Как галицкий начинал свой бизнес

50 фактов о Сергее Галицком, его семье и бизнесе

• 

В честь юбилея самого крупного краснодарского бизнесмена портал Юга.ру собрал о нем 50 известных и неожиданных фактов.

1. Сергей Галицкий родился 50 лет назад — 14 августа 1967 года в поселке Лазаревское (Сочи).

2. «Крестный отец», «Модильяни» и «Ватель». По словам Галицкого, эти три фильма он может пересматривать много раз.

3. В декабре 2014 года Галицкий, по оценке Bloomberg, потерял 600 млн долларов за двое суток. Это произошло из-за резкого обвала курса рубля.

4. Рыночная стоимость компании «Магнит», по данным Forbes, — 15,6 млрд долларов. Это восьмое место в России. Круче только нефтяники, газовики и Сбербанк.

5. Три главных недостатка Галицкого, по его собственному мнению, — нетерпеливость, нетерпимость и агрессия по отношению к людям с не очень высоким интеллектом.

• 

6. Название «Магнит» появилось в результате конкурса, проведенного среди топ‑менеджеров компании. Название представляет собой сокращение от фразы «МАГазины НИзких Тарифов».

7. С рождения будущий миллиардер носил фамилию Арутюнян. Уже после свадьбы он взял фамилию жены Виктории.

8. В 2009 году краснодарскому олигарху предлагали купить за 1 евро футбольный клуб «Москва». Галицкий отказался. Через полгода ФК «Москва» прекратил существование.

9. В мае 2017 года дочь бизнесмена Полина заняла пятое место в списке самых богатых наследников российских миллиардеров.

• 

Читайте также:

10. В строительство стадиона ФК «Краснодар» предприниматель вложил не менее 20 млрд рублей. В народе арену прозвали Гализеем.

11. Сергей Галицкий будет финансировать реконструкцию кинотеатра «Аврора» на условиях частно-государственного партнерства. Предполагаемая цена вопроса — 600 млн рублей.

12. Галицкий закончил экономический факультет Кубанского государственного университета по специальности «финансы и кредит».

13. 13 сентября 2011 года указом губернатора Краснодарского края бизнесмену было присвоено звание «Герой труда Кубани».

• 

14. 104-метровая яхта Quantum Blue стоимостью 140 млн евро является одной из самых больших и роскошных в мире. Forbes называет владельцем судна Сергея Галицкого.

15. Однажды бизнесмен поспорил на ящик вина с экс-тренером ЦСКА и сборной России Леонидом Слуцким. По условиям пари, Сергей Николаевич получит вино, если в одном из матчей на поле в составе «Краснодара» выйдет 11 собственных воспитанников клуба.

16. Шурина (брата жены) Галицкого зовут Сергей Николаевич Галицкий.

17. По словам бизнесмена, только одна книга за последние 30 лет вызвала у него желание перечитать ее снова — это биография Стива Джобса.

• 

Читайте также:

18. Галицкий — основатель и владелец ФК «Краснодар». Футбольный клуб был основан в 2008 году.

19. Несколько дней назад стало известно, что «Магнит» попал в топ-100 инновационных компаний мира по версии Forbes. Еще раньше компания Галицкого заняла третье место в списке интеллектуальных компаний России.

20. По словам предпринимателя, поначалу его первая компания «балансировала между пропастью и небольшой прибылью» и была похожа на «худую свинью, которая все время бегает и ищет в лесу яблоко».

21. После армии будущий олигарх год работал грузчиком на парфюмерном складе.

22. Слоган «Магнита» «Всегда низкие цены» напоминает фразу Everyday Low Prices — «Каждый день низкие цены», являющуюся девизом американского гиганта торговли Wal-Mart.

• 

Читайте также:

23. В 2006 году Владимир Путин вручил Сергею Галицкому именные часы за вклад его предприятия в экономику России.

24. «75% русских кровей, 25 — армянских», — так охарактеризовал свое происхождение бизнесмен. Отец Галицкого — Николай Геворкович Арутюнян.

25. Однажды Галицкий заявил, что все футболисты, сыгравшие 100 матчей за ФК «Краснодар», будут награждены памятными часами Rolex. В итоге часы вручались уже более 10 раз.

26. Галицкому принадлежит реактивный самолет бизнес-класса Embraer Legacy. Стоимость такой модели начинается от 25 млн долларов.

Две российские компании вошли в TOП-100 самых инновационных компаний в мире. https://t.co/SzK0vILYxG pic.twitter.com/6uwA9hrGhw

27. Торговая сеть «Магнит» является самым большим в мире заказчиком большегрузных автомобилей MAN.

28. Галицкий уже несколько лет входит в двадцатку самых богатых людей страны. По данным Forbes, состояние кубанского бизнесмена на сегодняшний день — 6 млрд 800 млн долларов, это 18-е место в России.

29. В 1985–1987 годы Сергей Арутюнян служил в рядах Советской армии.

30. Утверждают, что любимой маркой автомобилей бизнесмена является Ferrari. Однако в одном из интервью Галицкий сказал, что это жутко неудобная машина, которую он давно собирается продать.

• 

31. В детстве Сергей Арутюнян увлекался футболом и проводил много времени на поле. Позднее на смену футболу пришло увлечение шахматами.

32. Любимая страна для отдыха — Италия. «Ничего сверхъестественного. Кухня простая, солнце и в историческом плане интересная страна», — признался Галицкий журналисту Forbes.

33. Галицкий и его жена учились на одном факультете, но на разных специальностях — он на финансиста, а она на бухгалтера.

34. Первый продовольственный магазин компания Галицкого открыла в Краснодаре в 1998 году.

35. Сергею Галицкому нравится телесериал «Родина» — американский политический триллер про спецслужбы, шпионов и любовь к родной стране.

• 

36. В ноябре 1995 года у Галицкого родилась дочь, которую назвали Полина. Поговаривают, что сырок «Ах, Полинка!», продающийся в магазинах «Магнит», назвали в ее честь.

37. На третьем курсе написал статью на тему ликвидности и отправил ее в журнал «Финансы и кредит». После публикации студента Арутюняна позвали на собеседование в один из краснодарских банков.

38. В детстве Галицкий болел за московский «Спартак». Любимый игрок — Федор Черенков.

39. В девятом классе Сергей Галицкий стал чемпионом Сочи по шахматам. Своими кумирами он называл Михаила Таля и Гарри Каспарова.

• 

Читайте также:

40. Футбольный клуб «Краснодар», по словам Галицкого, был создан для того, чтобы служить источником мотивации для зарабатывания денег.

41. В 27 лет начинающий предприниматель вместе с партнерами основал компанию «Трансазия», занимавшуюся дистрибуцией косметики и парфюмерии.

42. «Краснодар — мой любимый город. Я им горжусь и не хочу никуда уезжать. Хотелось бы, конечно, попозже, но умереть здесь», — рассказал однажды Галицкий в интервью газете «Спорт-Экспресс»

43. В мае 2014 года Галицкий попал на обложку юбилейного номера журнала Forbes, который на тот момент выходил в России уже 10 лет. Редакция выбрала его вместе с Аркадием Воложем, основателем интернет-компании «Яндекс», в качестве двух главных героев номера.

• 

44. Дочь Галицких, как и ее родители, поступила на экономический факультет КубГУ.

45. 1 августа 2017 года розничная сеть «Магнит» сообщила об открытии 15‑тысячного магазина компании. Юбилейная точка открылась в Новокузнецке.

46. Сергей Галицкий любит жареную картошку, яблоки и кофе.

47. Для того чтобы помочь семье, учась в школе, будущий миллиардер собирал фундук и сдавал его за деньги.

48. В марте 2011 года Сергей Галицкий завел микроблог в Twitter. За 6 лет он сделал 12,8 тыс. записей и заработал 167 тыс. подписчиков.

49. Недавно жители Краснодара предложили переименовать улицу Восточно-Кругликовскую в честь Галицкого. Известно, что сам бизнесмен эту идею не поддержал.

50. В 2014 году журнал GQ назвал Галицкого бизнесменом года, объявив его главной историей успеха русского капитализма.

Источник

Сергей Галицкий: история успеха

Один из самых богатых людей России родился в Краснодарском крае 14 августа 1967 г. Сергей Галицкий — удачный пример коммерсанта self-made, который не приобрел свое состояние при приватизации, а построил бизнес-империю сам с нуля.

О влиянии семьи и близких друзей на карьеру миллиардера ничего неизвестно. Но ясно, что предпринимательский талант у будущего бизнесмена был с детства. В восьмом классе Сергей начал увлекаться шахматами. Его кумирами были Гарри Каспаров и Михаил Таля. За два года Галицкому удалось стать чемпионом города Сочи. По словам самого Сергея, хобби помогло в развитии логического мышления, а приобретенные навыки пригодились при построении карьеры.

Миллиардер с нуля

Начало жизненного пути бизнесмена мало отличается от ровесников. Учился в школе. Служил в армии. Судя по тому, что в молодости коммерсанту приходилось собирать и продавать фундук перекупщикам, а также быть грузчиком на складе парфюмерии, финансовое положение его семьи можно назвать скромным.

Интерес к финансам был у звезды российского бизнеса с молодости. С юности он зачитывался биографией основателя корпорации Apple Стива Джобса. После армии Сергей поступил в кубанский вуз на экономический факультет. На третьем курсе института молодой человек написал статью о ликвидности. Материал согласился опубликовать редактор журнала «Финансы и кредит». Статья стала началом успешной карьеры Галицкого. Ее прочитал глава одного из краснодарских банков. Финансист предложил Сергею должность заместителя управляющего. Студент принял предложение. После этого ему пришлось совмещать учебу с работой в банке.

Новые перспективы

Если бы у Сергея не было амбиций, возможно, он не стал бы миллиардером, а так и остался бы банковским служащим. Но Галицкий постоянно искал новые пути для развития. Уже через год после окончания вуза, банк перестал его интересовать в плане перспективы.

В 1994 году он решительно уходит с солидной должности и отправляется покорять российский оптовый рынок. Сначала он пробует силы в качестве дистрибьютора парфюма и косметики Avon, Johnson & Johnson, P&G. Первая компания «Трансазия» не стала успешной. Деятельность не принесла большой прибыли. И в 1995 году коммерсант принимает решение сменить направление и заняться продажей продовольственных товаров. С этого момента начинается путь Галицкого к успеху.

От простого коммерсанта до миллиардера

Бизнес на продуктах питания, потребность в которых есть у каждого человека независимо от возраста, пола или религиозных убеждений, принес коммерсанту огромное состояние. На новом поприще предпринимателю понравилась идея открытия оптово-розничной сети супермаркетов по аналогии с американской площадкой Walmart. Так, в 1998 году в Краснодаре появился первый магазин формата Cash&Carry. Торговая площадка работала в режиме самообслуживания. Ее покупатели могли приобретать товары мелким оптом и в розницу.

В 2000 году коммерсант решил отказаться от формата Cash&Carry и открыть дискаунтеры — магазины с большим ассортиментом продукции по ценам ниже рыночных. В итоге появилась сеть магазинов «Магнит».

Выбрал дискаунтеры и не ошибся

Магазины дешевых товаров пользуются повышенным спросом в периоды экономического кризиса. Покупатели уходят в дискаунтеры из обычных супермаркетов при интенсивном росте цен и падении доходов. Бизнесмены, отдавшие предпочтение такой бизнес-модели, находятся в выгодном положении. Они могут получать прибыль даже в худшие времена для экономики страны. Сам формат дискаунтера позволяет экономить на персонале (самообслуживание), интерьере (простые стеллажи без дорогостоящих витрин), складе (сплошная выкладка в паллетах, коробках, штабелями).

К 2001 году в сети было уже 250 магазинов. Проект «Магнит» стал крупнейшей розничной площадкой в России. В 2018 году часть акций (29,1%) сети Галицкий продал руководству ВТБ. Сделка обошлась банку в круглую сумму — 138 млрд рублей.

По данным Forbes на 2018 год, состояние бизнесмена оценивается в 4 млрд долларов.

Источник

Как Галицкий создал «Магнит» и почему его продал

Ресурс The Bell взял по-настоящему эксклюзивное интервью у Сергея Галицкого – основателя крупнейшей в России сети розничной торговли «Магнит» и владельца футбольного клуба «Краснодар». Очень поучительная история успеха.

Сергей Галицкий за 25 лет построил с нуля крупнейшую в стране розничную сеть, а сам стал эталоном частного предпринимательства в России. Но год назад он неожиданно продал компанию госбанку, объявив, что дальше «Магнит» пойдет без него. Пока рынок гадал, что произошло, Галицкий хранил молчание, но теперь впервые согласился рассказать эту историю The Bell.

С Галицким мы встречаемся в его ложе на стадионе «Краснодар». Футбольный клуб, стадион и детская академия — его главный проект последних лет. На фоне краснодарского городского пейзажа — кварталы разномастных частных домов с вывесками строительных магазинов, — стадион, облицованный итальянским камнем (в городе его называют Колизеем), производит мощное впечатление.

«Заказчик предложил рассмотреть спортивное сооружение как огромный театр, где разыгрываются спектакли, полные драматических переживаний», — рассказывал о проекте его архитектор. Галицкий говорил, что футбол в его понимании — это прежде всего эмоции, а только потом уже бизнес. Большим бизнесом, от которого он явно получал эти эмоции раньше, Галицкий больше заниматься не собирается. Он говорит, что всегда живет будущим, но о «Магните» по-прежнему местами рассуждает в настоящем времени.

Грузчик, банкир и моряк: начало истории

К 1994 году 27-летний Сергей Галицкий успел побыть грузчиком и банковским работником, а затем — вместе с партнерами взял кредит на запуск собственного оптового парфюмерно-косметического бизнеса. Так появилась компания «Трансазия». Она быстро росла и в 1995 году получила право эксклюзивных поставок Procter & Gamble на юге России. Но по условиям работы с P&G партнерам нужно было создать отдельную компанию, которая бы торговала только ее брендами. Ей стала «Трансазия», а для продажи всех остальных марок было создано новое юрлицо — «Тандер»: именно оно впоследствии станет «Магнитом».

В 1997 году партнеры разделили бизнес, Галицкий забрал себе «Тандер», оставив партнерам «Трансазию». «Трансазия» была дойной коровой — там были гарантированные поставки, эксклюзив, регулируемые наценки. «Тандер» был гораздо более сложным бизнесом. Сергей выбрал компанию, которую нужно было развивать», — рассказывает один из первых менеджеров компании, бывший финансовый директор и миноритарный акционер «Магнита» Александр Присяжнюк. Работал бизнес «Трансазии» поначалу так: водитель грузовика вместе с продавцом ездили по оптовым торговым точкам и продавали им косметику и бытовую химию, а грузовики были чем-то вроде склада на колесах. Первое время Галицкий сам ездил по точкам. Однажды его грузовик перевернулся и, чтобы спасти хоть что-то, ему пришлось ведрами собирать рассыпавшийся порошок. «Тандер» работал иначе: торговые представители объезжали точки оптовиков и собирали заказы, а затем — доставляли товар покупателю.

Будущий второй человек в «Магните», отставной моряк Владимир Гордейчук начинал работу в «Тандере» за рулем грузовика. В компанию он пришел еще в 1996 году, недолго поработал водителем, потом получил место торгового представителя, потом — руководителя продаж, а спустя три года стал исполнительным директором. «Сергей быстро принимал решения, — вспоминает о начале своей карьеры один из бывших топ-менеджеров «Магнита».— Мне не было 25, он приехал на встречу с менеджерами в наш филиал, мы поговорили и он сказал: «у мальчика умненькие глазки, давайте его двигать». Ему достаточно несколькими словами обменяться, чтобы понять, стоит с человеком работать или нет».

$30 млрд стоил «Магнит» в 2014 году

₽138 млрд получил Галицкий за свои 29,1% акций

300 000 сотрудников в компании

$490 млн Галицкий вложил в футбольный клуб и стадион

Галицкий отвечал за идеи, Гордейчук — за их реализацию. «Владимир — как бультерьер по характеру: если ему поставить задачу, то он ее не отпустит, пока не перегрызет, не решит. У него была бешеная работоспособность, мог работать семь дней в неделю, даже когда это было не нужно», — вспоминает Присяжнюк. А еще Гордейчук увлекался классической философией: «Мог до 11 вечера быть на работе, потом в 4 утра встать и начать читать Гегеля или Ницше, потом вернуться в офис и в 9 собрать совещание с обсуждением. Пытался систематизировать вещи с точки зрения философского подхода, найти для бизнес-процессов какую-то теоретическую базу».

Армия идет в Старонижнестеблиевскую: как «Магнит» стал федеральной сетью без Москвы

К 2005 году таинственный краснодарский ритейлер стал крупнейшим по числу магазинов в России — но все еще оставался незаметным для Москвы и Петербурга, где агрессивно развивался главный конкурент — «Пятерочка». «Мне все равно, где будет заработан рубль», — заявлял тогда Галицкий. Аналитики считали, что он опасается идти в Москву из-за высокой непривычной конкуренции. «Я спросил себя: а когда в [станице] Старонижнестеблиевской будет Carrefour?, — объяснял Галицкий в 2006 году. — Если учесть, что мне осталось жить в лучшем случае сорок лет, — никогда. Этот ответ меня удовлетворил».

С управленческой точки зрения «Магнит» был почти армейской структурой. Все решения принимались «на самом верху», зато менеджеры могли спокойно заходить к Галицкому в любое время. «”Голова” решала все, вплоть до того, какой ценник будет висеть на товаре в каждом конкретном магазине», — вспоминает Присяжнюк. На этапе бурного роста это помогало «Магниту» открываться быстрее всех: компания приходила в новый город, находила помещение в 300-400 квадратных метров, вешала дешевую вывеску, закрывала окна и стены сайдингом и магазин начинал работать — и никто не мог сравниться с ними по скорости, вспоминает экс-гендиректор «Дикси» и глава розничной ассоциации АКОРТ Илья Якубсон, в 2005 году — совладелец региональной сети супермаркетов в Орловской области.

«Магнит» первым начал открывать собственные распределительные центры и строить автопарк грузовиков, за счет объема закупок добивался от поставщиков низкой цены, а за счет эффективности логистики и персонала — экономил на затратах и продолжал открывать все новые магазины. Оставаясь в Краснодаре, компания строила информационную систему управления сетью, которая автоматически формировала заказы на продукты в распределительные центры, а в какой-то момент даже автономно управляла работой всей сетью гипермаркетов. «Магнит» стал одной из двух российских компаний, трижды попадавших в топ-100 самых инновационных компаний мира американского Forbes (вторая — «Норильский никель»). В 2015 году за консультацией по построению системы управления в Краснодар приезжала команда менеджеров Сбербанка во главе с Германом Грефом, вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита».

«”Голова” решала все, вплоть до того, какой ценник будет висеть на товаре в каждом конкретном магазине»

«Мы создавали отличные технологии, — говорит Галицкий. — В 10 часов закрывается магазин, за два часа со всех точек страны вся информация сбрасывается на центральный сервер, а дальше роботы формируют автозаказы в магазины в зависимости от климатических условий, времени года, дня недели и часового пояса». Дальше эта информация шла в РЦ, ночью под каждый магазин собирался заказ, а утром продукты уже были в магазинах.

«Если Галицкий поддерживал какой-то проект, внутри ему автоматически давался зеленый свет, это помогало обходиться без лишней бюрократии и делать все очень быстро», — рассказывает бывший топ-менеджер сети. «”Магнит” был с самого начала предпринимательской компанией. Формирование идей и конкурентных преимуществ – это было больше за мной, структурирование и реализация — больше за менеджментом», — соглашается Галицкий.

В компании все эти годы каждый день что-то менялось, вспоминает он в разговоре с The Bell. «Это было удивительное время, когда ты ложишься спать только для того,чтобы быстрее наступило утро и можно было снова окунуться в атмосферу поиска, — рассказывает Галицкий. — Ни разу за 24 года утром в выходные не завтракал дома. Не знаю, как жена меня терпела: я вставал с утра, уезжал в офис, приезжал поздно вечером. Такая была работа — и это мне очень нравилось».

Инвесторы, которые сошли с ума: как «Магнит» вышел на биржу и стал дороже Carrefour

Быстрый рост требовал кредитных денег, и поначалу провинциалам из Краснодара получать их было нелегко. «Представьте, начало 2000-х, ты приезжаешь в Москву в дешевом костюме с южнорусским выговором и приходишь в небольшой, казалось бы, банк — а там у начальника отдела часы за $15 000, жизнь удалась и смотрит он на тебя как… как помните про свиное рыло и калашный ряд?— вспоминает Александр Присяжнюк. — Было немного людей, которые в тот момент в нас поверили и были готовы с нами работать».

С ростом сети банкиры давали кредиты все охотнее, но Галицкий их брать не хотел. «Мне всегда было некомфортно иметь большой долг: EBITDA чуть падает — и ты сразу имеешь проблемы с банками. Если “Пятерочке” теоретически при необходимости могли помочь акционеры, то у нас такой возможности не было, приходилось быть очень аккуратным с долгом. Мы всегда старались держать ковенанты [долг/EBITDA] не больше 1,5», — поясняет он.

Вместо этого «Магнит» пошел на биржу. В 2006 году компания провела IPO, а в 2008 и 2009 годах дважды продавала на рынке дополнительные акции — всего за три года «Магнит» привлек на рынке $1,2 млрд. Инвесторы верили в Галицкого: он мог на них кричать, стучать кулаком по столу, ни во что не ставить их мнение, но компания росла быстрее всех на рынке, вспоминает сотрудник фонда, вкладывавшегося в «Магнит».

Эта вера окупалась: с 2006 по 2014 год «Магнит» подорожал в 15 раз и стоил $30 млрд. Carrefour в Старонижнестеблиевской так и не появился, зато «Магнит» в 2012 году опередил второго в мире ритейлера по рыночной стоимости, хотя по выручке все еще уступал ему почти в десять раз. «Инвесторы сошли с ума», — писал тогда Галицкий в Twitter. Аналитики спорили, что инвесторы ведут себя разумно и покупают перспективы, а компания, наоборот, недооценена: «Магнит» рос на 30% и открывал по 1000 магазинов в год, рентабельность оставалась очень высокой для ритейла — 10-13%, а долговая нагрузка, о которой так заботился Галицкий, — низкой.

«Он ответил: “Ребят, хотите решать, — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу”»

Сам Галицкий, хотя исправно ездил на встречи с инвесторами, называл регулярные роуд-шоу своими худшими неделями в году и временем, выброшенным из жизни, рассказывает сотрудник фонда, инвестировавшего в «Магнит»: «Ему ужасно не нравилось отвечать на глупые вопросы людей, которые, как ему казалось, очень поверхностно смотрят на его бизнес». Когда «Магнит» собирался запускать новую сеть «Косметик», инвесторы говорили Галицкому, что это неправильно, вспоминает один из менеджеров сети. «Он ответил: “Ребят, хотите решать, — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу”». «Магнит Косметик» стал самым быстрорастущим подразделением компании и остается им до сих пор.

Победа и опустошение: как «Магнит» вырвался на первое место

10 марта 2011 года Галицкий ворвался на совещание к Гордейчуку: «Евгеньич, ты читал новости? Хасис уходит!», — вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита». Отставка многолетнего гендиректора X5 Retail Group Льва Хасиса была большим событием: Галицкий уважал его и считал его достойным соперником. После этого главный конкурент «Магнита» долго искал подходящего преемника, и развитие X5 затормозилось.

Гонка с «Пятерочкой» (а с 2005 года — с X5) была главной темой российского розничного рынка еще с 2000-х, когда стало понятно, что две сети дискаунтеров отрываются от всех остальных российских ритейлеров на недосягаемое расстояние. «Мы 15 лет гнались за ними. Мы знали, что погоня будет долгой, но мы слишком злые, чтобы отцепиться», — говорил Галицкий в 2014 году в интервью Ксении Собчак.

«Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: денег нет?»

Сейчас он говорит, что первое место для него не было главной целью: «У нас с “Пятерочкой” всегда были разные стратегии: мы были нацелены на уровень EBITDA, а они — на рост. Для меня лучше было быть меньшим игроком на рынке, но прибыльным. Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: денег нет?».

Пока впереди была была ясная цель — вырвать лидерство, все получалось: весь менеджмент работал почти без выходных, каждый должен был в любое время быть на связи, но это никого не напрягало, говорит бывший топ-менеджер «Магнита».

В 2013 году цель была достигнута: «Магнит» обогнал X5 и смог стать крупнейшим игроком на российском розничном рынке не только по числу магазинов, но и по выручке. «Что происходило в ”Пятерочке” в 2011-2012 году, это, наверно, вопрос больше к ним, но в тот период мы были и правда значительно лучше, — вспоминает Галицкий в разговоре с The Bell. — Возьмем центральную Россию: у них там были лучшие локации, у нас хуже. И когда в 2011-2012 году у них начались трудности, к нам перетекли лишние покупатели, которые не должны были быть у нас. Это было недолго — со временем «Пятерочка» все восстановила».

Но победа над извечным конкурентом лишила «Магнит» важного стимула.

Бизнесмен и его команда: как Галицкий попытался передать «Магнит» менеджерам

К тому времени основатель «Магнита» уже несколько лет развивал созданный им в 2008 году с нуля футбольный клуб «Краснодар». В 2011 году команда вышла в премьер-лигу, а в 2014 году впервые попала в еврокубки. Всего за 10 лет Галицкий вложил в клуб $400 млн, еще $90 млн — в футбольную академию «Краснодара». В 2014 году в Краснодаре уже строился его новый мега-проект — самый современный в России стадион, на который бизнесмен потратил 20 млрд рублей.

«Когда ты 15 лет бежишь за кем-то, за компанией с талантливыми людьми, у которой есть финансовый ресурс скупать целые сети и когда ты их обгоняешь, потом наступает легкое опустошение»

Инвестбанкир из фонда, продавшего свой пакет акций «Магнита» несколько лет назад, говорит, что задумался о продаже, когда на встрече в 2014 году Галицкий говорил о футболе больше, чем о бизнесе. В 2016 году он и сам признавал, что «Краснодар», «к сожалению для инвесторов», отнимает много времени: «Двумя вещами одновременно невозможно заниматься, и бизнес точно страдает от того, что я занимаюсь футболом».

«Когда мы стали первыми, я подумал, что я больше могу доверять менеджерам и меньше принимать решения сам, уделять больше внимания футболу», — вспоминает сейчас Галицкий. Но развернуть предпринимательскую по всему своему духу компанию в менеджерскую было непросто.

Сам Галицкий раньше всегда со скепсисом высказывался о бизнесменах, которые поручают компанию менеджерам. «Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит ее точно, вопрос времени, год или столетие, но точно быстрее вас», — писал он в твиттере в 2013 году. Уходить от управления Галицкий не собирался, но начал больше делегировать управление, хотя это явно давалось ему непросто.

«Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит ее точно»

Теперь он вспоминает об этом, как кажется, с сожалением. «Когда, как мне казалось, менеджеры принимали неправильные решения, я говорил: подождите, надо давать людям учиться и право совершать ошибки, — рассказывает он The Bell. — Так было нужно: вам это чувство в Москве не знакомо, энергетика столицы. Ментальность провинциального человека иногда не позволяет мечтать о том, чтобы становиться первым». Менеджерам «Магнита» этого не хватало: «Для того, чтобы этого комплекса не было, я старался дать больше позитива менеджменту, расхваливал, говорил, что они очень сильные — возможно, чересчур».

По мере того, как Галицкий делегировал полномочия менеджерам, зависимость компании от личности основателя становилась все очевиднее. Инвестбанкир вспоминает: «После того, как у “Магнита” как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, “всех надо дрючить самому”». В такие моменты он начинал сам ходить на встречи с поставщиками, «нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти», — говорит собеседник The Bell.

Вторым человеком в «Магните» после Галицкого был Владимир Гордейчук. Но к концу 2015 году менеджеры «Магнита» стали замечать, что и Гордейчук, у которого начались серьезные проблемы в семье, начал все меньше заниматься операционными задачами. Бывший штурман дальнего плавания всегда уделял много внимания своей системе методологии работы руководителя, которую основывал на классической философии. Многих это раздражало. «Он мог цитировать Гегеля или Ницше часами. Менеджеры все это слушали, записывали, а потом приходишь обсудить рабочий вопрос — а в ежедневниках кроме Гегеля ничего нет», — вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита».

«Мне, наверно, стоило действовать пожестче»

В начале 2016 года Гордейчук ушел из «Магнита». Вопрос о том, кто будет заниматься операционным управлением сети, встал остро. Спустя три месяца после отставки Гордейчука Галицкий рассказывал, что каждодневная рутинная менеджерская работа ему не нравится, но преемника найти он не может. «Вырастить можно смену себе, но копия всегда будет хуже оригинала», — говорил он, выступая в бизнес-школе Сколково.

Искать менеджера для «Магнита» на рынке Галицкий не хотел. «Звать менеджера со стороны в такую предпринимательскую компанию — это, по моему, было бы как прийти в казино и отдать кому-то свои деньги, чтобы играл на них кто-то другой, — рассуждает он сейчас. — У нас была своя субкультура, мы почти не приглашали менеджеров со стороны — это, наверное, было ошибкой. Когда компания дорастает до определенного уровня, управлять огромными объемами могут только люди, которые к этому предрасположены, и они не всегда из твоей компании». В итоге после ухода Гордейчука Галицкий фактически разделил управление «Магнитом» между несколькими менеджерами, каждый из которых отвечал за свое направление. Между ними началась аппаратная борьба, рассказывают The Bell сразу несколько бывших сотрудников и партнеров «Магнита».

«Звать менеджера со стороны в предпринимательскую компанию — это как прийти в казино и отдать кому-то деньги, чтобы играл на них кто-то другой»

В «Магните» было три поколения менеджмента, говорит Александр Присяжнюк: первая волна — люди, с которыми Галицкий начинал бизнес, вторая (в том числе и он сам) — те, кто пришли в компанию в самом конце 90-х и в большинстве ушли до 2014 года, третья — те, кто пришли в компанию после IPO или выросли внутри. «Когда я приходил в “Магнит”, компания торговала на копейки и за копеечные зарплаты. Мы занимались этим, потому что нам было весело, мы росли вместе с компанией, нам все время приходилось что-то изобретать, чтобы выжить. А в 2010-х люди приходили уже в серьезную компанию на серьезные должности и зарплаты. И боролись они уже скорее за то, у кого больше в компании будет влияния, кто куда своих людей поставит», — считает он.

«Наверно, мы стали более сытыми, и где-то амбиции отдельных менеджеров стали важнее, чем результат, — рассказывает Галицкий о внутренних проблемах «Магнита». — Каждый из них хотел все большего самовыражения — они же действительно были сильными. И здесь мне, наверно, стоило действовать пожестче».

«Пятерочка» наносит ответный удар: как «Магнит» и X5 снова поменялись местами

Конкуренция на розничном рынке к этому моменту обострялась: доходы населения с 2014 года перестали расти, а сети расти не переставали — сражаться за покупателя приходилось все напряженнее.

X5 в 2013 году смогла найти нужного ей ключевого управленца — им стала бывший топ-менеджер «Северстали» и НЛМК Ольга Наумова, в 2013 году возглавившая крупнейшую сеть компании, «Пятерочку». Она взялась за масштабный рестайлинг магазинов, который занял почти 5 лет и обошелся X5 в 38 млрд рублей. X5 начала ставить в «Пятерочках» автоматические двери, делать окна во весь фасад, ставить дорогое освещение, вводить в ассортимент свежие продукты, которые традиционно считались для дискаунтеров излишними. «”Это никогда не окупится, это никому не нужно”, — так считали очень многие, — вспоминает Якубсон. — Экономия была в ритейле темой номер один 20 лет. А потом мы внезапно поняли: “Пятерочка” взяла и создала новый потребительский опыт, который начал весь этот ребрендинг окупать».

У инвесторов все это поначалу вызывало вопросы. «Магнит» такие же деньги на обновление магазинов тратить не собирался. «Люди не потребляют еду, они потребляют калории», — эту фразу Галицкий повторял в разных интервью, объясняя, что «Магнит» работает для 80% населения, которые тратят на еду не больше 10-11 тысяч рублей в месяц. «Рынок начинает постепенно меняться и компании стоило начать задумываться о смене стратегии. Но сделать это в тот момент, когда ты победитель, очень сложно», — говорит аналитик ИК «Атон» Виктор Дима.

Сейчас Галицкий отдает должное действиям конкурента. «”Пятерочка” стала агрессивнее и точнее, переделала магазины, начала делать то, что было правильно делать, например, в Москве, — говорит он The Bell. — Последние пару лет у них были выше темпы роста. Но когда я уходил, это меня не расстраивало: наш фокус всегда был на EBITDA и самой высокой прибыльности. Наверно, есть разные предприниматели — для одних важна прибыль, для других рост. Для меня была важна прибыль, чтобы стабильно планировать будущее».

«”Пятерочка” стала агрессивнее и точнее, переделала магазины, начала делать то, что было правильно делать, например, в Москве»

Но для инвесторов были важнее перспективы роста. В 2016 году выручка «Магнита» вместо привычных 20-30% выросла всего на 12,8%, а летом 2017 года полугодовая отчетность показала рост на 6,4% — и фонды начали избавляться от бумаг. За полгода до конца 2017 года «Магнит» подешевел вдвое и стоил меньше 500 млрд рублей.

«Гладиатор должен уйти вовремя»: как Галицкий решил продать «Магнит»

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели», — рассуждает Галицкий. Летом 2017 года он понял, что управление пора брать обратно в свои руки и вернулся к работе без выходных, рассказывает его знакомый — но спустя полгода продал компанию ВТБ.

Знакомый Галицкого рассказывает, что о сделке договорились очень быстро. «Почему ВТБ — они очень много размещали «Магнит». Продажа такой крупной компании — непростая штука, и ВТБ один из немногих, кому он доверял, сделать сделку с ними было можно быстро», — говорит собеседник The Bell. Сделка готовилась «на ногах» и согласовывалась необычно быстро, говорит слышавший о ее деталях инвестбанкир: именно поэтому она потом довольно долго закрывалась.

«Мы видим огромный потенциал для развития сектора продуктового ритейла России. Дополнительные детали сделки мы не комментируем, но она была абсолютно рыночной на всех этапах», — передала The Bell пресс-служба ВТБ.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались»

Галицкий о деталях сделки c ВТБ ничего не говорит, но о причинах продажи компании рассказывает подробно, как о наболевшем. «Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию. — говорит он The Bell. — Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, “Магнит”, ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Постоянное психологическое напряжение он называет одной из трех главных причин, которые заставили его решиться на сделку. «Очень большая персонификация компании со мной. 6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту», — объясняет он.

Галицкий пытался с этим бороться — ставил все новые и новые системы видеоконтроля на транспорте, автомобилях, магазинах, распределительных центрах, но все это не давало полного контроля над ситуацией: «Ты не можешь полностью отвечать за 300 000 своих работников. Это очень сильное давление. Если ты с ним справляешься в 35-40 лет, то в 50 это уже очень тяжело».

Возраст — еще одна причина, говорит Галицкий. «Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость, — рассказывает он. — Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35-40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

«Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним»

Перестраивать свою компанию из предпринимательской в менеджерскую Галицкий все так же не был готов: «Я понимал, что не смогу просто раз в полгода появляться на встречах в совете директоров, с умным лицом рассматривать какие-то бумаги. Потому что я всегда брал ответственность за то, что я делал».

Кроме того, чем больше становился «Магнит», тем больше он был подвержен госрегулированию. «Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний, — говорит Галицкий. Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути и это не моя сильная сторона».

Что дальше

За свои 29,1% акций «Магнита» Галицкий получил от ВТБ 138 млрд рублей. Планов нового большого бизнеса у него нет. Тратить деньги он собирается в Краснодаре — следующим после стадиона стал спроектированный рядом с ним городской парк с 2,5 тысячами деревьев, которые покупали в Италии и Германии. «Если я добился успеха в этом городе и с этими людьми, я сам ответственно должен истратить эти деньги, и для этого тоже требуется немалая часть жизни. Иначе нет никакого смысла в их зарабатывании, — объясняет он. — Если оглянуться назад, то мы с командой добились того, о чем даже никогда не мечтали, и я горжусь той компанией, которую я построил. Триллион оборота и 100 млрд EBITDA — это красивые цифры. Надеюсь, наш пример будет вдохновлять новое поколение заниматься бизнесом».

«Магнит» после ухода Галицкого подешевел еще на 27%. У компании появился новый совладелец — основатель инвестиционной компании Marathon Group и зять министра иностранных дел Сергея Лаврова Александр Винокуров, а новым гендиректором сети стала Ольга Наумова из «Пятерочки» — теперь она ребрендирует магазины «Магнита». Выручка «Магнита» в 2018 году выросла на 8,2%, но чистая прибыль и EBITDA упали — хотя в четвертом квартале уже выросли все три показателя. Инвесторов сеть за это время умеренно порадовала выкупом акций с рынка и очень сильно расстроила — решением о выкупе у своего акционера Винокурова фармдистрибуторской компании «СИА Интернейшнл», обремененной многомиллиардными долгами.

Топ-менеджеров из команды Галицкого в «Магните» после сделки не осталось. Единственное исключение — Александр Присяжнюк, уволившийся из «Магнита» еще в 2009 году: миноритарий Prosperity Capital выдвинул его на должность независимого директора. В октябре 2018 года Присяжнюк единственным из директоров «Магнита» проголосовал против покупки «СИА».

Источник