Как руководитель организовывает свою деятельность

Руководитель и его деятельность

Методы управления

Метод управления-способ воздействия управляющего субъекта на управляемый объект ( способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления).

По характеру действия различают экономические, административные и социально-психологические.

• организационно-административные(приказы, инструкции)-совокупность средств юридического воздействия на отношения

людей в процессе выполнения ими возложенных на них функций в рамках организаций различных видов.

• экономические(зарплата, премия, бонусы)-комплекс способов и приемов экономического воздействия,

основанный на использовании объективных экономических законов и системы взаимосвязанных экономических

показателей, норм и нормативов. Основное содержание заключается в соизмерении затрат производства и

результатов деятельности организации.

• социально-психологические(соц. исследования, партнерство, управление темпераментом, характером,

типом мышления)-это механизм воздействия на органы управления(коллектива) людей через социально-

психологические интересы. Данные методы основаны на социальных отношениях, возникающих в процессе

производства и влияющих на конечный результат деятельности организации. Рабочие коллективы успешно

решают свои задачи в том случае, если имеется благоприятный «климат» в коллективе.

Руководитель и его деятельность

Руководитель-должностное лицо, наделенное правом принятия решений по конкретным видам деятельности

Концепция ограничений в деятельности руководителя.

• неумение управлять собой, влиять на людей, решать проблемы, обучать, формировать коллектив

• размытые личные ценности

• неясные личные цели

• неспособность к самразвитию

• непонимания специфики управленческого труда

• отсутсвие творчества в работе

• низкие организаторские способности

Стили руководства и их характеристика.

Стиль руководства-привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, а также степень делегирования полномочий.

Существует три стиля руководства:

• Авторитарный ( руководитель осуществляет жесткий контроль, возможны негативные последствия такого стиля-негибкость

управления, а также ухудшение психологического климата в коллективе).

• Демократический стиль-прогрессивный (ориентирован на власть коллектива, минимальное использование методов

• Либеральный стиль управления (минимальное вмешательство в организационное поведение коллектива,стиль

может быть эффективен при зрелости персонала, высоком доверии внутри коллектива).

Параметры взаимодействия рук-ля и подчиненного	Стили руководства
авторитарный	демократический	либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решений советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает-все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Действует таким же образом

Основные школы управления

-школа научного управления

-административная классическая школа

-школа человеческих отношений и поведенческих наук

-современные особенности управления

6.\7. Школа научного управления

(1885-1920) связана с работами Тейлора, Фрэнка и Л. Гилберт, Г. Ганта.

Основные направления научного управления по Тейлору:

• Нормирование труда (любой труд можно структурировать и измерить).

• Исследование в соотношении времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени, в противном случае, вознаграждение за него должно быть значительно меньше).

• Систематический отбор и обучение (организация, стремящаяся к долговременному успеху, должна способствовать развитию своего персонала).

• Вознаграждение персонала (менеджмент предполагает вознаграждение за конечный результат, а не за деятельность как таковую).

методология	Отношение к человеческому фактору	Отделение функций управления от работы
Создатели школы считают, что использую наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда	Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства	Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы
Первой фазой методологии были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Так, Гилберты изучали операции, использую кинокамеру в сочетании с микрохронометром, фиксировавшим интервалы до 1/200 с, чтобы определить время, необходимое на конкретное движение при выполнении работы. Тейлор замерял количество руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера.	Количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше.	Работа по управлению-это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего(при старой системе рабочие сами планировали свою работу)
Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и на отдых	В результате управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований, при этом представители школы занимались проблемами повышения эффективности труда на уровне ниже управленческого.
Авторы теоретических разработок также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой работе: подчеркивалось большое значение обучения.

6.\8. Административная (классическая) школа управления. А. Файоль, М. Вебер

Она получает развитие в 1920-1950 гг. Представителями являются Файоль, Урвик, Муни, Вебер, Форд, Эмерсон.

Цель школы-создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху.

Школа развивается в 2-х направлениях:

-исследование проблем управления и разработка универсальных принципов управления.

Представители данной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе.Их исследования были направлены на повышение эффективности работы всей организации.

Они старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

В центре внимания-организация, особенности её управления, подходы, принципы.

Файоль являлся основоположником этой школы. Он разработал функциональный подход к управлению.

Управление-это процесс, который состоит из последовательно выполняемых функций: планирование, организация,

мотивация, контроль, координация. Этот подход стал известен в в 50-е годы и назывался процессным.

2 категории принципов управления:

— связанные с разработкой рациональной системы управления организацией (определяя основные функции бизнеса как

финансы, производство и маркетинг, «классики» быди уверены, что могут определить лучший способ разделения

организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий

из нескольких взаимосвязанных функций).

-связанные с построением структуры организации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля:

• Разделение труда ( Целью является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях).

• Полномочия и ответственность (Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность-ее противоположность).

• Дисциплина ( послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Она предусматривает справедливое применение санкций).

• Единоначалие ( Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника).

• Единство направления ( Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя).

• Подчиненность личных интересов общим ( Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании).

• Вознаграждение персонала ( Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату).

• Централизация ( Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий).

• Порядок ( Место-для всего и все-на своем месте).

• Справедливость (сочетание доброты и правосудия).

• Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации).

• Инициатива ( Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации).

• Корпоративный дух ( Союз-это сила, а она является результатом гармонии персонала).

Фаоль определили качества руководителя:

-здоровье и физическая бодрость

-ум и интеллектуальные способности

-хорошее общее образование

-моральные качества(чувство долга, мужественность)

-управленческие способности(организаторские, умение предвидеть)

-общая осведомленность во всех существующих функциях организаций(производство, финансы, продажа, покупка)

-подлинная компетентность в той деятельности, в которой характеризуется организация.

М. Вебер выделили 3 типа организации, в зависимости от характера власти руководителя:

-Харизматическая(когда во главе организации стоит харизматический руководитель(сильные деловые личностные качества), чаще-авторитарный стиль управления)

-традиционная (обычный руководитель, подчиняется персонал по традиции руководителю)

-идеальная или бюрократическая (организация действует в соответствии с правилами и процедурами. Акцент на контроль, руководитель при принятии решений должен следовать им, а не личностным предпочтениям, работник подчиняется управленческой должности, а не личности её занимающей. Узко определяемая ответственность в работе, конкретно прописаны обязанности работника. Жесткая структура власти. Персонал подбирается по профессиональному признаку, на должность назначают. Продвижение по служебной лестнице осуществляется по принципам старшинства и заслуг).

6.\9. Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Концепция управление с позиции психологии-1930-1950 гг

Концепция с позиции поведенческих наук-с 1950 г и по настоящее время динамично развивается.

-движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.

-наибольший вклад в развитие школы внесли 2 ученых М.П. Фоллер и Э. Мэйо

-эксперименты Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

-более поздние исследования, проведенный Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

Особенности развития взглядов на управление в поведенческих науках:

-новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к постороению и управлению организациями.

-основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

-главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данных подход был несостоятельным.

Элтон Мэйо известен хоторнскими экспериментами(проводились на заводе электроники в США). Цель-выявить в какой степени изменение условий труда приводит к изменению производительности труда. Вывод-на производительность труда наибольшее влияние оказывает взаимоотношения в коллективе и отношение руководителя к своим подчиненным.

М Паркер Фоллет изучала и классифицировала конфликты

Власть и авторитет

Менеджмент-достижение результата руками других людей.

А. Маслоу в 40-егоды сделал вывод: мотивами поступков людей являются различные потребности и разработал теорию иерархии потребностей (пирамида Маслоу, вначале физиологические потребности, безопасность и уверенность в будущем, принадлежность и причастность, признание и самоутверждение, самовыражение)

Школа поведенческих наук

Макгрегор анализировал параметры, которые руководитель может контролировать у своего подчиненного. 2 подхода к управлению:

Теория «Х»-люди ленивы, отвращение к труду, необходимо принуждать к труду, люди не творческие, не инициативные. Вывод: таких людей необходимо контролировать.

Теория «У»-труд для людей естественен, желателен, испытывают потребность в нем. Люди творческие, инициативные, ответственные. Вывод: таким людям необходимо делегировать ответственность.

6.\10.\11.\12. Современные особенности управления (управление менеджмента)

На рубеже XIX-XX веков менеджмент явился результатом поиска путей и способов повышения конкурентоспособности, необходимой для выживания на рынке.

По сравнению с традиционным менеджментом, включавшим в себя такие этапы как планирование, организацию, контроль за выполнением,

функции современного менеджмента включают в себя более широкий набор функций, который, к тому же, постоянно пополняется и расширяется.

Новые функции современного менеджмента включают в себя:

• необходимость развития способностей, позволяющих быстро изменять стратегию в случае возникновения внешних или внутренних угроз;

• развитие личной конкурентоспособности, продвигающей личностный рост и позволяющий повысит конкурентоспособность своего подразделения;

• расширение межличностных и сетевых коммуникаций посредством личного общения и с помощью современных компьютерных информационных

сетей, позволяющих экономить время;

• постоянное самообучение и обучение новым методам и технологиям управления;

• осознание своей социальной ответственности и роли оказываемого влияния на подчиненных, необходимость придерживаться

общечеловеческих ценностей при принятии любых управленческих решений, создания «теплой» дружественной атмосферы внутри подразделения;

• необходимость комплексного обеспечения подчиненных всем необходимым в процессе труда – материалами, информацией, средствами труда;

необходимость участия менеджера в различных проектах, основанных на применении новых интеллектуальных методов и технологиях.

Рост специализации отдельных работ в организции ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исплнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организованного обособления называется депортаментизацией.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организциях.Двумя основными направлениями, по которым может осуществлятся депортаментизация является групппирование работ вокруг ресурсов и группирование вокруг результатов деятельности.

Линейная департаментизация-предпологает относительную автономность в работе.Данный тип характерезуется простотой, одномерностью связей(вертикальные) и возможностью самоупрпавления.Поэтому широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Такой подход к группированию работ и людей осуществляется, когда выполняемые работы однотипны. В организациях среднего и большого размера линейное деление дает эффект на нижних уровнях иерархии.

С развитием специализации работ, связанные с получением и распределением ресурсов в организации возникла функциональная департаментизация.

В производстве этот тип прлучил развитие в период создания крупных заводов,фабрик.

При функциональном делении специализированные работы работы группируются вокруг ресурсов.

Разновидностями функ.деп. является группирование работ:по процессу, по типовому производству,тпо технологии, по типу оборудования. Во всех случаях работы группируются по принципу схожести.

Продуктовый тип-это обособление схожих работ и их исполнителей преимущественно вокруг конечного результата. Результатом является появление в организации обособленных отделений (дивизионов), отвечающих за конечный результат своей деятельности (появление филиалов, обособленных подразделений, наличие своей бухгалтерии).

Развитие данного типа было связано с появлением многопродуктовых производств или многонациональ\

ъных компаний, что явллось естественной реакцикй бизнеса на изменение внешней среды.

Группирование вокург рзультатов решило ряд проблем:

-исключили текучку руководства, путем отделения оперативного уровня управления

-привела к значительному повышению вниманичя в процессе работы к конечному результату

-повышение ответственности руководителя способствует развитию децентрализации

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать приемущества и минимизировать слабые стороны.Оно представляет собой сбалансированный компромисс мж делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокург результатов.

Данный тип является более сложным для практической реализации.Однако может быть очень эффективной (тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды).

Отличительной чертой является формальное наличиеодновременно 2х начальников, обладающих равными правами.

С орагнизационной точки зрения матр.деп. очень трудна во внедрении, требует длительной подготовки,дорога во внедрении и использовании.Абсолютно не эффективна в кризисные периоды.

18. \19.\20. Внутренняя среда организации и её элементы.

Внутренняя среда организации этота часть общей среды, которая находится в расках организации. Она включает в себя:

• цели (это конкретные конечные состояния или результата к которому стремится коллектив).

Требования к постановлению цели:

1. д.б. связаны с ключевыми аспектами дела

2. д.б. выражены качественно или количественно

3. д.б. максимально напряженными,но в то же время решаемы

4. д.б. сообшены работникам организации

• Задачи (часть работы, которые должны быть выполнены в заранее определенное время). Важной особенностью является частота порвторения задач и время на ее выполнение.Они делятся на три категории:

1. работа с предметами

2. работа с информацией

3. работа с людьми

• Организационная структура (совокупность элементов, находящихся мд собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого).

1. работник управления

3. первичная группа

1. горизонтальные (носят характер согласования, являются одноуровневыми)

2.вертикальные (связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.Есть линейные и функциональные).

Требования к организационной структуре:

1. быстрое принятие решений

2.стабильная, но вто же время приспасабливаемая

4.напрвлять сотрудников не на деятельность, а на результат

• Организационная культура (набор наиболее важных предположений , принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организачией ценностей, задающих людям ориентиры их поведения и действия).