Как открыть филиалов производственной компании

Процедура открытия филиала

После выполнения всех подготовительных работ по маркетинговой ситуации в регионе и подбору персонала в новый филиал необходимо организовать начало работы филиала. «Старту» филиала рекомендуется уделять особое внимание и обеспечить сопровождение со стороны Головного офиса. Многие компании выделяют открытие филиала как отдельный бизнес-процесс и формализуют эту процедуру с распределением сроков, ответственности и исполнителей по процессу. Большое внимание со стороны Головного офиса к новому филиалу не случайно. Даже при поставленной системе отбора и обучения новых сотрудников в филиалы далеко не все технологии, особенности взаимодействия со специалистами Головного офиса, не все аспекты сложившихся практики и корпоративной культуры возможно передать через обучающие программы и регламенты. Самый действенный способ передачи бизнес-процессов осуществляется в процессе непосредственной работы или стажировок на рабочем месте. Поэтому в большинстве компаний отработаны процедуры сопровождения открытия новых филиалов.

В зависимости от сложности бизнес-процессов на вновь открываемом филиале, от финансовых возможностей компании и ряда других причин используют несколько способов сопровождения открытия регионального подразделения.

1. Команда открытия. Чаще используется компаниями с обширными бизнес-процессами, требующими точного воспроизведения. Многие розничные сети магазинов и ресторанов, а также оптовые и производственные компании, развивающие прямые поставки в розницу через филиалы, используют этот способ открытия новых региональных подразделений. Технология открытия предполагает работу команды из нескольких человек, дублирующих функции ключевых менеджеров филиала. Команда начинает работать в регионе за несколько дней до открытия филиала и сопровождает основную команду 1-2 недели. Возможно расширение временных рамок присутствия команды открытия в регионе. Как правило, команды открытия — это мобильные команды, которые после запуска подразделения уезжают на следующий «объект». При работе одновременно двух команд – основной и команды открытия в регионе – возникают вопросы по распределению ответственности между ними, один из эффективных способов решения которых состоит в назначении ведущей командой команду из Головного офиса (с правом подписи всех документов) на начальном этапе. После окончания работы команды составляется акт приемки-передачи управления подразделением, в котором отражаются все недочеты и проблемы в работе подразделения, а также сроки их решения.

Важнейшие функции команд открытия: постановка бизнес-процессов, формирование корпоративной культуры в удаленном подразделении, решение всех «нетипичных» ситуаций, характерных только для начального этапа открытия подразделения. Зачастую при открытии нового подразделения возникает необходимость в решении множества проблем и затруднений, не связанных с основной работой филиала, например, подготовка и подписание разрешительной документации от внешних организаций (пожарники, СЭС и др.). Взаимодействия с внешними службами могут результативно завершаться с участием сотрудников основной команды, знающих местные особенности и, возможно, обладающих связями, и при участии специалистов команды открытия, владеющих большим опытом и навыками решения подобного рода проблем.

В состав команды открытия входят специалисты, дублирующие ключевых сотрудников филиала, поэтому «стандартного» или «типового» состава не существует. В компании, работающей на ресторанном рынке, в команду открытия входят несколько инструкторов, «дублирующих» функции ключевых специалистов ресторана: директор, заместитель директора, заведующий производством, кладовщик-оператор и 2 члена бригады. В команду открытия другой розничной сети входят руководитель и четыре менеджера, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки магазина к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление магазина, обучение персонала и формирование ассортимента. По психологическим характеристикам сотрудники команды открытия являются антикризисными менеджерами, способными справится с различными проблемами нового филиала.

При использовании работы открывающей команды одним из важнейших вопросов, который непременно встанет перед организаторами сети, является определение размера и характера вознаграждения, выплачиваемого сотрудникам команды. Один из основных принципов построения системы стимулирования – выплаты за достижение фактических результатов первоначально группой открытия, а затем филиалом, например, плановых показателей по продажам, по выходу подразделения в запланированные сроки на окупаемость, по прибыли.

2. Опен-Менеджер. На настоящее время самая распространенная технология открытия филиалов. Используется оптовыми и производственными компаниями, открывающими торговые филиалы. Общий перечень и детализация бизнес-процессов в таких компаниях обычно не широки, поэтому для передачи технологий и подходов к организации бизнеса в подразделении достаточно одного менеджера из головного офиса. Менеджер из головного офиса выезжает, как правило, непосредственно перед открытием филиала и вводит в курс дел основного директора филиала. Зачастую это не выделенный специалист, а сотрудник подразделения по управлению филиалами, долгое время работающий в компании, или руководитель филиальной сети, который после открытия филиала возвращается к выполнению своих основных обязанностей. Время работы опен-менеджера в регионе редко превышает одну неделю.

Важнейшие функции открывающего менеджера, так же как и команд открытия, состоит в постановке бизнес-процессов, формировании корпоративной культуры в удаленном подразделении, решении всех «нетипичных» ситуаций, характерных только для начального этапа открытия подразделения.

3. Проектная группа открытия филиалов. Этот вариант открытия подразделений является наименее затратным, но в то же время непросто реализуемым. В основе его – проектный подход к управлению компанией, поэтому для эффективной работы проектной группы необходимо проработать план и с выделением всех этапов работы, оформлением необходимых документов, премированием участников проектной группы . Под каждый вновь открываемый филиал формируется специальная группа сотрудников из подразделений Головного офиса, непосредственно задействованных при открытии. Руководит группой руководитель филиальной сети. Как правило, проектная группа начинает работать за 0,5-1 месяц до открытия подразделения, большой срок связан с необходимостью подготовительной работы сотрудников административно-хозяйственного подразделения, технологического обеспечения.

Пример. В состав группы по открытию филиалов оптово-розничной компании входят менеджеры подразделений: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. В работе группы принимают участие два представителя от каждого функционального подразделения – руководитель и сотрудник. При этом все ключевые вопросы решаются руководителями отделов, а менеджеры рабочей группы лишь контролируют работу каждого из подразделений.

Источник

Как открыть филиал компании. Инструкция 2021

Российское законодательство в ГК РФ (ст. 5) наделяет юридических лиц правом создавать обособленные подразделения в форме филиала. По определению, он не должен находиться по адресу компании-создателя и может осуществлять все функции юрлица-основателя или их часть. Разбираемся, как открыть филиал, и для каких целей это обычно делают.

Когда компания открывает новые филиалы?

Основания для открытия филиала могут сильно отличаться в зависимости от профиля и условий работы компании-создателя. Особенность такой формы подразделения состоит в том, что оно может приносить прибыль. То есть производить товары, оказывать услуги, выполнять работу в рамках тех ОКВЭД, которые указаны при регистрации юридического лица в налоговой службе или внесены позже.

Филиал может осуществлять даже ту деятельность, которой не занимается головная организация (но которая зарегистрирована в качестве ее дополнительного ОКВЭД). Функции представительства он тоже может выполнять.

В свете вышеописанных фактов, целью открытия филиала может быть:

• расширение географии охвата;
• следование за клиентом (в особенности это касается сферы B2B);
• освоение новых региональных рынков;
• создание полноценной сети в регионах России (полнофункциональные подразделения в каждом крупном городе, например);
• оптимизация расходов на обеспечение производства (филиал организуется рядом с местом производства сырья, занимается его закупкой и первичной обработкой);
• выполнение требований по сбережению окружающей среды (перенос вредного производства из города в промышленную зону).

Часто филиалы открывают для эффективного распределения производственной и другой нагрузки между подразделениями компании. Когда головной офис занимается только продажами, а непосредственное производство или технологические процессы проводятся в другом месте.

Этапы открытия филиала

Чтобы открыть филиал компании, нужно:

• Оформить решение о создании подразделения.
• Подготовить и заверить соответствующие документы.
• Уведомить налоговую службу.
• Внести информацию о новом подразделении в единый реестр юрлиц.
• Зарегистрировать филиал в фондах и уведомить о его открытии контрагентов.

Решение о создании филиала

Решение принимается либо общим собранием участников ООО, либо единолично собственником бизнеса, если он является его единственным учредителем. В первом случае оформляется протокол ОСУ, во втором – решение единственного участника.

В обоих случаях документ должен содержать сведения о наименовании (если есть), месте нахождения филиала, его руководителе и лицах, ответственных за документальное сопровождение. Протокол ОСУ подписывается всеми участниками собрания. Если в уставе не содержится иной информации, решение об открытии подразделения принимается при согласии не менее 2/3 учредителей.

Важно. Ст. 5 14-ФЗ в п. 5 прямо указывает на обязательное внесение сведений о филиале ООО в ЕГРЮЛ. В устав общества эту информацию вносить закон не обязывает, она вносится только по желанию участников.

Подготовка, подача документов и внесение сведений в ЕГРЮЛ

Документы, которые нужно подготовить для открытия филиала ООО:

• протокол собрания собственников бизнеса или решение единственного учредителя;
• заявление по форме Р13014;
• положение о филиале ООО (это основной документ, который будет регламентировать деятельность подразделения, как правило, в ФНС не подается).

Заявление Р13014 об открытии филиала оформляется от имени руководителя компании и заверяется нотариально. Заверения не требуется, если документ подается в электронном виде (у директора есть ЭЦП).

Пакет документов (протокол и заявка Р13014) подается через нотариуса или самостоятельно в МФЦ, лично при посещении налоговой либо в электронном виде. Времени на это дается 7 рабочих дней с момента принятия решения общим собранием или единственным владельцем бизнеса.

По регламенту, ФНС рассматривает заявление в течение 5 дней. После чего отправляет заявителю на электронный адрес лист записи ЕГРЮЛ и другие регистрационные данные, включая КПП. В некоторых случаях проверка может занять больше времени или сотрудник налоговой службы может запросить дополнительные документы (подтверждение права на пользование помещениями по заявленному месту нахождения, положения о филиале и т. д.).

Регистрация в ФСС и ПФР

Отдельно заявляться в пенсионный фонд по месту нахождения филиала ООО не нужно. Данные передает в ПФР налоговая служба в порядке информационного обмена. После чего в течение 3 дней фонд регистрирует филиал по месту его нахождения.

А вот в соцстрахе надо зарегистрироваться самостоятельно. На это обществу отводится до 30 дней со дня создания обособленного подразделения. Порядок регистрации в территориальных органах ФСС определен в приказе Минтруда № 202н от 29 апреля 2016 года.

Какие разделы формы Р13014 заполняются при открытии филиала?

С ноября 2020 года любые изменения в единый реестр юридических лиц ООО вносит по единой форме заявления, утвержденной приказом ФНС № ЕД–7–14/617@ (Р13014). Меняется только количество и состав заполняемых листов. В случае с открытием нового филиала компании нужно заполнить:

• Титул. Здесь указывается ИНН, ОГРН предприятия и причина подачи заявления (значение «2», если информация о подразделении не указывается в уставе, или «1», если указывается).
• Лист Л. В первом и втором разделе – «1» (форма – филиал, информация для внесения в ЕГРЮЛ – создание подразделения). В разделе № 4 нужно указать название, если оно есть и адрес филиала в соответствии с государственным адресным реестром (ФИАС).
• Лист Н – данные о руководителе ООО, который выступает заявителем. В разделе № 1 ставится значение «1», во втором пункте указывается Ф. И. О., ИНН, дата и место рождения директора, его паспортные данные. В разделе № 4 надо указать мобильный телефон для связи и email, на который после обработки будут отправлены регистрационные документы.

Если нужно, чтобы налоговая служба прислала ответ в бумажном варианте, в соответствующем поле (под электронным адресом) нужно поставить «1».

Источник

Как компании открыть филиалы в других городах

Виталий Иванович — владелец оптовой фармацевтической компании в Иркутске — заключил несколько успешных контрактов с отечественными заводами. Заказы от аптек стали расти и бизнес пошел в гору. Он решил открыть филиалы в соседних городах, чтобы повысить прибыль, получить скидки от производителей, снизить проценты по кредитам.

Через год открытые филиалы пришлось закрыть. Расходы на обслуживание мелких заказов привели к убыткам. Предприниматель едва не потерял бизнес, потому что не подготовился к выходу на новые территории, не учел, что рынок захвачен конкурентами, а управлять крупной компанией сложно.

При анализе рынка вы увидите возможности для выхода в другие регионы, угрозы в виде сильных конкурентов или местных ограничений. Сможете сэкономить ресурсы и не выходить в проигрышные регионы.

Делайте оценку по следующим критериям:

1. Рынок. Темпы его роста, насыщенность похожими товарами и компаниями, насколько велика потребность в них в конкретном регионе, какие продукты приносят 80% продаж. Какую долю рынка и объем продаж вы получите в первый год и когда выйдете в прибыль.
2. Потенциальные покупатели. Кто ваши клиенты, какие у них особенности, что они чаще покупают. Какие инструменты нужны, чтобы донести до покупателей информацию о вас. Чего не хватает этим людям и как построить продажи.
3. Конкуренты. Много их или мало (доля на рынке), насколько они сильны, в чем их уникальность. Ваши сильные стороны — отличия от конкурентов и выгоды для клиентов.

Подходящих моделей масштабирования в целом три: франшиза, представители или дистрибьюторы бизнеса в регионах, собственное представительство компании, управляемое из центра.

Чтобы выбрать модель для выхода на новый рынок, необходимо учесть:

1. Где и как будут открываться филиалы — в торговых центрах, аэропортах, на первых этажах в спальных районах и т.д. Чтобы найти нужную модель, надо понять, сможете ли вы одинаково хорошо продавать товар/услугу в других регионах и как лучше это сделать.
2. Где вы будете брать деньги. Может потребоваться найм персонала, внедрение новых технологий, покупка оборудования, создание систем отчетности для измерения и управления результатами — на все это нужны средства. Лучше если вы будете это делать за свой счет, а не копить долги.
3. Когда вы будете масштабироваться. Хорошо, когда рынок растет — конкуренция не досаждает и нет ценовых войн. К тому же на рынке могут быть сдвиги или изменения, которые рождают новые идеи и возможности.

Пример из опыта эксперта. После бурного роста фармрынок перенасытился игроками, перестал расти, что привело к падению маржи. Когда все крупные компании практически поделили рынок, открылась небольшая российская компания со стартовым капиталом около 10 000 долларов — через 5 лет начала процесс масштабирования, открыв первые 3 филиала, а еще через 5 лет вошла в тройку лидеров.

Компания нашла свою нишу и превратила ее в возможность для роста: российский ассортимент, малопривлекательный для крупных зарубежных игроков, оказался востребован аптеками.

В этом вам поможет стандартный отчет о прибылях и убытках.

Спрогнозируйте прибыль, которую важно получить: выручка, валовая и чистая прибыль, доходы от увеличения стоимости активов. Затем спрогнозируйте расходы. Они могут включать вложения в новые технологии, персонал, инфраструктура, CRM и другие.

Доходы должны превышать расходы в такой мере, чтобы полученная прибыль оправдывала выход на новые рынки. Если каждая операция потребует дополнительных сотрудников, складских затрат и издержек, новых технологий, помещений, то масштабирование бизнеса будет неоправданным шагом.

Сделайте общий план с целями на три года и подробный план на год. Такой же подробный план нужен каждому филиалу. Отделы/сотрудники должны знать свои цифры и понимать, за счет чего будут достигаться результаты.

Ошибки и провалы все равно будут. Стратегию придется корректировать, ведь рынок, конкуренты и клиенты постоянно меняются.

Также составьте план на случай, если что-то пойдет не так. Например, если расходы начнут расти быстрее доходов или доходов будет меньше, чем запланировано. Распишите детально, как привлечь новых клиентов в другом регионе, как найти персонал и какие сотрудники вам нужны.

Освободитесь от рутинных дел. Создайте прозрачные бизнес-процессы и передайте ответственность сотрудникам:

1. Делегируйте задачи менеджерам.
2. Автоматизируйте рутинные задачи, отдайте на аутсорсинг непрофильные процессы.
3. Создайте обратную связь с персоналом.
4. Соберите команду и определите роли для всех ее членов — что должен делать сотрудник, в чем состоит его работа, какими навыками он должен обладать.
5. Введите дисциплину в отношении мелких вещей и обязанностей, которые влияют на клиентов, сотрудников, владельца бизнеса. Например, пообещали клиенту выполнить заказ в течение трех дней, значит, надо выполнить в этот срок, а не через неделю.

Рассмотрим на примере две ситуации потерянного управления и проблем, которые из этого вытекают.

Первая модель потерянного управления — руководитель никому не доверяет, загружен рутинными проблемами. Большинство вопросов решается наверху. Самостоятельные менеджеры не приживаются, остаются некомпетентные сотрудники. Они не могут нанять сильных продавцов, справиться со сложными клиентами, дебиторской задолженностью и срывами на складе.

Обычно такие компании быстро масштабируются за счет харизмы лидера, четкой организации процессов, высокой централизации и системы контроля. Но филиалов становится больше, а рук у руководителя только две. Места лишены полномочий — это тормозит решение текущих вопросов. Директору филиала сложно решать проблемы наверху, поэтому он делает вид, что их нет. Появляется бюрократия: «Напишите служебку, соберите 25 подписей, согласуйте с юристами и финансистами».

Компания теряет гибкость, затем скорость роста. Филиалы начинают закрываться, пока региональная сеть не сожмется до размеров прямого управления из центрального офиса.

Чтобы изменить ситуацию, надо ввести децентрализацию, нормативы по спорным вопросам и поставить критерии результата.

Вторая модель потерянного управления — владелец компании больше увлечен новыми идеями, чем регулярным менеджментом, но отдать бизнес в управление не решается. Начинается бюрократическое либо попустительское управление. Бизнес распадается на сегменты. В каждом департаменте свои порядки. Начинается воровство, манипулирование планами и бонусами клиентов.

Филиалы лавируют между противоречиями отделов, руководителей и непрозрачными процессами. Такие компании неплохо масштабируются на начальном этапе за счет энергии владельца, но быстро теряют темп, когда сталкиваются с рутиной и отказом организовать регулярное управление.

Такой компании нужен сильный менеджер. Если его нет, начинается процесс закрытия филиалов.

Прототип — первый филиал на новой территории, на нем и будет проходить тестирование гипотезы масштабирования. Он поможет:

• Увидеть ошибки в стратегии на новых территориях и в других условиях.
• Испытать инструменты привлечения новых клиентов.
• Найти работающую модель управления удаленными подразделениями.
• Выявить недоработанные процессы.

Даже если вы не планируете открывать собственные филиалы, а нацелены развивать франшизу, вам понадобится несколько собственных точек—прототипов, чтобы обкатать модель в новых условиях, с другими конкурентами, сотрудниками и новыми клиентами. Если вы справились с этой задачей, открытие остальных филиалов — вопрос времени.

Пример из опыта эксперта. У фармкомпании было 4 филиала, команда перешла от конкурента. В активе была лояльность клиентов, успешный опыт в бизнесе. В итоге даже на небольшом ассортименте и при нестабильно работающем московском складе эти 4 филиала быстро вышли в прибыль.

Но когда компания решила масштабироваться, в новых филиалах не складывалась команда, прибыли не было. В такой модели правильно считать прототипами последние филиалы. Они, в отличие от старой команды, обкатывали модель компании на новых территориях, в условиях открытой конкуренции.

Компания получила рост прибыли лишь через 6 лет, когда решила вопросы управления, ассортимента, бизнес-процессов.

Источник