Как организация может создать условия

Алгоритм создания профсоюза в компании

Наемные сотрудники, как менее защищенная, по сравнению с работодателями, сторона трудовых отношений, имеют закрепленное в Конституции РФ право на защиту своих интересов с помощью профессиональных объединений. Любой работник вправе инициировать создание, вступить и быть членом профсоюзной организации.

Коротко обоснуем значение профсоюзов и их роль в организации, а также расскажем, как действовать, если профсоюза на предприятии пока еще нет. Для заинтересованных предоставляется пошаговый алгоритм создания профсоюза «с нуля».

Что сейчас называют профсоюзом

Люди объединяются в союзы, чтобы совместно защищать общие интересы. Это касается и профсоюзов – добровольной консолидации людей, работающих в одной сфере (как правило, на одном предприятии), для осуществления представительства и защиты трудовых прав и обеспечения социальных потребностей трудящихся.

Из истории профсоюзов

Рабочие объединения начали возникать в противовес эксплуатации. Самые первые такие объединения возникли в Англии в середине 18 века, затем получили широчайшее мировое распространение. Они по-разному назывались в тех или иных регионах, но имели сходные функции и полномочия:

• в Англии – «трейд-юнионы» (Trade-Unions);
• в США – «Рыцари труда», а затем «Американская федерация труда»;
• в Германии – несколько типов рабочих объединений: христианские, социал-демократические и др.;
• во Франции – синдикаты;
• в России начиная с 19 века создавались рабочие товарищества и союзы, во время СССР объединившиеся в ВЦСПС, преемником которой в РФ стал ФНПР и Союз независимых профсоюзов.

Что может профсоюз

Роль профсоюзов исторически менялась вместе с развитием рыночных отношений. В течение последнего времени их широкие полномочия также несколько изменились: снова постепенно усиливается государственный контроль и определяющие функции работодателя.

Зона ответственности профсоюзных организаций:

• условия труда сотрудников;
• контроль над справедливым формированием фонда оплаты труда;
• обеспечение выполнения трудовых прав работников, в том числе и при трудовых спорах;
• участие в разработке нормативных актов, затрагивающих экономические интересы работников;
• согласование некоторых увольнений;
• защита работников от трудовой дискриминации по какому-либо признаку;
• заключение колдоговоров по представительству персонала;
• участие в образовании сотрудников;
• контроль над соблюдением условий трудовых договоров.

ВАЖНО! Профсоюз действует на основании внутренних, а не правовых отношений, то есть регламентируется не законодательными актами, а принимаемым Уставом. Исключение составляют профессиональные объединения некоторых государственных органов, таких как военнослужащие, органы внутренних дел, таможенники и др.: их деятельность подконтрольна федеральному законодательству.

Создание профсоюза «с нуля»

Если на предприятии действует профсоюзная организация, любой работник может стать ее членом. Принадлежность или непринадлежность к профсоюзу никак не ограничивает никаких прав и свобод сотрудника, которые гарантированы ему по законам РФ.

Если такой организации на предприятии нет, ее можно создать. Это разрешено и регламентировано Законом «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

Для этого нужно будет инициировать появление первичной профсоюзной организации («первички», «ППС») – ячейки, действующей непосредственно в конкретном структурном подразделении. При создании такой ячейки ее «авторы» автоматически становятся членами вновь созданной общественной организации.

Предпосылки создания профсоюза

Что побуждает работников задумываться о создании объединения для защиты своих интересов? К сожалению, это чаще всего сложившаяся ситуация, в которой эти права систематически попираются. Воля коллектива в основном необходима, если имеют место конфликты и споры с работодателем. Именно в таких условиях сотрудники максимально мотивированы для вступления в профсоюз.

Организация объединения проходит быстрее и легче при наличии лидера и /или активной группы, которая впоследствии сформирует инициативное ядро – будущих учредителей профсоюза.

Создание профсоюза шаг за шагом

Инициаторами создания профсоюза могут быть сами работники либо выборный орган городской профсоюзной организации. В зависимости от инициативы, алгоритм создания профсоюза будет несколько отличаться.

Пошаговый алгоритм создания ППС по инициативе персонала:

1. Ищите минимум двух единомышленников. Закон разрешает формировать первичную профсоюзную организацию по желанию трех сотрудников. Три и более человека, решивших учредить первичную профсоюзную ячейку, составляют инициативную группу.
2. Наладьте контакт с отраслевым профсоюзом. Маленькая ячейка должна стать частью большого и сильного объединения. Нужно выбрать профсоюз региональный соответствующей отрасли и провести переговоры с его руководством. Крупная организация даст «добро» и поможет будущей ячейке с формированием учредительной документации.
3. Рекламируем будущий профсоюз. Другие сотрудники организации в большинстве должны разделять стремления инициативной группы. Для этого нужна пропагандистская (рекламная) работа для информирования о будущих целях и задачах профсоюза, для того чтобы сагитировать сотрудников пополнять его ряды.
4. Первое собрание. Его нужно провести вне зависимости от отношения работодателя к формируемому профсоюзу. Если начальство против, его необязательно информировать о времени, месте и повестке дня собрания (без согласия руководства его нельзя назначать на рабочие часы, в остальном ограничений нет). С лояльным руководством этот процесс упрощается. На собрании нужно сформировать комитет профсоюза, органы контроля, ознакомить заинтересованных с программой, принять Устав. Важно решить, будут ли учредители регистрировать профсоюз как юридическое лицо (это не обязательно, но такая регистрация дает дополнительные права, например, на собственный банковский счет, имущество и др).
5. Вступаем в организацию. Пришедшим на собрание и удостоверившимся в полезности существования профсоюза предлагается вступить в это объединение. Добрая воля подтверждается написанием заявления о вступлении. В тексте обязательно должно упоминаться, что вступающий не возражает против уплаты членских взносов согласно Уставу (обычно это 1% от зарплаты).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работники не чувствуют уверенности в своих силах по созданию профсоюзной ячейки, они всегда могут обратиться за консультациями и помощью в местную Федерацию профсоюзов.

Создание первичной профсоюзной организации по инициативе городского выборного профсоюзного органа

Инициатива может исходить необязательно «изнутри» – от работников организации, но и «сверху» – от более крупного отраслевого профсоюза.

1. Нужен ли предприятию профсоюз? Анализируется ситуация на конкретном предприятии: необходимо уточнить, в чем заключаются интересы персонала, нащупать проблемные места, определить возможности сотрудничества с работодателем.
2. Единомышленники на предприятии. Можно идти сразу двумя путями – искать точки соприкосновения с работодателем и «вербовать» заинтересованных в создании профсоюза сотрудников.
3. Руководство формированием инициативной группы. Кто бы ни был изначальным инициатором, организация профсоюзной ячейки производится по доброй воле ее непосредственных членов – работников предприятия.
4. Обычный учредительный порядок. Дальнейшие шаги аналогичны тем, что происходят при организации профсоюзной ячейки по инициативе работников: агитация, собрание, написание заявлений.
5. Акт президиума отраслевого профсоюза. Создание новой ячейки закрепляется соответствующим решением президиума городского профобъединения.

ВАЖНО! Образец устава профессионального союза от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Создание на предприятии профсоюзного органа – это прогрессивный шаг для защиты интересов, прав и свобод сотрудников.

Источник

Как создать правильную организационную структуру?

Елена Борисова
генеральный директор компании «U-Consult» (Санкт-Петербург)

ПЕРСОНАЛ-МИКС:
Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом

В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши природные богатства, наши человеческие возможности? Наша промышленная глиста — это неправильная организация.

В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

И именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Целенаправленный механизм вовсе не обязательно будет искать путей достижения наших целей, если только мы не рассчитаем его специально для решения этой задачи. Причем в ходе проектирования такого механизма мы должны предвидеть все ступени процесса, для управления которым он создается, а не применять приближенные методы прогнозирования, эффективные лишь до определенного пункта, дальше которого расчеты ведутся при возникновении новых затруднений. Расплата за ошибки в прогнозировании и в наше время достаточно велика, но она еще больше возрастет, когда автоматизация достигнет полного размаха. (Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001. С. 242.)

Есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас.

Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям.

Любая домохозяйка знает, что невозможно раз и навсегда навести дома порядок. Вещи расставляются определенным образом исходя из того, что мы имеем в квартире, как нам удобно жить, к чему мы привыкли, что сейчас модно — фарфоровые слоники или многотомные собрания сочинений под цвет обоев. В разные периоды требуется вытирать пыль, «вписывать» в интерьер новые вещи, выкидывать ненужные, задумываться, удобно ли нам жить и как внешний мир воспринимает нас, делать ремонт.

Компания — намного более сложный механизм, чем дом. Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Главное — какие бы преобразования мы ни задумали, необходимо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании определена, любое изменение организационной структуры должно сопровождаться вопросами:

— каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?

— что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?

— какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Итак, лишенные иллюзий, проанализировав внутреннюю и внешнюю ситуацию, мы можем приступать к тяжелой, длительной и кропотливой работе по созданию организационной структуры.

Самый трудный первый шаг — дифференциация и интеграция

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

Группировка работ — шаг второй, и снова без однозначного ответа

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения.

Группировка по продуктам (клиентам) дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

У каждого принципа есть свои достоинства и недостатки.

Посмотрим, как различные виды группировки будут воздействовать на работу с персоналом.

При функциональной группировке менеджер по персоналу действует в рамках своего подразделения. Он обеспечивает единую политику по работе с персоналом в рамках всех остальных функций. Действует в интересах организации, однако едва ли будет иметь возможность вникнуть в особенности работы в регионах или с отдельными продуктами.

Если принята группировка по территориальному принципу, неизбежно возрастет численность «персональщиков», при этом нет гарантии, что будет выдерживаться единая политика. В данном случае менеджер по персоналу в первую очередь должен обслуживать не организацию в целом, а свое территориальное подразделение.

Если применяется смешанный принцип — менеджер определенной территории подчиняется одновременно директору по персоналу организации и директору территориального подразделения — неизбежны все последствия двойного подчинения.

Так или иначе, но выделение квадратиков неизбежно. И компания приходит к необходимости рисовать стрелочки.

Шаг третий — определение иерархии и взаимодействия — выбор вида организационной структуры

Бюрократическая структура — это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. При этом неважно — будут ли у нас в квадратиках функции, продукты или регионы. То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, — именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что — отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Бюрократическая структура будет хорошо работать только в том случае, если она разумна. Ведь принцип дифференциации — пироги должен печь пирожник, а не сапожник, а принцип интеграции — взаимодействие различных работ должно осуществляться оптимальным образом в интересах организации. Для корректировки недостатков бюрократической структуры существуют разные пути — работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Из подразделения крупной западной производственной компании приходит запрос на тренинги. Начинаю беседовать с сотрудником компании, который представляет некий отдел закупок, в задачи которого входит обеспечение всем необходимым другие квадратики. Под необходимым понимаются и канцтовары, и электроприводы, и почтовые услуги, и тренинги развития персонала. Отдел закупок определяет (!), что целесообразно далее предложить другим подразделениям… В данном случае проблема не в самой организационной структуре, а в том, что стрелочки «криво нарисованы» (наверное, рисовал специалист по всем вопросам — от инструментов до хорового пения).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. В некотором смысле ее можно считать ответом на недостаточную эффективность бюрократической структуры. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразделений, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновременно работать в нескольких проектных группах. Подобная структура ориентирована на результат, а не на процесс, и при этом позволяет использовать знания специалистов в узких областях, что, естественно, повышает качество работы.

Правда, при этом работники оказываются фактически в двойном подчинении — руководителя проекта, который не может воздействовать на них напрямую административно или стимулировать их с помощью бонусов, и руководителя отдела. Хорошо, если между руководителями есть согласие. Другая проблема: в каждом отделе есть специалисты разного уровня, и, естественно, руководитель проекта стремится привлечь в группу лучших. В итоге лучшие награждаются… бульшим объемом работы.

Формы организационных структур и условия их применения*

С т р у к т у р а	У с л о в и я
Предпринимательская	Доминирование одного человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.
Бюрократическая	Сложная организация с передачей полномочий и опыта. Большой размер, сложные технологии и различные технические сферы деятельности. Стабильное окружение.
Матричная	Сложная организация с чертами бюрократической структуры и потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на запросы клиентов.
Независимая	Простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией. Профессиональная, а не управленческая ориентация специалистов.

Мне пришлось наблюдать, как действует матричная структура в американской маркетинговой компании. После поступления заказа формируется проектная группа, которую возглавляет консультант из основного исследовательского отдела. В зависимости от проекта в группу включаются представители отдела телефонных опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

В то же время, если бы матричная структура была идеальной, ее бы уже давно взяли на вооружение все. Есть виды деятельности, когда она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

Независимая структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый «специалист-единоличник» отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом «бардак».

Например, в компании, предлагающей несложное программное обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что один специалист по программному обеспечению будет консультировать все 12 офисов. Но на практике оказалось, что на запросы этот специалист может ответить недельки через две (а клиент ждет!). А так как механизмы ответственности не предусмотрены, то и решить эту проблему не удалось.

Нет плохих и хороших структур. Структура – это всего лишь инструмент, а уж как его использовать – наш выбор.

Источник