Как Поддержать Вовлеченность Команды и Удержать Лучших Сотрудников [10 Действенных Советов].
Елена Наськина, бизнес-тренер и руководитель проектов по развитию и продвижению компании «FG Consulting», дает рекомендации, следуя которым вы поддержите вовлеченность вашей команды в кризис и удержите таланты.
Настали не простые времена и кто как не крепкая вовлеченная команда поможет бизнесу сохранить, а может и укрепить свои позиции на рынке? Как поддержать сотрудников, как не допустить, чтобы ваши лучшие кадры ушли в поисках лучшей жизни?
В вашей компании есть ценные кадры? Уверенна, среди наших читателей ответ будет только утвердительным, а значит, эта статья для Вас! Думаю, ни для кого не секрет, чем лучшие сотрудники выделяются в компании: они мастера своего дела, их любят/уважают коллеги, они полны инициативы и усердия, вносят существенный вклад в достижение высоких показателей бизнеса. более того, часто они «держат/склеивают/ведут» команду. Как думаете, что произойдет, если вовлеченность таких сотрудников будет падать, или если кто-то из таких сотрудинков захочет уйти из комании? В лучшем случае, упадут показатели эффективности или Вы просто потеряете отличного работника, а в худшем, он вольно или невольно «потянет» за собой других ценных сотрудников, просто подав им пример. В любом случае, ничего хорошего для компании не ожидается.
Но эта статья не о том, что нужно опускать руки! Специально для вас я подготовила 10 действенных рекомендаций, следуя которым вы сохраните вовлеченность вашей команды в кризис и удержите таланты.
Это то, что вам нужно? Тогда приступим…
1. Усиливайте неформальные практики общения
Чаще собирайтесь с сотрудниками за чашечкой чая/кофе и обсуждайте «как жизнь», что хорошего, а может и плохого случилось. Держите «руку на пульсе» основных жизненных событий и настроения ваших коллег. Это не имеет ничего общего с пустой тратой времени и болтавней отрывающей от выполнения KPI. Поверьте, это же время ваши сотрудиники все равно потратят на «перекуры» с коллегами, но вопрос будете ли Вы рядом? Не только выслушайте, но и поделитесь своими новостями с командой. Они должны чувствовать, что вы в «одной лодке», Вам не все равно.
2. Усиливайте коммуникативные практики
Чаще собирайтесь на рабочие совещания. Это ни в коем случае не должны быть пустые демонстративные встречи, смысла в которых никто не видит. Чаще обсуждайте проблемы, привлекайте к решению команду. В кризис особенно важно принимать решения быстро, а для этого необходима актуальная информация и умение найти выход, полагаясь на опыт и поддержку команды.
3. Поощряйте инициативу сотрудника, дайте ему возможность внести свой вклад в общее дело!
Есть отличный способ показать подчиненному, что он очень важен для Вас и бизнеса в целом. Спросите его мнение! Организовать это можно по-разному, от «ящика инициатив» до «открытой» двери начальства всегда готового выслушать, а главное прислушаться к сотруднику. Ведь ваша команда носитель ценнейшей информации, которая может «дойти до верха» только если сотрудники четко знают, что такая инициатива не только не наказуема, но еще и поощряема! Бизнес при этом получает двойную выгоду: вы поощряете и вовлекаете персонал + внедряете инициативы. Конечно, не нужно делать всё, что вам рекомендуют сотрудники. Но если есть такая возможность — делайте. Причем пусть это видит и инициатор, и вся команда! Пусть люди знают, как сильно вы цените мнение персонала. Пусть знают, что они могут внести свой вклад в общее дело! И старайтесь использовать эту рекомендацию не только для будущих перемен, но и, зачастую, для пусть небольших измениний, но в «близком настоящем»!
4. Давайте доступ к необходимой информации. Не лишайте людей смысла деятельности!
В этом плане показательным является исторический пример, описанный Ричардом Фейнманом.
Р. Фейнман принимал участие в Манхэттенском проекте. Работа требовала большого количества сложных вычислений, для осуществления которых нанимали рядовых сотрудников, женщин. Они должны были с помощью арифмометра совершать вычислительные операции. Большую операцию разбивали на множество маленьких, последовательно записывали на карточки и отдавали девушкам (каждая из них выполняла свою операцию, передавала свой результат соседке, и так до тех пор, пока вычисления не были произведены до конца). Если кто-то из них ошибался, все начинали сначала. Так как проект был секретный, никто из рядовых сотрудников не знал, над чем они работают, они просто делали вычисления. Количество ошибок было большим и процесс вычислений был очень длительным. Тогда, Ричард Фейнман пошел к военному руководству и убедил сообщить операционисткам цель их деятельности. Им рассказали, что они работают над созданием супер оружия, которое положит конец войне. С момента, как сотрудники узнали, количество ошибок существенно снизилось, и скорость работы возросла. Знание смысла своей деятельности было единственным условием, которое изменилось в их работе, но которое, в свою очередь, привело к существенному увеличению эффективности и формированию эмоционального контекста в работе девушек!
В примере речь идет о линейном персонале и простом функционале, но, задайте себе вопрос: «Уверенны ли Вы, что ваши лучшие сотрудники всегда понимают смысл и ценность тех поручений, которые им делегированы?» Часто в цейтноте мы упускаем такой важный параметр постановки задачи, как объяснение более широкого контекста и сути задания. А поверьте, выполнение «бессмысленных» поручений (даже если они важны, но сотрудник об этом может просто не знать или не верить в нужность поставленной задачи), снижает мотивацию ваших сотрудников в разы! Так что не лишайте людей смысла деятельности!
5. а) Давайте больше ответственности
Не давайте «скучать» своим талантам. Как правило, ценные сотрудники не любят надолго застревать в «комфортном функционале». Давайте новые цели, новые полномочия, новые проекты… помогайте развитию сорудника, создавайте среду, в которой выигрывают все: ваш сотрудник растет (не обязательно по карьерной лестнице, хотя бы в рамках компетенций), вы пожинаете плоды его эффективности!
5. б) Повышайте грамотно
Если же есть основания и возможность – повышайте сотрудника! Важно во время дать понять сотруднику, что вы отмечаете его результаты и достижения. Это покажет команде, что вы цените трудолюбие, корпоративность и т.д. Хотелось бы отдельно уточнить формулировку «во время» отмечайте успехи… Про то, что обратная связь должна даваться своевременно, я уверена, Вы прекрасно знаете… здесь я имею ввиду другое. Позвольте привести личный пример.
Когда я училась в 9 классе, наша мудрая классная руководительница в конце года сделала одну вещь, которая не стоила ей абсолютно ничего! Получив свой дневник, я увидела над шкалой годовых оценок красную надпись: «Лена, вперед на медаль!» Оценить силу этой своевременной мотивационной надписи можно узнав, что медаль я все-таки заработала.
Как говорит CEO и ведущий тренер FG Consulting Макаров Антон: «Нет ничего более мотивирующего, чем слово руководителя!» Однако помните, что если слово и действие руководителя эффективно действует на всех сотрудников, то повышать в должности нужно не всякого ценного члена команды. Известный канадский педагог Лоуренс Джонстон Питер однажды сказал, что каждый менеджер может подняться до уровня своей некомпетентности. Поэтому, даже если сотрудник отлично выполняет свои обязанности, это, к сожалению, не означает, что он будет так же хорошо справляться, если станет начальником. Если есть возможность – увеличьте его зарплату. Но это уже следующая рекомендация…
6. Сотрудник должен воспринимать свой доход как справедливый
Порой, чтобы нанять лучшего кандидата мы идем на то, чтобы платить ему выше рынка, верно? Но логично делать так и с ценными сотрудниками, которые уже оправдывают ваши ожидания. Платите больше! Не столько, чтобы их мотивация пошла вниз, просто платите больше, чем другие, не забывая показывать, почему вы это делаете: вы действительно цените их труд, и ждете соответсвтенной отдачи.
7. Создайте достойное окружение
Это весьма непросто, особенно если говорить о крупных корпорациях, в малом бизнесе реализуемо быстрее. Ответьте на вопрос: «Есть ли в компании сотрудники, которые тянут ее вниз»? Это необязательно сотрудники, которые плохо выполняют свои непосредственные обязанности, это могут быть члены команды, которые негативно мыслят, сплетничают, ведут себя не в рамках корпоративных ценностей и т. д. Если у вас в голове возник образ конкретного Вашего сотрудника, подумайте, нужен ли он команде? Ведь для сильной воодушевленной команды очень важно, чтобы рядом с ценными сотрудниками работали такие же важные уважаемые коллеги. Не давайте вашей команде «хромать», не снижайте мотивацию коллектива из-за страха/нежелания расстаться с теми, кто тормозит прогресс компании. Такие сотрудники могут работать давно (возможно раньше они вели себя иначе) или быть новечками… В зависимости от специфики деятельности «испытательный срок» может варьироваться, но если человек не принимает помощь, «не вливается», не подтягивает свои точки роста, нужно расставаться.
8. Перемещайте таланты
Помните, я говорила, что нельзя давать «скучать» своим талантам? А что делать, если повышать некуда и задач/проектов новых и интересных в рамках должности не предвидеться? Тогда, возможно, у вас в компании есть другие отделы/вакансии/подразделения, где ваш талантливый сотрудник мог бы с пользой для себя и общего дела проявить себя? Такая практика (кросс-функциональная ротация кадров) систематически используется в западных компаниях. Бизнесу часто идет на пользу, если его сотрудники знают «изнутри» работу смежных отделов. Подумайте, может она будет полезна и вашей команде?
9. Используйте дух дружеского соревнования
Как взбодрить команду, подстегнуть, увеличить результативность? Вспомните детство. Вы любили классные эстафеты на уроках физкультуры или школьные соревнования между параллельными классами? Используйте дух соревнований. Сформируйте несколько команд в рамках одного отдела либо из отдельных подразделений. Дайте им одинаковое задание и ограничьте во времени. Так вы получите несколько решений важной проблемы и простимулируете сотрудников проявить себя. Команду, которая справится лучше, поощрите. Не оставляйте без внимания и другую группу, ведь у вас наверняка будет что сказать относительно их сильных сторон.
10. Забудьте о чрезмерном контроле
Кто любит, когда его контролируют? Пожалуй, никто. Одно дело, когда речь идет о новичке/ленивом сотруднике и т.п. (возвращаемся к пункту 7). Если же мы говорим о ЛУЧШИХ, — они знают что и когда им надо сделать. Они же лучшие! Чрезмерный контроль убивает вовлеченность, мотивацию и инициативу! В отдельных случаях, злит и разочаровывает. Переживаете за выполнение задачи? Сделайте все возможное, чтобы не переживать, но на этапе постановки поручения и передаче ответственности сотруднику. После не мешайте выполнять задачу эффективно, «не стойте над душой». Лучше всего лучшие сотрудники делают свою работу тогда, когда знают, что им доверяют. Если будут проблемы, они не будут ждать, когда они перерастут в катастрофу, а вовремя сами прийдут к вам, ведь знают, что ваша дверь всегда открыта (см. пункт 1-3).
Резюме
Коллеги, уверена, если не все, то очень многие из вас попадали в ситуацию, когда их лучшие сотрудники уходили в другие компании. Но, надеюсь эти рекомендации помогут Вам снизить риск такой ситуации в дальнейшем и сохранить ценные кадры в своей команде особенно во времена неопределенности рынков.
Берите на вооружение эти 10 рекомендаций (хотя бы часть из них). И, уверенна, скоро вы отметите, что ваша команда стала крепче, а лучших сотрудников стало больше.
Нашли что-то ценное для себя? Ставьте «Лайк» и делитесь с коллегами! Так вы покажете, что на тему построения отношений с сотрудниками нам стоит готовить больше статей и видео-сюжетов.
Источник
8 шагов по поддержке сотрудников: что сделано, что делаем, что будет дальше
Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.
Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.
Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.
С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.
А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.
И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.
Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.
Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».
Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.
Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.
А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.
Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.
О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.
Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.
Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.
Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.
Теперь о хлебе насущном: белая зарплата, прозрачная система мотивации — это то, что снижает тревожность, создает ощущение безопасности и действительно является очень существенной подмогой от компании. Сейчас начинаешь ценить это особенно. Кроме того, у нас есть финансовая поддержка сотрудников, связанная с особенно эмоциональными ситуациями — это рождение и смерть родных. А также и раньше действовало правило о возможности работать два-три дня из дома без больничного при легком недомогании, ну а сейчас и вовсе это никто не отслеживает, если сотрудник на связи и работа выполняется. А если все-таки есть необходимость оформить больничный, что не всегда выгодно в плане зарплаты — мы традиционно в течение 30 дней за год доплачиваем сумму до фактического заработка.
Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.
Источник