Как проверить бизнес идею кофе по подписке

Бизнес-идея №995. Подписка на безлимитный кофе

В свое время мы рассказывали о необычном московском кафе «Антикафе Бабочки», которое, помимо всего прочего, предлагает своим посетителям бесплатные напитки и небольшие закуски. Заработок этого довольно нетипичного заведения (особенно для нашей страны) идет от оплаты за время пребывания, а не от продажи продуктов. То есть, клиент может просидеть здесь хоть целый день, оплачивая каждый час своего пребывания (цена составляет около ста рублей или чуть больше). За это посетители могут рассчитывать на бесплатный чай, кофе и небольшие закуски. Конечно же, все эти «плюшки» доступны в разумных количествах. В общем, очень интересный и весьма перспективный проект, созданный на определенного рода сочетании модели обычного кафе и коворкинг-центра.

Сегодня мы расскажем об еще одной довольно интересной модели кафе, которая также привлекает своих клиентов «бесплатными» предложениями.

Безлимитный кофе по подписке в израильских кофейнях

Эта идея вдвойне необычна и интересна, учитывая, что родом она из Тель-Авива (Израиль). Граждане этой страны известны тем, что никогда не упустят своей выгоды. Конечно же, возможно, это просто еще один общемировой стереотип, но все же. Итак, что же придумали израильские предприниматели? Они нашли весьма оригинальный способ продажи кофе в местных кофейнях. Кофе жители города очень любят и потребляют этот напиток в огромных количествах. И теперь у них есть возможность получать его «бесплатно» в нескольких десятках кафе, которые объединены в общую сеть проектом под названием Cups. Конечно же, платить за кофе придется, но несколько нестандартным способом.

Всем желающим участвовать в проекте Cups, необходимо заполнить специальную заявку и оплатить членский взнос. Сумма взноса зависит от выбранного тарифного плана. Всего таких предложений два. Первый тариф стоит 169 шекелей в месяц. Шекель — это валюта Израиля. На сегодняшний день один шекель равен приблизительно восьми нашим рублям. То есть первый тариф проекта Cups равен приблизительно 1350 рублей в месяц. Сумма небольшая. Но давайте посмотрим, что за нее предлагают. А предлагают за эту плату неограниченное количество кофе в кофейнях, которые подключены к проекту Cups в течение одного месяца. То есть, заплатив эту сумму, житель Тель-Авива может посещать эти кафе и пить кофе хоть по десять раз в день (хотя не рекомендуется, так как чрезмерное употребление кофе вредит здоровью). Вот такие дела.

Для тех клиентов, которые хотят немного сэкономить и заодно сберечь свое здоровье, предлагается второй тариф. Ежемесячная плата составляет 99 шекелей, что равно примерно 720 рублям. За эту плату клиент может рассчитывать на одну бесплатную чашку кофе в любом кафе города, участвующем в проекте Cups. Все это очень напоминает модель безлимитной службы такси, о которой мы рассказывали ранее.

Получается вполне себе платное кофе (может быть, по более низкой цене), но зато как удобно! Представьте, человеку не нужно думать, есть ли у него в кармане несколько шекелей, чтобы зайти в кафе, выпить кофе и пообщаться с друзьями. У него всегда есть такая возможность. Вроде бы ничего грандиозного, но такой подход реально работает. Тому доказательство — проект Cups успешно функционирует уже около года и объединяет несколько десятков независимых кофеен по всему городу.

Кроме того, для удобства клиентов проекта было создано специальное мобильное приложение. С его помощью можно быстро отыскать ближайшее кафе с безлимитным кофе, находясь в любом районе Тель-Авива. Это же приложение помогает сотрудникам проекта отслеживать количество заказов (что особенно важно в случае с «полубезлимитным» тарифом).

В чем выгода владельцев кофеен?

Вполне закономерный вопрос. На самом деле, все просто. Такой подход позволяет владельцам кафе привлекать больше постоянных клиентов. Хотя им и приходится терять часть прибыли на продаже кофе, это компенсируется количеством заказов. Кроме того, кофе — не единственный товар, который продают в кофейнях. Здесь есть чай, холодные напитки, различные закуски, выпечка, сладости, салаты и так далее. А кофе становится своего рода приманкой для новых посетителей и позволяет быстро сделать их постоянными клиентами. Отличный ход! И прекрасный пример для подражания.

Источник

Ты один, тебе скоро 40 и нет начального капитала: HR-директор уволился из ИТ-компании и стал продавать кофе

В 38 лет Сергей Шамбер, HR-директор крупной ИT-компании, решил заняться собственным бизнесом. Он уволился и открыл интернет-магазин по доставке кофе. Сергей делится опытом, каково это — в одиночку запускать небольшой проект. Его советы, как с нуля создать собственное дело, если вложений немного, могут быть полезны предпринимателям, особенно начинающим.

— Предыдущая работа HR-директором мне безумно нравилась. Но в какой-то момент я перестал получать от нее удовольствие. При этом захотелось попробовать что-то свое. Наверное, год меня одолевали сомнения и неуверенность. Но я понимал, что если не решусь сейчас, то не решусь уже никогда. Поэтому, уволившись, я мысленно не оставил себе шансов на возврат. Я начал заниматься бизнесом практически без стартового капитала, в сфере, которую не знал, в возрасте, когда начинать что-то новое уже странно и страшно.

Сейчас я продаю свежеобжаренный кофе через интернет-магазин. Это почти «бутиковый» продукт — кофе среднего и выше ценового сегмента, порой с очень интересными вкусовыми нюансами, которые понравятся одному человеку, но не понравятся другому. Но самое главное, это свежий продукт, обжаренный не более 25 дней назад. Это мое конкурентное преимущество.

Мой интернет-магазин «Кофе по вкусу» – это однозначно еще стартап. Цели: расширение и рост с минимальными затратами, и уже потом зарабатывание денег. Работаю с небольшой наценкой. Рентабельность после выплаты налогов не превышает 20%.

Стартап еще и потому, что планов гораздо больше, чем достижений. Штата работников нет, элемент бюрократии пока не появился, все процессы только выстраиваются, в т.ч. методом проб и ошибок.

Успешный ли это стартап? Думаю, да. Вложения окупились, продажи ежемесячно растут. Общий объем проданного за все время кофе к этому лету перешагнул 1 тонну. Количество покупателей — чуть больше 400. А начинал я с 2,5 кг в месяц. Но самое главное, продукт нравится людям. Они возвращаются с положительными эмоциями, благодарят за сервис и делают повторные покупки. Сейчас более 80% продаж приходится именно на постоянных покупателей.

Для меня очевидны хорошие перспективы на будущее.

Поделюсь выводами, которые могут быть полезны стартаперам и всем, кто начинает свое дело.

Не нужно усложнять первый стартап

Я понял, что когда только начинаешь заниматься бизнесом, важно не усложнять. Особенно в области, где ты не гуру. Лучше делать что-то простое и понятное.

Нынешний интернет-магазин — это второй проект, связанный с кофе. Первой бизнес-идеей, которой я занялся, уволившись с работы, был сервис «Кофе по подписке». Смысл был схож с подпиской на журналы: каждый месяц покупатель получает 250 грамм кофе, и каждый месяц — это новый сорт, своего рода сюрприз.

Для наших людей такая схема оказалась непонятной и сложной. У человека кофе закончился сегодня, и он не хочет ждать еще месяц, когда придет «кофе по подписке». Даже если он любит пробовать что-то новенькое, ему нужно здесь и сейчас.

В общем, через полгода работы пришлось все менять и начинать с самого начала. Как раз в это время я познакомился со свежеобжаренным кофе и просто в него влюбился. Бизнес-идея интернет-магазина свежего кофе оказалась проще – и она сработала.

Фото из личного архива

Любую идею нужно тестировать с минимальными средствами, а лучше без них

Некоторые говорят, что, мол, для cтартапа у них нет начального капитала. Но cтартап можно запустить с минимальными вложениями, а протестировать вообще бесплатно.

Большая часть денег, которые я вложил в свою первую бизнес-модель «Кофе по подписке», была потрачена зря. Например, 600 долларов на разработку сайта, который оказался невостребованным.

А вот первые продажи свежеобжаренного кофе начались вообще без сайта. Я просто принес несколько пакетов на пробу на старую работу.

Бывшим коллегам понравилось, появились первые покупатели. Стало понятно, что спрос есть. Позже запустил сайт-одностраничник за 18 долларов, которым до сих пор и пользуюсь.

Другой пример — решил попробовать рекомендательную программу. Приобретая кофе, покупатель получает СМС с индивидуальным кодом. Если он делится этим кодом с другом, то оба получают скидку на следующую покупку. В своей первой бизнес-модели я бы, наверное, нанял для этого программиста, чтобы автоматизировать весь процесс. Потратил бы время и деньги. Но в этот раз решил все протестировать в «ручном режиме»: сам рассылал СМС, сам сверял данные, вносил в базу. В итоге оказалось, что программа не очень эффективна. Белорусы просто не делятся кодом, хотя кофе рекомендуют.

Похоже, это не в нашем менталитете – кому-то давать скидку, за которую сами получаем материальную выгоду.

Не говори «нет» покупателям

Я занимаюсь только кофе, но клиенты часто спрашивают меня про сладости, кофеварки и другие вещи, которые я не продаю. Стараюсь не говорить сразу «нет». Как минимум пытаюсь дать совет, переадресовать туда, где человеку помогут. Как максимум помогаю сам, если это не слишком проблематично. Это та фишка, которая реально работает.

Бывает, приобретаю для покупателей и турки, и френч-прессы, и бумажные стаканчики для кофе — заезжаю на «Экспобел», мне все равно по пути. Но даже простой совет, как выбрать кофемолку и где ее лучше купить, в результате помог мне приобрести новых заказчиков.

Проблему не стоит избегать, ее нужно «разворачивать» в свою пользу

Мне делают обжарку кофе, который я продаю, под заказ. Еще, занимаясь проектом «кофе по подписке», я познакомился с владельцами одной минской кофейни-ростерии – людьми, я считаю, по-настоящему влюбленными в кофе. Большинство заказов выполняет именно их компания. Первоначально кофе обжаривался прямо в кофейне, но объемы выросли, и сейчас есть отдельное производство с более мощным оборудованием. Но при этом существует определенный минимум для загрузки ростера (печи для обжарки).

Поэтому, поставив высокую планку – продавать кофе не старше 25 дней – я столкнулся с двумя проблемами:

• Во-первых, что делать с кофе, оставшимся после этого срока?
• Во-вторых, как удержать покупателей, если изначально я мог предложить только очень узкий ассортимент?

В результате остановился на линейке из трех универсальных смесей, покрывающих большинство вкусовых предпочтений. Плюс добавил один моно-сорт, который регулярно менял, эдакая изюминка для кофемана — «кофе месяца». Такое позиционирование хорошо сработало. Были покупатели, которые постоянно звонили и интересовались, чем новеньким я их удивлю в этот раз. Сейчас у меня уже достаточно покупателей, чтобы одновременно предлагать до 14 позиций кофе.

Фото из личного архива

Когда остается кофе, я и ему нахожу применение. Раздаю бесплатные пробники. Или честно заявляю на сайте, что 25 дней после обжарки истекли, но кофе можно купить со скидкой. Есть покупатели, которых интересует именно такое акционное предложение.

Книги впрок читать бесполезно

Многие фишки для своего стартапа я почерпнул на бесплатных или условно бесплатных вебинарах, тренингах и мероприятиях, таких как Стартап-школа.

У меня четкое убеждение, что читать книги и получать знания о бизнесе «про запас» не очень эффективно. А вот когда ты сталкиваешься с проблемой и уже под эту проблему ищешь совет, книгу, тренинг, семинар — это гораздо полезнее. Такие знания сразу же можно применить в деле.

Особенно это актуально в таких сферах, как контекстная реклама или маркетинг. Поисковики меняют алгоритмы, и литература по этим темам устаревает очень быстро.

То, что работало полгода назад, может быть абсолютно бесполезным сегодня. Да и учиться только на своих ошибках — это долго и не очень эффективно. Поэтому самыми ценными я считаю знания, полученные от специалистов, которые варятся в предметной сфере каждый день и обладают свежими знаниями.

Команда не всегда нужна

Я запустил магазин самостоятельно, и до сих пор всем занимаюсь один: закупка, прием заказов, доставка, маркетинг. В этом есть свои плюсы и минусы.

Фото из личного архива

Я был одним из руководителей в ИT-компании, и у меня положительный опыт работы в команде. Это и поддержка коллег, и возможность сделать сложные проекты очень быстро.

С другой стороны, нет гарантий, что в команде будут люди, на которых можно полностью положиться. Подбор правильных людей – это всегда очень сложно. Кроме того, для меня важна свобода действий, а, например, партнеры в бизнесе — это уже некоторые ограничения.

Но без команды невозможно масштабироваться. И это риски. Например, за последний год у меня было всего два выходных — 1 января и 8 марта. Сейчас я подошел к пределу своих физических возможностей. Дальнейший рост без привлечения сотрудников невозможен. Нужен как минимум человек на доставку. Есть задачи по дальнейшему продвижению, продажам, работе с клиентами, расширению ассортимента. При этом обороты уже близки к тому, чтобы нанимать людей и платить им зарплату.

Но первые месяцы этого банально нельзя было сделать: слишком маленький объем продаж и заработок.

Забавно, кстати, что некоторые белорусские интернет-магазины работают по графику с 9.00 до 17.00, т.е. в то время, когда большинство людей на работе. Но, например, кофе могут заказать и в семь утра и в десять вечера. Поэтому я стараюсь доставить товар в минимальный срок. Если есть физическая возможность, то делаю доставку и по заказам, пришедшим после шести вечера, и это не редкость. Кто-то скажет, что я сам ограничиваю свою свободу. Но я получаю удовольствие, оказывая услугу человеку тогда, когда никто другой не может ее предоставить.

Источник

Доставка по расписанию: как открыть бизнес по подписке

Бум сервисов, занимающихся продажами по подписке, начался в середине 2010-х годов. Пионером подписочного сервиса современного типа (принимающего заказы через интернет) считается американский проект Dollar Shave Club. Его основатели в 2012 году предложили клиентам регулярно получать бритвенные принадлежности на дом. К 2015 году выручка стартапа достигла $152,4 млн, а в 2016 году он был куплен корпорацией Unilever за $1 млрд. Начиная с 2013 года рынок доставки товаров по подписке рос на 100% ежегодно.

При этом до сих пор 70,2% всех компаний, работающих по модели подписки, находятся в США, а в других странах потребители не слишком лояльны к этой модели. Российский бум подписок не слишком запоздал — в 2012–2013 годах появились такие сервисы, как AistBox (ежемесячная доставка коробочек c сюрпризами для детей и мам), GlamBox и Proberry (доставка образцов косметики) и др. Но за пять лет развития этой ниши большинство подписочных сервисов в России закрылись, не окупив инвестиции. Однако есть и те, кому удалось закрепиться на непростом рынке, — среди них, к примеру, российские Nappy Club, «Просто клуб бритв» и целый ряд сервисов «еды по подписке» (например, «Партия еды», Easy Meal, Elementaree, Grow Food и др). Как создать работающий бизнес и каких ошибок при этом следует остерегаться, РБК рассказали основатели четырех отечественных компаний, две из которых закрылись, а две — сумели добиться роста.

Сюрприза не вышло

30-летний Николай Волосянков, основатель сервиса Dressbook, подсмотрел идею бизнеса по подписке в США. «Осенью 2015 года на сайте Сrunchbase я наткнулся на статью об американском сервисе Le Tote, который за $20–30 в месяц присылал девушкам индивидуально подобранную одежду, — рассказывает Волосянков. — Понравившийся комплект можно было купить, а неподошедший — вернуть обратно: сервис направлял его в химчистку и сдавал повторно».

Аналогов Le Tote в России тогда еще не было (похожий сервис «Гардероб» стартовал в Москве только в ноябре 2015 года), и предприниматель решил занять свободную нишу. Он зарегистрировал домен dressbook.top, оплатил «1С-Битрикс» и закупил одежду у российских поставщиков малоизвестных иностранных брендов (например, Rinascimento).

Потратив в общей сложности 400 тыс. руб. личных средств, Волосянков запустил сервис Dressbook в декабре 2015 года. Клиентам предлагалось за 3 тыс. руб. в месяц раз в две недели получать новый комплект из трех вещей и двух украшений (понравившуюся вещь можно было выкупить, остальные — отослать обратно). Поначалу подписываться на доставку одежды от Dressbook никто не хотел. «На сайт заходили один-два человека в день. Некоторые добавляли товар в корзину, но до оформления заказа так и не доходили. Мы звонили им, разговаривали — оказывалось, что они плохо понимают, в чем фишка сервиса», — рассказывает Волосянков.

Тогда предприниматель решил заменить скучную систему выбора комплектов самим покупателем на модель, когда клиента одевает стилист — на основе фото и личных предпочтений заказчика. Волосянков нанял стилиста и запустил рекламу новой концепции в соцсетях и «Яндекс.Директ». Казалось, ставка на «стильный сюрприз» сработала: посетители сайта оставляли заявки на доставку подобранной специально для них одежды. Однако «срок жизни» таких клиентов составлял всего два-три месяца, а доля выкупленных вещей не превышала 20%.

К середине 2016 года из-за этого стали возникать кассовые разрывы. «Чем больше становилось клиентов, тем больших вложений требовала закупка все новых вещей, — жалуется Волосянков. — При этом, пока клиент не выкупал одежду, сервис, по сути, находился в минусе. Мы договорились с поставщиками на отсрочку платежей, но и это не спасло, — чтобы продолжать, нам нужен был большой оборотный капитал».

В конце 2016 года Волосянков заморозил проект, на который в сумме потратил 700 тыс. руб. личных и еще около 1,2 млн руб., привлеченных от ФРИИ. Выручка Dressbook за весь период работы составила 1,2 млн руб.

Какие товары лучше распространять по подписке

Аналитики McKinsey выделяют на рынке подписочных сервисов три основных сегмента:

• Товары повседневного спроса (бритвы, корм для животных, витамины, чай/кофе и т.п.), которые клиент приобретает с определенной регулярностью и с производителем которых он может определиться раз и навсегда. В этом сегменте, по данным McKinsey, работает 32% всех подписочных сервисов. «В сегменте продуктов регулярного спроса, таких как лезвия, подгузники или даже молоко, подписка работает очень хорошо», — считает Константин Синюшин, управляющий партнер фонда The Untitled Ventures. С ним согласен и Николай Волосянков: «Лучше выбирать товары, которые нужны постоянно и периодически заканчиваются, — говорит он. — Dressbook провалился в том числе потому, что одежда не является товаром повседневного спроса».
• «Коробки с сюрпризами», которые дают возможность потребителям попробовать сразу несколько товаров одновременно (например, образцы косметики, подарки для детей, коллекционные наборы). В США такие коробки предлагают 55% подписочных сервисов. В России этот сегмент развивается хуже. «В России такие сервисы чаще всего закрываются: их продукт не соответствует потребительским паттернам наших покупателей, которые мыслят конкретными товарами здесь и сейчас», — считает Синюшин.
• Модные и нишевые товары, благодаря которым клиент чувствует себя причастным к какому-то сообществу (например, подписка на здоровое питание или на комплекты одежды от стилиста). Такие товары предлагает 13% американских компаний. «В этом сегменте хорошо работают только те проекты, которые могут выцепить «своих людей» из массовой аудитории, — говорит Синюшин. — Хороший пример здесь — спортивное питание».

Зверь остался голодным

В 2014 году 36-летний предприниматель Родион Репин завел кота. Времени на походы по магазинам за кормом для питомца у Репина не хватало, а онлайн-магазины («Юнизоо», PetShop и т.п.) его не устраивали из-за неудобного интерфейса и необходимости помнить про новый заказ. «Кошачий корм является расходником, почему бы не доставлять его по подписке?» — заключил Репин.

У Репина уже был опыт в бизнесе: в 2007 году он вместе с партнером создал мебельную компанию Cane Sugar, в 2012 году создал консалтинговое агентство Million Agents. Новый сервис, в запуск которого он вложил около 3 млн руб., Репин надеялся раскрутить в течение нескольких месяцев. Уже к концу 2014 года, найдя поставщиков брендов премиального корма и сделав сайт «Покорми зверя», он запустил тестовые продажи.

Клиенту предлагалось выбрать марку корма и привязать карту для автоплатежей за последующие месяцы. «Все казалось удобным, однако в первый же месяц стало понятно, что доставлять регулярно один и тот же набор корма не получится, — признается Репин. — Коты так не едят: у них постоянно меняется аппетит и пищевые привычки». Поэтому Репин сменил обычную модель подписки на своего рода консьерж-сервис. Когда CRM-система сообщала, что у клиента заканчивается корм, менеджер звонил ему и предлагал продлить заказ с корректировками в зависимости от текущих аппетитов кота. Это работало хорошо: в третью покупку конвертировалось 52% клиентов, в десятую покупку — 14%.

К середине 2017 года средний чек в «Покорми зверя» достиг 3,5 тыс. руб., а ежемесячный оборот — 4 млн руб. Тем не менее сервис продолжал терпеть убытки (около 500 тыс. руб. каждый месяц). Основные расходы шли на закупку корма и маркетинг. Оборотных средств не хватало из-за низкой маржинальности бизнеса, которая составляла всего 15%. Увеличить маржу, повысив стоимость подписки, предприниматель не мог: корм у него и так был на 5–7% дороже, чем в онлайн-магазинах. В итоге в августе 2017 года проект закрылся с совокупными убытками 18 млн руб.

«Я изначально переоценил объем добавленной стоимости, которую могу создавать, — говорит предприниматель. — Думал, если мы красиво упакуем сервис, потребитель будет готов за него немного переплатить. Но даже при том, что наш товар был дороже, чем у конкурентов, маржи не хватало на покрытие костов». Увеличить ее можно было, только запустив производство товара под собственной торговой маркой, но на это у предпринимателя не было средств.

Как открыть успешный сервис по подписке: советы

• Задумайтесь о собственном производстве. Продавать по подписке можно как собственную продукцию, так и товар другого бренда. Многие предприниматели выбирают второй путь, поскольку он не требует запускать свое производство и вкладываться в раскрутку марки. Однако эта модель предполагает и более низкую маржинальность бизнеса. В результате многие сервисы закрываются из-за нехватки оборотного капитала на обеспечение товаром растущего числа подписчиков.
• Привлекайте инвестиции. Если вы выбрали торговлю чужими брендами, первые месяцы и даже годы вам понадобится большой объем оборотного капитала. Если у вас свое производство, средства понадобятся на раскрутку никому не известного бренда.
• Задействуйте комбинированную модель, подразумевающую как подписку, так и разовые заказы. Это позволит клиенту попробовать товар без дополнительных обязательств — а когда он убедится в качестве, то сможет оформить подписку.
• Удерживайте клиента системой скидок. После первой покупки предложите клиенту скидку, после второй-третьей предложите ему повысить удобство заказа, указав данные карточки, адрес и цикличность доставки. Так вы сможете плавно ввести клиента в цикличные покупки.
• Предлагайте кастомизированную корзину. С помощью анкеты с вопросами о потребностях пользователя вы сможете предложить каждому конкретному клиенту подобранный именно под его нужды товар.
• Присылайте клиенту напоминания. Большинство пользователей подписочных сервисов — люди занятые. Когда у них прекращается срок оплаченной подписки, они могут забыть его продлить. Например, в голове у молодых мам тысячи дел, и пришедшее вовремя сообщение с напоминанием может оказаться очень полезным.
  (Антон Ануфриев, управляющий партнер Nappy Club)

Пройти по лезвию

В двух первых примерах сервисы продавали товары других производителей, из-за чего маржинальность проектов оставалась низкой. Справиться с аналогичной проблемой удалось 30-летнему Владимиру Мохте. В 2012 году предприниматель, несколько лет до этого работавший в крупной компании — дистрибьюторе бритвенной продукции DORCO (ООО «Компания ДДК»), решил запустить российский аналог Dollar Shave Club.

О новой для отечественного рынка идее Владимир рассказал своему отцу Сергею Мохте и приятелю Сергею Овчарову. На разработку бренда «Просто клуб бритв», запуск сайта, закупку лезвий DORCO в Южной Корее, поиск подходящей логистической компании и маркетинг партнеры потратили около 1,3 млн руб. Из этой суммы 500 тыс. руб. были их личными средствами, а 800 тыс. руб. инвестировал ФРИИ.

Сервис заработал в тестовом режиме в начале лета 2013 года, предложив клиентам заказывать доставку набора из четырех сменных кассет раз в два месяца (стоимость набора — от 300 до 380 руб). Сперва заказов было немного — до 100 в месяц. Увеличить их число помогла рекламная кампания на юмористическом сайте «ЯПлакалъ», запущенная в ноябре 2013 года. В первый же день кампании в «Просто клуб бритв» пришли 150 новых подписчиков. Выручка за весь 2013 год составила около 1,5 млн руб. Прибыли еще не было — средства шли на продвижение неизвестного бренда.

«Идея была интересна многим, и заказы на первую доставку приходили регулярно», — рассказывает Сергей Овчаров, сооснователь проекта. Однако не все из тех, кто оформлял первый заказ, хотели через два месяца оплачивать повторную доставку сменных кассет, и партнерам пришлось постепенно менять задуманную модель работы.

Например, они стали прописывать в пользовательском соглашении, что отмена подписки возможна только после второй доставки, и списывать деньги с карт клиентов автоплатежами. Также они добавили возможность регулировать частоту доставки — многим людям набор из четырех кассет служил больше, чем два месяца. Самое значительное изменение они внесли в 2015 году, включив в ассортимент товары, не предусматривающие повторную доставку (например, бритвенный комплект, рассчитанный на 6–12 месяцев). По словам Овчарова, спрос на такие товары появился сразу — скоро они составили уже треть всех заказов компании.

«В России сервисы, работающие по «чистой» модели подписки, редко бывают успешными, — резюмирует предприниматель. — Чаще всего из-за отказов клиентов от повторных покупок проекты не могут увеличивать оборотный капитал и закрываются». Предприниматель считает, что его проект выжил именно потому, что перешел на гибридную модель — стал работать не только с подпиской, но и с разовыми заказами. Сегодня ежемесячная выручка «Просто клуба бритв» составляет в среднем 200–300 тыс. руб., половину из которых приносят разовые заказы.

Прибыли у компании пока почти нет — все деньги уходят на закупку товара, логистику, поддержание работоспособности сайта и рекламу. «Проект можно довольно быстро масштабировать, привлекая дополнительные инвестиции, как это происходит с Dollar Shave Club, — говорит Овчаров. — У нас такого финансирования нет, но мы сумели набрать достаточно подписчиков, чтобы не терпеть убытки».

Сервис на вырост

Соосновательницы сервиса по доставке подгузников Nappy Club — 33-летняя Ольга Жукова и 34-летняя Марина Головкова — пошли по сложному пути — решились на собственное производство. «Мы с Олей, как молодые мамы, сами нуждались в подгузниках хорошего качества по приемлемой цене», — вспоминает Головкова. На рынке, по ее словам, были либо недорогие Pampers или Huggies с неестественным запахом и абсорбентом (впитывающим слоем) среднего качества, либо премиальные подгузники (такие как японские Merries) по цене на 30–40% выше. Последние было довольно трудно найти в магазинах — то быстро заканчивались, то не было нужно размера.

Головкова по профессии менеджер отдела закупок, а Жукова — маркетолог. Познакомились они в 2013 году, будучи в декретном отпуске, на подмосковной даче у друзей. Через год с небольшим взаимные жалобы на то и дело возникающую проблему переросли в бизнес-идею: женщины задумались о том, чтобы сделать сервис, который регулярно доставлял бы заказчикам упаковки с подгузниками.

Не имея опыта запуска своего дела, в середине 2015 года они рассказали о задумке друзьям их семей Роману Квиникадзе и Антону Ануфриеву. У Квиникадзе к тому моменту уже был собственный бизнес (компания — дистрибьютор мебели и электроники Kvimol), а Ануфриев несколько лет занимался инвестициями в фонде Vitamin Ventures. Идея им понравилась: сервис мог бы решить общую для большинства молодых мам проблему с нехваткой времени на посещение офлайн-магазинов.

Партнеры решили делать собственную марку подгузников — хотели создать товар, по качеству не уступавший японскому, но при этом более выгодный по цене. На анализ продукции конкурентов, написание бизнес-плана, поиск контрактного производства и поставщиков материалов ушло больше полугода. Первую пробную партию из 2 тыс. пачек подгузников партнеры сделали на одной из китайских фабрик в марте 2016 года, потратив около 3 млн руб. Большая часть средств пошла на закупку материалов — абсорбента у японских компаний Sumitomo и Shokubai и у немецкой Basf, целлюлозы в Канаде и склеивающих материалов в Нидерландах. Еще около 3 млн руб. предприниматели потратили на разработку бренда Nappy Club (от англ. nappy — подгузник) и сайта, аренду склада и маркетинг.

Продавать подгузники партнеры стали не сразу: поначалу Головкова и Жукова сами ездили к клиентам и бесплатно отдавали им тестовые образцы. «Помню, как Марина с Олей часами общались с мамами, — рассказывает Антон Ануфриев. — Нам казалось, что это задерживает процесс, но на самом деле это помогло собрать отзывы и скорректировать продукт». Так, по просьбе клиентов партнеры сделали слой абсорбента толще — японский вариант не подходил для российского климата.

Выручка Nappy Club за 2016 год составила около 1,5 млн руб. — все это принесли обычные разовые заказы. Модель подписки партнеры запустили только в апреле 2017 года — в виде опции на сайте. Клиентам предлагалось ставить галочку «хочу подписаться» и оставлять личные данные (номер карты, частоту и адрес доставки и др). Однако уже к лету, когда число подписчиков превысило 400 и товара на всех стало не хватать, партнерам пришлось отказаться от этой модели в пользу разовых заказов.

«При системе с подпиской товар на складе резервируется за клиентом, — объясняет Ануфриев. — На этапе роста мы производили всего по 3,5 тыс. пачек подгузников (в среднем по 55 шт. в пачке. — РБК) в месяц, а для того, чтобы обеспечивать все текущие резервирования, нам нужно было еще как минимум 5 млн руб. оборотного капитала».

Чтобы вернуться к модели подписки, предприниматели принялись за поиск бизнес-ангелов. В августе 2017 года два партнера Vitamin Ventures согласились вложить в развитие Nappy Club в общей сложности около 22 млн руб. за три месяца (взамен они получили долю в компании, размер которой не превышает 10%). Эти деньги помогли Ануфриеву, Квиникадзе, Головковой и Жуковой увеличить объем производства до 12 тыс. пачек в месяц.

Уже в сентябре 2017 года доставка по подписке возобновилась, но с изменениями. «Когда клиент заказывал подписку на четыре месяца, ставя галочку на сайте, мы сталкивались с многочисленными вопросами со стороны мам: как это работает, что делать, если размеры изменятся, смогу ли я отписаться, — рассказывает Ануфриев. — Мы же хотели, чтобы клиент как можно меньше с нами контактировал, иначе при увеличении количества подписантов нужно было бы «раздувать» кол-центр». Поэтому партнеры решили перейти к системе плавного перевода постоянных покупателей в подписку.

Сейчас Nappy Club работает так: после первого заказа клиенту дают скидку 5% при условии, что он оставит свои данные (возраст ребенка, почту, телефон). При следующем заказе клиентская скидка увеличивается до 8% и постепенно доходит до 15% — так компания стимулирует покупки. Дальше клиенту предлагают повторить заказ (изменив размер в соответствии с возрастом ребенка) через почту или бота в мессенджерах.

«Не называя модель подпиской, мы плавно превращаем ее в таковую», — радуется Ануфриев. Сегодня, по его словам, 50–60% покупателей повторяют заказ три раза и более. Средний «срок жизни» клиентов — год-полтора. Выручка Nappy Club за 2017 год — 27 млн руб., операционная рентабельность — 24%. В 2018 году благодаря ставке на «плавный переход в подписку» партнерам удалось нарастить ежемесячную выручку до 12 млн руб. В ближайших планах — запуск мобильного приложения, позволяющего привязывать карту и продлевать заказ нажатием одной кнопки.

Источник