управления на основе соучастия и холакратии.

Термин бирюзового управления в 2014 году предложил бизнес-консультант Фредерик Лалу . Конечно, организации с таким менеджментом были и раньше, но именно Лалу разделил управленческие модели по разным классификациям. Вот как это случилось.

В 1960 году американский психолог Клер Уильям Грейвз описал спиральную концепцию развития человеческого мировоззрения. Для наглядности он раскрасил каждый этап цветом. Спустя 30 лет ученики Грейвза Крис Кован и Дон Бек расширили теорию, написав бестселлер для менеджеров и консультантов «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».

Уровни Грейвза, спиральная динамика

Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии. Он сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету.

Например, красные организации злоупотребляют властью, янтарные – любят стабильность, оранжевые – открытые новаторы, а у зелёных – высокая социальная ответственность. Этого оказалось недостаточно, и Лалу выделил ещё одну эволюционную модель управления – бирюзовую.

Принципы бирюзовой организации

1. Эволюционная цель

Это понятие шире термина «миссия». Эволюционная цель – не желание заработать больше денег или сформировать бренд. Речь об улучшении окружающего мира, будь то поддержка одного сообщества или помощь целому государству. Бирюзовые организации работают ради целей, а компании с устаревшей системой управления – ради бизнес-нужд.

Бирюзовые компании отказываются от того, что мешает целям, даже если это снижает заработок. Эволюционная цель важнее самой организации, поэтому бирюзовые компании рассматривают других игроков рынка не как конкурентов, а как партнёров по развитию общества.

2. Целостность

Здесь человек – это самостоятельная личность, со своим потенциалом и потребностями. В такой компании рассматривают сотрудников не как ресурс или винтик в механизме, а как часть всего бизнес-успеха.

Бирюзовая компания – это единый живой организм, где каждый работник важнейший орган. Поэтому все правила, рекомендации или запреты появляются только по общей инициативе, а не сверху.

3. Самоуправление

Классической вертикали власти в бирюзовой организации вы не найдёте: начальники не отдают распоряжений, а у подчинённых есть свобода, чтобы проявить себя.

Здесь никто не даёт исполнителю инструкций сверху. Сотрудник самостоятельно ставит себе задачи и несёт за это ответственность. Каждый сам себе начальник с гибкими полномочиями.

Контроля над работой извне тоже нет, но можно получить обратную связь от команды. В бирюзовой организации все специалисты одинаково компетентны, поэтому они не обязаны согласовывать действия ни с кем.

Бирюзовая структура управления

Распознать бирюзовый стиль управления в компании можно по этим особенностям, которые вытекают из трёх базовых принципов:

Доступ к информации о компании

Чтобы каждый участник бизнес-процессов мог принимать нужные решения, у него должны быть исходные данные. Поэтому честность и прозрачность – важный признак бирюзового бизнеса.

Свобода в корпоративной культуре

В таких компаниях нет жёсткого графика или дресс-кода: каждый сам создаёт комфортные для работы условия. Вы можете даже ночевать в офисе или уйти на удалённый режим.

Деление на команды

Во-первых, это ускоряет коммуникации для решения задач. Во-вторых, команды отвечают за разные проекты, поэтому весь коллектив успевает больше.

Без кнута и пряника

В бирюзовой компании работают вдохновлённые идеей люди, им не нужно объяснять, зачем показывать результат. Так же никто не будет запугивать сотрудника штрафом или другим жестоким наказанием.

Открытость

Все в компании работают с максимальной гласностью, а у каждого сотрудника есть право на участие в жизни организации.

Наставничество

Лидер в бирюзовой компании – человек, который подаёт пример, учится на своих ошибках и иногда помогает рекомендациями, а не стоит над душой, раздавая указания.

Отсутствие карьеризма

Поскольку для компании её позиция на рынке не так важна, как благие намерения, то и для её сотрудников идея подняться по карьерной лестнице не стоит на первом плане. Зачем стремиться к верхушке иерархии, если каждый может быть начальником для самого себя.

Самореализация

В бирюзовых организациях намного важнее совершенствование человека как личности, поэтому здесь проводят много обучающих курсов. При этом их устраивают друг для друга сами сотрудники, но сюда не нужно приходить, если нет желания.

Удобная организация пространства

Помещение компании устроено по согласованию со всем коллективом: оно безопасно и многофункционально. Поэтому туда можно приводить и домашних животных, и детей. Ещё здесь могут быть комнаты отдыха, кухни или даже спальни.

Критика бирюзового управления

Как у всех инновационных идей, у бирюзовой стратегии управления есть противники. Обычно, модель критикуют за нежизнеспособность, которую иронично называют «утопическим коммунизмом».

Люди считают, что предприниматели, выросшие на плановой экономике, ещё не готовы отказаться от тотального контроля над командой, поскольку не доверяют ей . А исполнители могут испугаться открывшейся свободы, ведь её обратная сторона – многократно возросшая ответственность.

Действительно, бирюзовое управление требует преодоления стереотипов мышления и бизнес-шаблонов . Однако успешные кейсы показывают, что модель работает, даже в условиях российских реалий. Но пока она окружена несколькими мифами, которые порождают недоверие к системе.

В бирюзовых компаниях нет регламентов

На самом деле они, конечно, есть. Но, во-первых, сотрудники прописывают их для себя сами, а во-вторых, эти правила ставят не для контроля. Например, коллектив распределяет прибыль в зависимости от обязанностей каждого или проводит собеседования с новичками всей командой.

Равноправие ведёт к должностной неразберихе

В реальности, структура управления в бирюзовой компании не влияет на сферу ответственности конкретного специалиста. Просто работники могут менять свои роли по договорённости с остальной командой. Например, IT-разработчик может стать менеджером, если у него есть такие навыки. Никто не поставит человека на должность, где он ничего не понимает.

В бирюзовой организации сложно уволить человека и не разрешают конфликтовать

Для многих становится открытием, что бирюзовые компании – это не всеобъемлющая любовь и показное дружелюбие. Однако тяжёлой психологической атмосферы здесь нет: при любом споре выбирают медиатора, который помогает найти не виновника, а конструктивное решение. Ещё команда может попросить человека об уходе, если он несколько раз подвёл её без веской причины.

Такое подходит только профессионалам своего дела

Это не так, потому что здесь много начинающих специалистов. Образование и опыт – не главные показатели. Важнее, что человек готов взять обязательства, помогая компании.

Недостатки бирюзовых организаций

Компания, которая переходит на такую систему управления, должна быть готова к этим проблемам:

Сложно найти идеального сотрудника

Вы должны быть уверены, что берёте на работу человека, который раскроется без контроля и не потеряется в обязанностях. Ведь примерно 20% работников на рынке не готовы к атмосфере полного доверия. Но в этом есть плюс: команда быстро понимает, что у них в коллективе появилось слабое звено.

В самоуправлении есть место хаосу

В бирюзовых практиках управления нет чёткого планирования, поэтому могут случаться задержки в работе и даже финансовые просчёты. Главное, чтобы это не сказывалось на ценностях бизнеса и отношениях в коллективе.

Надо смириться со скепсисом коллег

Многие руководители относятся к бирюзовому стилю управления несерьёзно. Если ваша компания одна из первых на рынке переходит к такой модели, то все ошибки будут автоматически связывать с бирюзовыми принципами. Некоторые будут считать, что вы просто ленивый руководитель.

Примеры бирюзовых организаций

Patagonia

Калифорнийская компания Patagonia работает с 50-х гг. XX века и за это время пришла от изготовления скальных крюков к производству одежды для активного отдыха. Бренд работает только с экологическими поставщиками, а в офисах компании есть залы для йоги и детские развивающие центры.

Buurtzorg

Это нидерландская компания по медицинскому патронажу. Организация практикует новый подход к социальному обслуживанию со стороны медработников, когда пациенты и врачи – друзья и партнёры. Коллектив Buurtzorg поделён на команды из 10–12 человек, у которых нет начальников и жёстких планов. Каждая группа сама нанимает себе коллег и решает задачи.

Nokia

Финская компания Nokia перешла на бирюзовые стандарты, чтобы выйти из кризиса 90-х гг. Новое руководство решило давать сотрудникам нестандартные задачи и менять местами технарей и гуманитариев.

Работники часто меняли должности, но даже если не было результатов их не наказывали. В итоге в компании установилась дружеская атмосфера, а любую задачу коллектив решает легко.

Next Jump

Next Jump – американская IT-компания, где новичок может получить почти любую должность. Сотрудников здесь не принято увольнять: их просто переводят на другое направление.

Valve

Американский разработчик компьютерных игр давно отказался от отношений «начальник-подчиненный». Даже основатель компании здесь не главный. Каждый сам решает, к какому проекту он хочет присоединиться. А у рабочих столов в офисе есть колёсики: так удобнее делиться на команды.

Бирюзовые организации в России

Одна из самых ярких бирюзовых компаний в России – розничные магазины «ВкусВилл» . Здесь высокий уровень самоуправления, которое не только помогло снизить расходы на менеджмент, но и сократило недостачи.

Организация отказалась от подсчётов KPI, введя вместо них корпоративные обещания, которые устанавливают сотрудники. Доходы продавца зависят от продаж магазина, а офисные работники приходят, когда им удобно. Свою прибыль «ВкусВилл» инвестирует в новые пищевые стандарты.

К другим российским бирюзовым компаниям можно отнести цифровой банк «Точка», производителя матрасов «Аскона», «Фабрику Окон» и IT-компанию Mindbox.

Однако необязательно переделывать всю организацию сразу. Так, бирюзовая модель отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начинать переход с эксперимента – делать независимые команды в одном-двух отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».

Бирюзовое управление не универсальная пилюля. Сотрудники, менеджеры и инвесторы часто не готовы менять отношение к работе. Но зато, когда вы точно уверены, что каждый член команды разделяет ценности компании, бизнес начинает процветать. Такое управление – не стремление к сиюминутному успеху, а желание раскрыть свой потенциал и позволить сделать это коллегам.

Источник

Бирюзовые организации
все о тренде и что почитать

Бирюзовые организации — «организации будущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. На этой странице мы собрали книги о «бирюзе» и факты, которые помогут разобраться с трендом за 5 минут.

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

Кому полезно

Руководителю, который устал все контролировать и хочет узнать, как еще бывает.
HR, который отслеживает тренды устройства и развития компаний.
Всем, кто хочет свободы и ищет компании, которые могут ее дать.

История бирюзовых организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Бирюзовое мышление стало настолько популярно, что уже организовываются туры по бирюзовым компаниям мира.

Пять стадий организаций

За 2,5 миллиона лет человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Отличия организаций будущего

Такие компании похожи на живой организм. Они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Рассмотрим подробнее.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.

Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора

Примеры бирюзовых организаций в мире

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

У сотрудников есть время и возможность выпить чашку кофе с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. buurtzorgpension.nl

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Столовая со здоровой едой, где сотрудники Patagonia могут пообедать со своими детьми.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Руководство Valve для новых сотрудников

Бирюзовые организации в России

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

Больше примеров в Живом исследовании бизнес-тренера и консультанта Филиппа Гузенюка.

Избенка и ВкусВилл

Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году). Интервью с Андреем Кривенко

Mindbox

Основатель Mindbox считает, что главный принцип — это самоуправление или отсутствие руководства. Не должно быть такого, когда один человек ставит другому задачи и сроки. Интервью с Александр Горником

Фабрика окон

Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. Интервью «Лидеры о счастье» с Артемом Агабековым

Аскона

Владимир Седов из Асконы не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний. Из «Живого исследования».

Рокетбанк

Третья заповедь основателя «Не будь занудой!» гласит: Интересуйся всем, что будет полезно тебе сейчас и в будущем. Умей писать код и стрелять из калаша в контре, играть на гитаре и открывать psd-файлы. Будь разносторонним и не бойся учиться.

Мини-кейсы

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

Прозрачность для клиентов и сотрудников

Ключевой принцип компании Додо — это открытость. Никто ничего не скрывает от клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров. И это не дает возможности работать плохо.

Растить адвокатов бренда

В бирюзовых отделениях Сбербанка сотрудники обучили постоянного клиента — пожилую женщину — оплачивать свои счета через сервис «Сбербанк Онлайн». Теперь эта клиентка рассказывает об отделении своим знакомым «бабушкам» и приводит их в тот же офис для обучения. Кейс из канала Birusaurus в Telegram.

Назначать зарплаты самостоятельно

В компании 2ГИС сотрудники договорились о полной открытости: самостоятельно проходили аттестацию, сравнивали свои результаты с результатами коллег и, исходя из этого, определяли себе зарплату. Выступление на Agile Business Conference

6 вопросов по «бирюзе»

Каким должен быть лидер

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.

А мне кажется, что ваша «бирюза» — это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». П ользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

Источник