Инновационный менеджмент бизнес план

В пособии рассматриваются основные подходы к управлению инновационными процессами, включающими создание, освоение и распространение нововведений как возможных факторов развития рыночной экономики. Описана сущность инновационного менеджмента и дана характеристика всех его этапов, начиная от процедур маркетинга, составления бизнес-плана до управления жизненным циклом инновационных проектов на примере их реализации в машиностроении. Даны характеристики современных приемов инновационного менеджмента и приведены сведения о наиболее эффективных организационных структурах инновационной деятельности.

Для студентов вузов машиностроительных специальностей, а также может быть полезно начинающим предпринимателям в области промышленного производства.

Книга: Инновационный менеджмент

7.1. Бизнес-план и его роль в инновационном менеджменте

Для реализации инновационного проекта, связанного с разработкой и производством нового продукта, необходим большой комплекс организационных работ по проведению исследований, подготовке производства, выпуску опытных и серийных изделий, выбору путей его реализации. Все эти этапы требуют значительных денежных вложений – инвестиций и ресурсов, – которые изыскиваются в самом предприятии или во внешних источниках. Для обоснования этих вложений и успеха реализации предлагаемой инновационной идеи разрабатывается специальная группа документов, обычно представляемая в виде бизнес-плана.

Бизнес-план – это план осуществления бизнес-проекта, действий предприятия (или отдельного предпринимателя), содержащий сведения о предприятии, товаре, особенностях его производства, рынках сбыта, организации различных бизнес-операций и их эффективности.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачи бизнес-плана:

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

оценить производственные и непроизводственные издержки;

определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т. п.;

оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т. д.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции:

является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

является инструментом добывания финансовых ресурсов;

представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т. е. определить стратегию функционирования фирмы.

При этом бизнес-план является основой управления не только инновационным проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет переосмыслить тактику и стратегию развития предприятия. Целью бизнес-плана может быть получение кредита или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможных прибылях, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их сокращения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиками бизнес-плана могут быть юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане. Разработчиками бизнес-плана обычно выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы или отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

При разработке бизнес-плана одним из важнейших условий является учет интересов всех участвующих сторон:

– заказчика бизнес-плана (клиента), являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займов, выпуска облигаций и т. п;

– муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

– подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском теологического процесса и т. п., сдачу объекта заказчику;

– потребителя, использующего продукцию или услуги.

Бизнес-план используют и как инструмент проведения деловых

переговоров. При его подготовке руководители предприятия или отдельный предприниматель должны конкретно указать, что они хотят получить от инвестора, что они готовы предоставить при реализации инновационного проекта.

Источник

Бизнес-план инновационного проекта: структура и особенности

Если у вас родилась инновационная идея, её необходимо оформить соответствующим образом. Конечно, если это не просто фантазия, а действительно новшество, которое будет востребовано на рынке, а значит, принесёт прибыль. Это может быть открытие нового бизнеса или внедрение чего-то на уже действующем производстве. Но и в том, и в другом случае потребуется составление бизнес плана.

Что такое бизнес-план инновационного проекта

Чтобы начать любое дело, нужен проект. Документ, в котором он будет описан со всех сторон – это и есть бизнес план. Здесь коротко излагаются все моменты: от назначения инновации до финансового обоснования её внедрения и рисков, которые возможны при реализации. Такой документ необходим всем заинтересованным лицам и, прежде всего, тем, кто задумал внедрение инновации. Он позволяет понять, насколько это целесообразно.

Цели и задачи составления

Бизнес план – прогнозируемая модель, это ещё не конкретика. Но без него невозможно оценить плюсы и минусы проекта.

Главная цель документа – обосновать со всех сторон те перспективы, которые задуманы авторами.

Для этого необходимо решить такие задачи:

изучить рынок сбыта, относящегося к той продукции, которую планируется выпускать;
проанализировать предстоящие затраты;
определить потенциальную доходность бизнеса;
изучить возможные трудности на пути реализации.

Благодаря проведению такой работы станет понятно, стоит ли вкладывать средства в задуманный бизнес. Кроме того, если план одобрят, по нему можно легко выработать программу конкретных действий для внедрения проекта.

A post shared by МАРИНА МИНИЯРОВА (@marina_miniyarova) on Apr 22, 2019 at 2:56am PDT

Структура бизнес плана

Этот документ не регламентируется законодательно. Каждый разработчик подходит к его составлению так, как считает нужным, учитывая нюансы проекта. Однако есть разделы, без которых обойтись невозможно:

Резюме.
Здесь нужно кратко осветить всё, что будет описано в документе. Этот раздел сразу знакомит с проектом – его целью, продуктом, сроками осуществления, затратами и эффективностью, областью использования результатов. Поскольку в нём указываются итоги остальных разделов, он составляется в последнюю очередь.
Команда проекта.
Если это новый бизнес, необходимо указать, кто инициатор создания, кто входит в команду по организации. Если это действующая фирма или предприятие, о них даются полные сведения. Важно подчеркнуть, чего фирма уже достигла, какие существуют перспективы. Обязательно дать сведения о финансовом состоянии предприятия. Если это акционерное общество, указать данные по акциям, контрольному пакету.
Объект проекта – продукция.
Это могут быть инновационные товары или услуги, которые необходимо описать. Указывается полная информация, чтобы можно было визуально представить продукт и понять его назначение. Для этого подойдут фотографии, модели или опытный образец. Также приводятся данные о круге потребителей продукта, прогнозируемом спросе, ценовой политике.
Рынок сбыта и маркетинговая стратегия.
Здесь отражаются результаты анализа рынка, на котором будет происходить сбыт предлагаемой продукции. Обязательно указываются данные о конкурентах, чтобы понять, каким образом можно их обойти, какие преимущества есть у предприятия, разработавшего новый проект. Для этого даётся план маркетинга, то есть информация о том, как предстоит решать вопросы, связанные с распространением и продвижением товара или услуги.
О производственном процессе.
Главная часть этого раздела – описание технологии производства. В нём также указываются все имеющиеся мощности и то, что потребуется приобрести. Даётся информация о трудовых ресурсах, квалификации персонала, системе снабжения на предприятии, уровне брака.
Организационный план.
В первую очередь здесь указывается уже имеющаяся структура организации на предприятии. Её можно преподнести в виде схемы, где простроены взаимосвязи между всеми звеньями. К ней дается расшифровка о выполняемых обязанностях, степени согласованности между работниками. При наличии вакантных позиций о них нужно сообщить. Если бизнес только планируется создать, даётся предполагаемая схема. Вторая часть раздела – конкретный план по внедрению нового проекта. Здесь проставляются точные даты реализации в каждом пункте.
Финансовый план.
В этом разделе указываются прогнозные данные по расходам и доходам нового проекта. Соответственно, выводится баланс, показывающий эффективность инновации. Должна быть предоставлена информация о себестоимости продукта, затратах на его реализацию, рентабельности проекта.
План по инвестициям.
Данный раздел нужен в том случае, если планируется привлекать инвесторов. Здесь необходимо подробно расписать, какие суммы потребуется вложить, и куда деньги будут направлены. Также указывается процент прибыли, установленный инвестору.
Риски и их устранение.
Чтобы инвестору было понятно, насколько он рискует, вложив деньги в проект, анализируются все моменты, которые этому могут способствовать. В разделе приводится оценка рисков и способы их устранения. Степень риска снижает страхование бизнеса.

Особенности разработки бизнес плана инновационного проекта

Бизнес план – документ, который составляется для прогнозирования любой деятельности. Инновационный проект отличается особенностями. Ведь это нечто, что ещё никогда не внедрялось.

Поэтому разработка отдельных разделов документа специфична. Например, если у проекта уже имеется потенциальный инвестор, нужно знать его требования и учесть при составлении документа.

Также разработчику необходимо соблюдать коммерческую тайну, чтобы конкуренты не перехватили идею бизнеса.

Он должен владеть всей информацией о новом продукте, чтобы преподнести его в самом выгодном свете. Поскольку продукт инновационный, он проходил этап работ по исследованию, участвовал в экспериментах. Это отражается в разделе о производственном процессе. Существуют и другие особенности, но главное, чтобы сам инновационный проект был полезным. В этом случае он принесёт прибыль, что покажут цифры, отраженные в бизнес плане.

Источник

Бизнес–план предприятия. Инновационный менеджмент

Методы обоснования бизнес–планов предприятий и их мониторинг. Планирование хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка. Инновационный потенциал менеджмента. Основы теории и методологии инноватики. Теория Г. Менша.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	контрольная работа
Язык	русский
Дата добавления	03.02.2014
Размер файла	22,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопрос 1. Методы обоснования бизнес-планов предприятий и их мониторинг

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка. Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели фирмы, средства их достижения и прогнозируемое состояние фирмы. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана. Необходимо:

¦ убедить инвесторов в целесообразности вложения средств в бизнес или предоставления кредита;

¦ помочь сохранить бизнес и не позволить случайным обстоятельствам отрицательно повлиять на результаты деятельности.

Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемой стратегии. Бизнес-план должен ответить на три ключевых вопроса:

1) где сейчас находится компания (текущее состояние бизнеса);

2) в каком направлении развивается бизнес (желаемое состояние бизнеса);

3) каким образом будут достигнуты поставленные цели (наиболее эффективный путь достижения желаемых результатов).

Модель бизнес-плана определяется его принадлежностью к to\,_v или иному типу и особенностями предприятия, для которого он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из разделов, приведенных ниже.

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Финансовая стратегия.

В первом разделе бизнес-плана должно быть представлено резюме, которое фактически является предельно сокращенным рефератом, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Однако по содержанию оно несколько отличается, если для вновь начинающегося бизнеса требуются значительные внешние инвестиции. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезности и выгодности намерений фирмы, а также заставить его подробнее познакомиться с планом.

При планировании действующего бизнеса резюме должно отразить основные изменения в деятельности предприятия: его экономический рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.

Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводят описание технического уровня продукции в целом, основных качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; дают сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукцию производственного назначения рассматривают с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.

Кроме того, в этом разделе приводят сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками, как в стране, так и за рубежом. На основании перечисленных и иных сведений делают вывод о привлекательности продукции в целом и по сравнению с важнейшими конкурентными образцами.

В заключение рассматривают жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство, возможности выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки.

В третьем разделе оценивают рыночные возможности бизнеса, формируют реалистическую оценку состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.

Анализ внешней среды необходим для принятия верных управленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:

¦ анализ конкуренции на рынке;

¦ основные характеристики потребителей;

¦ оценку тенденций изменения рынка;

Используя данные анализа, освещают следующие вопросы:

¦ потенциальные потребители продукции (фирмы, индивидуальные потребители), их территориальная принадлежность, численность будущих клиентов, мотивы покупок;

¦ особенности сегмента рынка, на который ориентируется фирма (степень удовлетворения потребностей, демографические особенности, географические границы, тенденции развития);

¦ емкость рынка и перспективы его развития;

¦ характер спроса — постоянный, сезонный, циклический; и характеристика конкурентов;

¦ конкурентные преимущества фирмы;

¦ барьеры входа на рынок (нехватка средств, времени, технологические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость, отсутствие сбытовой сети и т.д.).

В четвертом разделе может быть дана оценка конкурентоспособности продукции, путей борьбы с основными конкурентами и завоевания рыночной доли. При этом в качестве конкурентов рассматривают не только реальных, но и потенциальных соперников.

В этом разделе приводят общее число конкурирующих фирм и перечисляют наиболее крупные с указанием контролируемой ими Доли рынка; характеризуют основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба.

В пятом разделе описывают основные составляющие маркетинга: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель — показать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на Уровень продаж и прибыли, определенный в финансовом плане. В разделе также рассматривают:

¦ подход к системе ценообразования — предполагаемая система скидок, анализ уровня цен на продукцию в динамике;

¦ организацию сбыта продукции и каналы сбыта;

¦ систему продвижения товаров на рынке — примерный объем затрат, организация рекламы, стимулирующие мероприятия, паблисити;

¦ стратегию роста — выход на другие сегменты рынка, дифференциация продукции.

Стратегия маркетинга находит выражение в плане маркетинга элементами которого являются: краткая сводка его основных целей и положений; описание текущей маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты, потребности покупателей, основные виды товаров, конкуренты, каналы распространения); опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией товара; перечень задач и проблем; стратегии маркетинга; программа действий; затраты; способы контроля.

В шестом разделе целесообразно описать потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения целей, а также систему снабжения. При этом желательно отразить:

¦ расположение помещений, потребность в ремонте;

¦ схему производственного процесса;

¦ состав и поставщиков необходимого оборудования, условия поставок, стоимость;

¦ сырье и материалы, их поставщиков, ориентировочные цены, норму запаса;

¦ наличие альтернативных источников снабжения сырьем и материалами;

¦ экологичность и техническую безопасность производства, контроль качества;

¦ требования в отношении трудовых ресурсов;

¦ возможности снижения прямых и накладных расходов;

¦ систему обслуживания и сервиса.

Седьмой раздел включает в себя организационный план. Он содержит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие 5 лет. В этом разделе излагают принципы подбора, оценки и продвижения кадров, политику в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие 5 лет, а также дают описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения связи с ее развитием; здесь же рассматривают вопросы внедрения методов управления.

Восьмой раздел посвящен правовым вопросам. В нем указывают:

¦ организационно-правовую форму бизнеса — по товариществам должны быть предоставлены условия создания и партнерства, по акционерным обществам — основные пайщики и принадлежащие им доли, число привилегированных и обыкновенных акций; приводится доля государственной собственности в уставном фонде;

¦ для акционерных обществ — состав совета директоров, краткие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в деятельность предприятия;

¦ для открытых акционерных обществ — число выпущенных акций, возможность дополнительной эмиссии;

¦ организационную структуру управления предприятием — команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты труда;

¦ предполагаемые изменения в структуре управления в соответствии с требованиями проекта — планируемое пополнение команды менеджеров;

¦ заинтересованность местной администрации в проекте;

¦ консультантов, аудиторов фирмы.

В девятом разделе описывают условия, угрожающие деятельности предприятия, и пути снижения рисков. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи. В этом разделе дают примерную оценку величины этих рисков и составляют список основных мероприятий, направленных на предотвращение ущерба или его компенсацию.

Десятый раздел содержит финансовый план, который включает в себя подготовку следующих документов:

¦ прогноз объема продаж;

¦ баланс денежных расходов и поступлений;

¦ таблицы доходов и затрат;

¦ сводный баланс активов и пассивов предприятия.

В одиннадцатом разделе, отражающем стратегию финансировали, обосновывают следующие показатели:

¦ потребность в финансовых средствах, метод расчета потребности, возможные источники получения средств;

¦ использование финансовых средств (капитальные вложения пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение другие фирм);

¦ долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);

¦ данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.

Любой бизнес-план предоставляется конкретному заказчику и должен соответствовать его требованиям. Эти требования имеют свою специфику, поэтому не может быть универсального проекта и отсутствует его единая стандартная форма.

Для отечественных разработчиков бизнес-планов характерно недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовлетворил заказчика. Анализ показывает, что особое внимание уделяется рассмотрению финансов, эффективности проекта. В то же время мало анализируется рынок продукции и уровень ее конкурентоспособности. Часто переоцениваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.

Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. В российской практике бизнес-планирования необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг.

Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.

Мониторинг — это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значении и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно определить, выполняются ли условия реализуемости и эффективности бизнес — проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения корректировок в план реализации проекта, либо принято решение о прекращении проекта.

По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования бизнеса. При анализе может выясниться, что проблемы состоят, например, в слабой координации работы персонала или неясности картины происходящего, ее индикаторов. Мониторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе следующих тенденций в бизнесе:

¦ успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приоритет отдается быстрой реализации бизнес-планов;

¦ важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;

¦ при распределении всех видов ресурсов необходимо учитывать стратегический подход.

Вопрос 2. Инновационный потенциал менеджмента, профессионализация менеджмента

бизнес план менеджмент инновационный

Основы теории и методологии инноватики

Проблема инновационного развития — предмет пристального внимания экономистов. Сложность проблемы вызвала к жизни различные концепции, каждая из которых акцентирует внимание на исследовании того или иного ее аспекта. В конечном счете, из этих концепций сформировалась теория инновационных процессов, или инноватика.

Инноватика — область науки, изучающая закономерности развития инновационных процессов.

Практики различных уровней — на предприятиях, в министерствах и ведомствах, региональных администрациях — занимаются вопросами организации инновационных процессов в пределах своей компетенции. В той или иной степени они являются инновационными менеджерами, а род их деятельности относится к инновационному менеджменту.

Инновационный менеджмент — это организация и планирование (включая мотивацию и контроль) процессов разработки и внедрения новшеств на объектах различных уровней, направленные на достижение инновационных целей этих объектов.

Инновационные цели — это часть обшей системы целей. Они связаны с потребностью обновления протекающих в организации процессов.

В инновационном менеджменте можно выделить практическую и научную составляющие. Практическая составляющая проявляется в осуществлении конкретных управленческих действий в той или иной сфере, например в сфере производства. Но в основе этих действий лежат определенная методология, понятийный аппарат, приемы, разработка которых может быть отнесена к научной составляющей. Последней и является уже упомянутая инноватика.

Промышленное развитие — это переход от одного технологического этапа к другому.

Г. Менш попытался показать, что в результате появления базисных нововведений возникают новые предприятия, циклы, развития которых оказываются в большой степени взаимосвязанными. При этом предложение новых товаров на начальной стадии, как правило, отстает от спроса. Поэтому производство в этот период характеризуется высокими темпами роста. Г. Менш связывает цикличность экономики с цикличностью нововведений и фазами развития новых предприятий. Он говорит о моменте, когда производство новых товаров начинает превышать спрос. С этого времени фирмы начинают искать выходы на внешние рынки, падает норма прибыли и все меньше средств направляется на инвестиции. Капиталы устремляются на финансовые рынки. Рано или поздно спекулятивные финансовые операции достигают гигантских размеров, и норма прибыли в денежно-кредитной сфере опускается ниже нормы прибыли в промышленности. Это означает, по мнению Г. Менша, что данная сфера готова к инвестициям в реальный сектор.

Г. Менш предложил классификацию нововведений. Он выделил три крупные группы — базисные, улучшающие и псевдоинновации. Базисные инновации разделены на технологические (образуют новые отрасли и новые рынки) и нетехнологические (изменения в культуре, управлении, общественных услугах). Между нововведениями существует конкуренция за ресурсы, ибо каждый вид нововведений требует определенных затрат труда и капитала.

Процесс движения от одного технологического пата к другому происходит посредством перехода от базисных нововведений к улучшающим и далее к псевдонововведениям.

Г. Менш отмечает, что технологический пат приходится на фазу рецессии длинной волны. В стадии депрессии экономика оказывается структурно готовой для перехода к новым базисным нововведениям. Именно на данной стадии образуются кластеры базисных нововведений. Это один из краеугольных моментов теории Г. Менша.

Он рассматривает связь рыночного механизма и перерывов в потоке базисных нововведений и отмечает в связи с этим ряд недостатков рынка: его неспособность переориентировать потоки ресурсов из «старых» отраслей в «‘новые»; стремление фирм экономить на затратах на нововведения; желание получать прибыль в краткосрочном периоде, что препятствует принятию долгосрочных решений, которые необходимы для базисных нововведений.

Многие положения концепции Г. Менша были критически рассмотрены и развиты другими авторами. В частности, немецкий экономист Л. Кляйнкнехт уточняет тезис о формировании кластеров нововведений на стадии депрессии. Он считает, что кластеры нововведений-продуктов действительно образуются на фазе депрессии, а вот кластеры нововведений-процессов — на повышательной стадии длинной волны. В работе, написанной совместно с Р. Кумбсом, Кляйнкнехт предлагает следующую классификацию нововведений, которая позволяет, на наш взгляд, более четко разграничить инновации-продукты и инновации-процессы:

* «чистые» нововведения-продукты, предназначенные для конечного потребления;

* новые медицинские процедуры, аппараты и лекарства;

* новые инвестиционные товары, предназначенные, прежде всего, для производства потребительских товаров и услуг;

* новые технические устройства и новые материалы, использование которых возможно в производстве как инвестиционных, так и потребительских товаров;

* научные инструменты, которые предназначены для лабораторных исследований, но в дальнейшем могут быть использованы и в промышленных целях;

* «чистые» нововведения-процессы, которые направлены только на экономию факторов производства.

Нововведения как объект инновационного менеджмента

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные и научно-технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы.

Это означает, что инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.

Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.

Технологический прогресс, развивающийся в виде революционных, скачкообразных изменений, сочетается с эволюционными социально-организационными и управленческими новшествами. Научный прогресс, развиваясь в виде «прорывов», т.е. научных открытий и изобретений, сопрягается с эффектом обучения, повышения уровня квалификации, знаний и навыков рабочей силы. В результате кумулятивного эффекта от внедрения радикальных и сопряженных с ними эволюционных новшеств возникает и новый тип производства, новая структура инвестиций и новый тип рыночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функционального инновационного менеджмента.

О смысле «профессионального» и барьерах профессионализации менеджмента.

«Профессиональный» — не только желательный эпитет для обозначения высокого качество труда. Это — термин, за которым стоит почти столетняя традиция исследования и развития профессий как специфической институциональной структуры — своего рода институциональных кластеров, отличающих профессии от других занятий, что в английском языке фиксируется различием между словами «profession» и «occupation». Возникновение профессий происходит в результате ряда предпосылок:

1) углубления разделения труда и массового формирования технологически и интеллектуально сложных его видов, что совпадает с развитием машинной индустрии;

2) распространения научного знания, в результате которого все больше видов сложного труда опирается на теоретические знания в одной или группе дисциплин;

3) общественного признания особого вклада определенных видов сложного труда в создание общественного блага и общественное благополучие, что обеспечивает профессиональной группе одновременно и доверие, и привилегии.

Поэтому неудивительно, что в развитых индустриальных экономиках Запада почти каждая сфера сложного умственного труда стремится или уже приобрела профессиональный статус. Признаками такого статуса в международной литературе по исследованию профессий принято считать следующие процессы:

1) установление системы формализованных знаний на базе научных дисциплин, осваиваемых путем стандартизированного и длительного обучения (получение таких знаний связывается с деятельностью университетов);

2) приобретение монополии на оказание услуг в соответствующей сфере деятельности, что предполагает исключение любительской практики, а право на допуск к деятельности обеспечивается сертификатом о профильном, как правило — высшем профессиональном образовании;

3) создание механизмов горизонтального профессионального контроля над трудом в профильной сфере с целью обеспечения его соответствия принятым в профессиональном сообществе образцам и стандартам (по сути, это контроль, возникший на основе самоорганизации; в него включены профессиональные ассоциации и сообщества, университеты, профессиональные издания и пр.);

4) формирование профессионального этического кода, основанного на убеждении в особой роли своей профессиональной деятельности в достижении общественного блага, который, с одной стороны, связывает носителей профессии с «профессиональной корпорацией», а с другой — обеспечивает доверие клиентов;

5) существование относительной свободы действий, в ходе осуществления профессиональной деятельности (профессиональная автономия, которая просматривается даже в условиях жесткой организационной иерархии).

Индивидуальное мастерство, с которым в России, прежде всего, ассоциируются профессиональные качества («профессионализм» в общеупотребимом у нас смысле слова), является условием и результатом функционирования профессии. В то же время необходимость профессии как института состоит в том, чтобы обеспечить высокое качество услуг всех участников профессиональной корпорации на регулярной и предсказуемой основе, что стало важным в индустриальную эпоху.

Что можно отметить в результате сопоставления названных признаков с особенностями менеджмента? Во-первых, за исключением профессионального образования и соответствующих научных дисциплин, другие приведенные признаки профессии не получили в нем достаточного развития. Причем, не только в России, но и в США, где профессиональный менеджмент имеет наиболее последовательную и долгую историю. Во-вторых, необходимость развития многих из этих признаков для менеджмента нередко вызывает сомнения.

О чем идет речь и каковы барьеры профессионализации менеджмента?

Первый блок проблем связан с трудностями достижения монополии на выполнение управленческих услуг и вытеснения «любительства». Несмотря на широкое развитие профессионального менеджмент-образования и престиж бизнес школ, «закрытия» рынка в пользу профессионалов с дипломами менеджеров не произошло.

Для этого есть несколько сдерживающих факторов. Во-первых, размер бизнеса — для малого бизнеса профессионализация управления не нужна, т.к. сводит на нет все его преимущества. Во-вторых, национальные традиции карьеры менеджеров — в ряде стран отсутствуют механизмы вертикального лифта для средних менеджеров, которые есть в США. Нередко либо топ-менеджмент не имеет опыта оперативного управления и профильного образования, либо средний менеджмент в отсутствие карьерной перспективы лишен профессионального статуса. Все вместе мешает формированию единого представления о менеджменте как роде деятельности. В-третьих, отсутствие прямой связи между дипломом бизнес — школы и эффективным управлением, что можно отнести к ошибкам в выборе концепции менеджмент — образования. В-четвертых, серьезная специфика в отдельных видах деятельности, предъявляющая большие требования к отраслевым знаниям руководителей, чем к собственно «управленческим». В принципе, это — проблемы, заслуживающие отдельных исследований, посвященных проверке различных гипотез о причинах такой «специфики» — связана ли она с ускорененностью в некоторых отраслях определенных традиций, технологическими особенностями, монополией другой профессиональной группы, типом «организационной конфигурации» и др. В-пятых, дополнительным барьером для «закрытия» рынка и профессионализации управленческих услуг служит неразделенность функций собственности и управления. Не секрет, этот вопрос актуален для России и бывших республик СССР в отличие от рыночных экономик с большим стажем. На Западе процесс отделения «капитала-функции» от «капитала-собственности» отмечался еще К. Марксом и к началу 20 в. привел к передаче большей части контролирующих функций от собственников к управляющим, что позволило говорить о «менеджериальном капитализме» и замене «невидимой руки» рынка «видимой рукой» менеджера как отличительных признаках всего 20 века.

Второй блок проблем профессионализации менеджмента связан со сложностью формирования в этой области механизмов горизонтального профессионального контроля и устойчивых горизонтальных связей. Главное их значение в том, чтобы придать лучшей индивидуальной практике всеобщее и систематическое значение, а также обеспечить соблюдение уже принятых в профессиональном сообществе параметров качества труда. Для профессионализации менеджмента значение такого контроля едва ли можно переоценить, т.к. менеджмент расчленен по своей природе из-за особой привязанности к отдельной организации, конкуренции организаций, изменчивости рынка, различий в позиции и функциях менеджеров, разнокачественности объектов управления. Именно поэтому профессиональные ассоциации в сфере менеджмента — скорее исключение из правил, а ассоциации работодателей плохо пригодны для этой роли.

Трудности закрепления лучшей практики связаны еще и с тем, что в сфере менеджмента не сложилось единого мнения о том, кто является «клиентом» его услуг и в чем их назначение, а значит — цель совершенствования не определена. Согласно Друкеру, конечная цель деятельности компании — ее потребитель. Такой подход наиболее близок идее профессионального менеджмента. В повседневной жизни многие менеджеры видят в качестве получателя своих услуг своих подчиненных, вышестоящего начальника, совет директоров, акционеров и в меньшей степени — потребителей, в особенности если им не приходится работать с потребителями непосредственно. В связи с такой неопределенностью конечного адресата и цели деятельности трудно обеспечить единство профессиональных интересов менеджеров. А в его отсутствие и налаживание практики подкупа чиновников может рассматриваться как своего рода «совершенствование» — «управления стейкхолдерами».

Сказанному не противоречит возникновение большого числа ассоциаций в конкретных областях, примыкающих к менеджменту, объединений кадровиков, рекрутеров, маркетологов, бизнес-консультантов, специалистов по аудиту, бухгалтерскому учету и т.п. Анализ этой сферы и ее отношения к менеджменту выходит за рамки статьи, хотя именно здесь можно найти ростки новых горизонтальных связей между наукой, образованием и практикой менеджмента. В то же время основная масса таких объединений не выполняет функций профессиональных ассоциаций, либо выполняет их фиктивно. Едва ли не единственная их функция — монополизация рынка, для чего обычно используется разработка «профессиональных стандартов». Для того чтобы понять, идет ли при этом речь о развитии профессионального контроля или о простой экспансии бизнеса, нужно более детально анализировать деятельность, смотреть, на какую базу профессиональных знаний она опирается, какими структурами поддерживается, в чьих интересах принимаются решения и пр.

Что касается университетов как института профессионального контроля, то, во-первых, они неспособны полностью закрыть собой недостаток горизонтальных связей между менеджерами, т.к. после окончания университета связь менеджеров с университетом становится необязательной, даже если последний предлагает какие-то формы дополнительного профессионального образования или бизнес консультирования, что случается нечасто. Во-вторых, как будет видно ниже, в западной литературе по менеджменту скопилось большое количество претензий к науке о менеджменте, сосредоточенной в университетах, и к самим университетам в части неудовлетворительного выполнения функции подготовки профессиональных менеджеров.

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента Т.1. — Киев: Ника- Центр, 1999 — с. 125

2. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка — Учебное пособие: М, 2005 — с. 42

3. Водачек Л.М, Водачкова О.И. Стратегия управления инновации на предприятии — М.: Экономика, 2002 — с. 85

4. Мау В., Сеферян А. Бизнес-образование рубежа веков: вызовы времени и тенденции развития. — М.: Вопросы экономики, 2007 — с. 33

5. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление, т.1,2. -М.: Внешторгиздат, 1993 — с. 69

6. Перминов С.Б., Петров А.И. Малые научно-технические фирмы (зарубежный и отечественный опыт) — М.: Знание, 1990 — с. 115

Источник