Как найти директора для своего бизнеса

Как найти руководителя в свою компанию?

Найти сегодня хорошего управляющего –сложная задача. Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества. А теперь попробуйте собрать все эти качества воедино? Тот, кто уже попытался это сделать на практике, ответит на этот вопрос достаточно просто – такого человека просто не существует!

Но так ли это? Судя по данным job – порталов, потенциальных управленцев достаточно много. Например, по совокупным данным порталов Superjob и Headhunter, резюме на различные руководящие должности на август 2015 года превышет 2,5 миллиона резюме. На подходящую по профилю вакансии Финансовый директор, Москва – работодателю предложат свыше 20 тысяч кандидатур, а в директора по продажам уже наметили себе дорогу свыше 50 тысяч человек.

Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при таком разнообразии различных резюме. И вряд ли они все будут просмотрены. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.

При таком трафике дать оценку всем потенциальным соискателям просто невозможно. И также невозможно выбрать самого лучшего для своей компании, возможно выбрать лучшего из тех, с кем работодатель побеседовал, но это совсем не значит, что кандидат – идеален для компании. Часто компании – работодатели отказываются подбирать топ-менеджера, понимая то, что те, с кем беседовал руководитель предприятия, оказался хуже того топ-менеджера, который работает в настоящий момент времени на своем месте или откладывают подбор руководителя в «долгий ящик». «Старый конь – борозды не портит», думают многие работодатели, а «план по подбору… а разве вообще есть такой план?».

Тем не менее, подбор топ-менеджеров — это важный процесс, который нельзя прерывать. Если какой-либо процесс в компании идет неэффективно, то «старый конь», может «пахать пустую борозду», имея старые задачи. А новые задачи, он предложить и реализовать, возможно, будет просто не в силах. Это конечно, одна из причин замены топ-менеджера в компании. И, конечно, если речь заходит о желании сменить топ-менеджера, то с подбором ему замены медлить просто нельзя! Иначе можно упустить бизнес-процесс и даже развалить его! Подбор топ-менеджеров осуществляется различными способами:

• По-знакомству.
• С помощью сайтов о работе
• С помощью кадровых агентств
• С помощью внутреннего кадрового резерва.

Какие же способы рекомендуем мы? Да все! Кроме первого. К сожалению, поиск руководителей «по — знакомству», не является редким. Памятуя о старых связях и многолетней дружбе, многие руководители компаний привыкли работать с привычными людьми. Но одно дело, когда они вместе работали на одном предприятии, занимаясь одним процессом и совсем другое дело, когда существуют взаимоотношения «инвестор – генеральный директор». Как правило, о дружбе в этом случае говорить не приходится, а уровень задач бывшему коллеге по работе никто не устанавливает. Зачастую (а это совсем не редкость), старый друг может оказаться весьма корыстным и так лихо и стремительно показать свою сущность, что может очень быстро оказаться с деньгами компании за границей, скинув на дорогого друга долги всей компании. Поэтому, мы не рекомендуем рассматривать такой способ подбора топ-менеджера в качестве основного.

Совсем другое дело обстоит с «сайтами о работе». Для подбора персонала Высшего звена таким способом необходимо иметь штат рекрутеров и специалистов по обзвону. Конечно, гарантий того, что компания – работодатель найдет из десятка тысяч кандидатур, именно того руководителя, который нужен компании, крайне низка. Необходимы дополнительные инструменты поиска.

Таким способом является сотрудничество с кадровыми агентствами. Как правило, хорошее кадровое агентство имеет свою базу данных кандидатов, кроме того, есть и шкала оценки тех или иных соискателей. Самыми эффективными способами, как отметили многие профессионалы, является работа с такими кадровыми агентствами, которые применяют уникальные и разносторонние инструменты подбора, которыми не владеет сама компания. Например, Кадровое агентство «Кадры для Вас», используют внутреннюю систему оценки персонала и инновационную систему взаимоотношений с кандидатами «AICA».

Некоторые компании занимаются хедхантингом – «охотой» (нацеленным поиском) на успешно работающего в какой-либо другой компании в настоящее время менеджера. Методы хедхантинга используются в крайних случаях, редко, так как это не самый этичный способ в отношении компаний-партнеров, кроме того, компании приходится предоставлять таким кандидатам более высокую оплату труда, полномочия, удобные условия труда, по сравнению с кандидатом, привлеченным с помощью другого метода. И, к сожалению, кандидат не всегда оправдывает надежды руководства.

С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными.

Однако, самое главное, о чем, прежде всего, должна задумываться компания – работодатель, при подборе топ-менеджера, это то, какие именно задачи он должен будет реализовать. Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач. В случае подбора топ-менеджера – это очевидно.

Резюме:

• Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач
• Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества.
• Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при разнообразии различных резюме. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
• Мы не рекомендуем способ подбора топ-менеджеров по знакомству
• Хорошим способом подбора руководителей высшего звена является сочетанием работы с job-порталами и кадровыми агентствами.
• С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными

Источник

7 ошибок собственника при найме управляющего бизнесом

«Большинство собственников совершают однотипные ошибки при найме управляющих», — уверен консультант по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя. Проведя аудит более сотни компаний, он выявил наиболее часто встречающиеся у руководителей проблемы и поделился этой информацией с порталом «Про бизнес». Приводим его мнение с минимальной редактурой.

Дмитрий Герасименя
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж, собственник компании StudyOn.pro

— Давайте сразу определимся, кто такой управляющий бизнесом. Им может быть собственник или его партнер, наемный директор. Какие функции должен выполнять собственник, а какие — управляющий — это отдельная большая тема для обсуждения. Сегодня я расскажу про самые частые ошибки/проблемы, которые допускают при найме управляющего бизнесом.

1. Отсутствие должного образования

Каждый второй управляющий — самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в 3–4 компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.

Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих категориях:

• финансы
• управление компанией
• маркетинг
• продажи
• построение бизнес-процессов и их автоматизация
• системы планирования
• системы мотивации.

Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учетом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учета сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.

При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчетов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть — все цифры у него были.

Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на свое обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит 1 месяц в году на обучении.

2. Не тот человек

Крайне распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора также традиционны:

• надежда на перенос ответственности с себя на руководителя,
• надежда на то, что у него есть необходимый опыт,
• желание сэкономить на зарплате управляющего,
• более высокое доверие «со старта» (все же не чужой человек).

Нужно понимать, что бизнес есть бизнес: это определенный функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Это — деловые отношения. А здесь отношение строится как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно дать штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д.

Дружественное отношение мешает бизнесу.

С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах.
А значит, и вся ответственность также будет «на словах».

Сюда же — попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвется.

Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он — приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчиненные, частично — обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его пропускная способность — значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация — «непонятна», если сравнивать ее с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь — с точки зрения недополученной прибыли.

Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в 3 месяца, а минимум — раз в год. Аттестацию проводят минимально по 4 критериям:

• функционал (способность выполнять основные функции)
• прибыль (способность приносить определенное количество денег в единицу времени)
• количество задач, которые может решить данный специалист
• качество выполнения данных задач.

3. Не та мотивация

Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнением им прямых функций, среди которых — управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата.

Распространенный вариант: высокая окладная часть и лишь 20–30% — премия за достижение результата. Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.

Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, он выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.

Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности — отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность — руководитель начнет завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.

4. Нечеткие цели и задачи

Зачастую они не просто размыты, но так же нечетко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:

«Руководить в соответствии с действующим законодательством…»
«Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…»
«Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия. »

Это не дает четкого понимания — что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д.

Сюда же отнесем отсутствие приоритетов в работе.

Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода — выход на рынок России и получение с этого рынка определенного объема выручки. Если цель управляющему поставлена четко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечетко — «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в Беларуси.

Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего — развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растет, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с четко измеримыми критериями «успешности».

Пример. «Управление отделом продаж из 5 человек, 3 из которых работают по направлению России и 2 — по Беларуси. Выполнение плана продаж: по рынку России — в количестве не менее $ 1 млн за период с января по июнь 2020 года, по рынку Беларуси — в количестве не менее $ 0,4 млн за аналогичный период».

5. Управляющий замыкает все на себе

Одна из самых распространенных ошибок — управляющий ведет несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, страх потерять контроль и, как итог, — страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.

Управляющий должен четко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.

Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом. Сам запускает рекламные и маркетинговые кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет.

В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой — боится делегировать маркетинг кому-то еще. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но еще закупками и производством.

Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый — со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение — это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая — по другому и за какие показатели).

6. Сверхконтроль

Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать все до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на 1 диалог и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплоченная командная работа всего подразделения.

Пример 1. Собственник интернет-магазина (продажа товаров) захотел контролировать каждый шаг подчиненных. Внедрил новую американскую систему автоматизации, которая считала все и помогала экономить.Теперь не было гудков для сотрудника — он сразу снимал трубку и включался в разговор. Не было простоев: как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета — фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны, планшеты и все, что могло способствовать отвлечению от работы. В конце концов, сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи.

Результат. У сотрудников тут же упала мотивация к работе. Они быстрее перегорали, потому что не было отдыха, свободного времени и т.д. Им стало казаться, что это напоминает рабские условия труда. Текучесть кадров выросла в 2 раза, а к ощутимому приросту продаж это так и не привело. Сотрудники просто не хотели работать в таких условиях.

Пример 2. Мы проводили аудит туристической фирмы, где на каждого сотрудника ставили порядка 100 задач в день. Мы фиксировали результативность утром, днем и вечером, и обнаружили, что за два часа до конца дня у каждого сотрудника оставалось еще около 50 задач, которые он не успевал сделать. Когда мы их спросили, как они собираются наверстывать, те честно ответили: «Мы не успеваем». Они просто переносили эти задачи «на потом» — то есть теряли клиентов. Очень повезло, что не на 2025 год:) Конверсия в продажи была на уровне 6–7% в среднем по отделу, это очень низкий показатель. Они просто «тарабанили» на скорость, но качество страдало, уходили клиенты.

Мы уменьшили количество задач и заявок, которые получал в день сотрудник, в 2 раза — с 25 до 12–13 заявок, и расставили приоритеты.

Результат. Сотрудники стали качественнее обрабатывать заявки, и конверсия тут же выросла в 2 раза.

Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Необходимо понимать, сколько времени требуется на закрытие одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством — неизбежно «просядет» качество, упадут конверсии. Если заявок поступает больше, чем способны качественно обработать сотрудники — значит, стоит нанять больше людей, но сохранить качество. Это даст больший прирост, особенно в долгосрочной перспективе, позволит провести более качественно работу с апсейлами и пресейлами и не потерять лояльность клиентов. А для собственника — это еще и сокращение рекламного бюджета, стоимости лида и стоимости продажи.

7. Нежелание слушать и слышать своих подчиненных, получать обратную связь

Пример. Мы вводили в должность РОПа бывшего управляющего из большой страховой компании, у него в подчинении было более 200 человек, среди них — замы и помощники по разным направлениям. Этот руководитель знал работу своих заместителей, чего нельзя сказать о работе линейных специалистов: HR, специалистов по работе с клиентами и т.д. Если спросить у него, например, «какие вопросы задают ваши рекрутеры на собеседовании» — он вряд ли озвучил бы даже 5–7 вариантов.

Сейчас наблюдается тенденция к избавлению от таких руководителей: они малоэффективны. Поколение Y наступает по всем фронтам. Одна из основных причин — более молодые управленцы всегда берут у коллег фидбэки для того, чтобы понимать, что и где можно улучшить. До более возрастных, «классических» управленцев такая информация может просто «не продраться» сквозь череду заместителей: какую-то информацию они могут побояться доносить, чтобы прикрыть свои огрехи, какую-то — посчитают несущественной. В госорганизациях зачастую такого фидбэка вообще нет.

Как должно быть. Хотя бы раз в месяц стоит проводить планерку именно с ведущими специалистами, а не только с замами. И чем больше компания, чем быстрее она растет, тем важнее эта обратная связь. В идеале — нужно видеть эти процессы изнутри, проводить со своими специалистами их рабочий день, понимать все тонкости их рабочих процессов. Так будет легче видеть точки роста и находить возможности для развития бизнеса.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.

Источник