«Длинные» деньги: как продавать свой продукт по подписке
Ключевые идеи книги «Бизнес на подписке»
Компании, которые работают по подписной бизнес-модели, устроены иначе, чем фирмы, продающие свои товары и услуги «поштучно». Они предлагают совершенно иной продукт и по-другому выстраивают ценообразование и продвижение. И они убеждены, что подписчик ценнее разового клиента – ведь он приносит регулярную прибыль. О том, как такие компании выстраивают свой маркетинг, в книге «Бизнес на подписке» рассказали Тен Цуо и Гэйб Вайзерт. С разрешения издательства «Бомбора», выпустившего эту книгу, мы публикуем некоторые выдержки из неё.
Главной целью в прежние времена было продавать товары — много товаров. Работа маркетингового отдела заключалась в продвижении товара на действующих и перетягивании клиентов на новых рынках. Под «продвижением» понималось активное перемещение товара по всем каналам, сопровождаемое раздачей денег и преференций всем задействованным участникам: скидки и комиссионные выплаты продавцам, плата магазинам за возможность размещения товаров в наиболее заметных местах. «Перетягивание» подразумевало переключение внимания покупателей с товаров конкурентов на ваш товар.
Однако времена изменились. Сегодня вы коммуницируете с брендом не через рекламные объявления — прямой контакт куда важнее. Лучший способ пригласить зрителей на просмотр нового сериала от Netflix — прорекламировать его во время просмотра «старого» сериала от Netflix.
В новых реалиях всё начинается с понимания потребностей клиента. Нет лучшей персонализации, чем персонализация условий подписки, потому что именно подписка даёт возможность общаться с клиентом один нам один, почти лицом к лицу.
Если вы работаете в маркетинге, то наверняка стараетесь собирать информацию о ваших клиентах. В «экономике подписки» ваши инженеры и разработчики позаботились о том, чтобы вы получали эти данные самостоятельно — у каждого подписчика есть персональный ID, по которому о нём можно узнать всё: от персональных данных до истории покупок. «Экономика подписки» полностью меняет «концепцию четырёх П». Идея состоит в том, что любая маркетинговая стратегия должна опираться на четыре основные точки. В упрощённом виде они определяются следующим образом:
Продукт — вы должны давать людям то, что им нужно.
Плата — вы должны установить на продукт такую цену, которая будет устраивать вашу компанию и которую будет готов платить покупатель.
Продвижение — вы должны рекламировать ваш продукт через наиболее привлекательные для покупателей каналы (и желательно, при участии привлекательных для покупателей людей).
Положение — вы должны продавать ваш продукт в привлекательных для покупателей местах.
Но что происходит, когда места этих букв «П» в системе меняются?
Наиболее частый вопрос, который мы слышим от компаний, переходящих на бизнес-модель по подписке: как быть с каналами сбыта? Каналы сбыта — очень важная составляющая мира, в котором мы живём. General Motors зарабатывает с помощью автосалонов. Cisco полагается на компьютерные магазины. Procter & Gamble выставляет товар на полках в магазинах у дома.
Основная проблема сегодня состоит в том, что у большинства производителей нет прямого контакта с потребителем — всё происходит только при посредничестве продавца или дистрибьютора. И если производители попытаются выйти на прямой контакт с покупателем, они могут отпугнуть дистрибьюторов. Как же тогда выстраивать работу с каналами сбыта в условиях подписной модели, которая предполагает переход на полноценный контакт с подписчиком в формате «один на один» и постоянное отслеживание опыта взаимодействия подписчика с продуктом?
Что ж, обратимся к успешным примерам. Autodesk — разработчик ПО для архитекторов, инженеров и дизайнеров — потратил несколько лет на переход с традиционной модели продаж на подписную. Первым делом программисты компании адаптировали под новую модель само ПО: ввели систему пользовательских ID, ускорили выход обновлений и полностью пересмотрели отношение к продукту — из статичной и редко обновляемой устанавливаемой программы он превратился в гибкий, постоянно совершенствующийся сервис. А ещё разработчики перевели его в постоянный бета-режим.
Закончив с перестройкой продукта, компания переключилась на посредников, выпустила новые руководства по продажам, провела множество семинаров и мастер-классов, посвящённых работе в рамках подписной бизнес-модели. Если помните, до этого посредники продавали большие разовые контракты, встречаясь с клиентом раз в год. У Autodesk хватило мудрости не отменять эту модель продаж одномоментно.
Вместо этого посредникам рекомендовали предлагать пользователям нечто новое: годовой план технической поддержки, который продавался в качестве дополнительной услуги к основной лицензии. Этот шаг должен был помочь поймать сразу двух зайцев: приучить посредников к новой модели работы и установить с пользователями регулярный контакт на протяжении всего года.
Затем пришла пора обучить посредников поддерживать контакт с покупателем постоянно в течение года, а не звонить раз в год с вопросом о продлении лицензии. Посредники получили чёткий график контактов и список задач: в первые три месяца информировать пользователей о переходе на новую модель работы. Далее в течение шести месяцев собирать отзывы клиентов об опыте пользования продуктом. Наконец, в течение последних трёх месяцев года оповещать их о скором выходе обновлений и необходимости продлить подписку на следующий год.
Помимо этого, Autodesk вдруг начала получать огромное количество всевозможных новых данных о своих пользователях – ещё один результат изменения бизнес-модели. Как поступила компания? Она разрешила посредникам использовать эти данные. То есть каждый посредник мог теперь получить всю необходимую информацию о клиенте, с которым работает. Такого раньше не делал никто.
Autodesk не удалила посредников из канала сбыта — более того, компания стала пользоваться их услугами гораздо чаще. Посредники же использовали информацию о подписчиках для того, чтобы заставить каналы сбыта работать более эффективно. Без доступа к информации едва ли кто-то из посредников смог бы провести такую работу самостоятельно.
И эта модель применима к любой другой индустрии. «Экономика подписки» — не просто очередная беспроигрышная бизнес-модель. Эта самая беспроигрышная бизнес-модель из всех беспроигрышных.
Если раньше весь маркетинг полагался на два инструмента: «перетягивание» (громкая реклама) и «продвижение» (комиссионные, оплата размещения, скидки), то как дела обстоят теперь?
Продвижение бренда остаётся важной частью бизнеса. Просто в наши дни опыт прямого взаимодействия с клиентом намного важнее. Он включает в себя и «процесс регистрации», и процесс «первоначального пользования», и ту часть, когда пользователь говорит: «вау, это круто, я буду пользоваться сервисом дальше», и ту часть, когда он этого не говорит.
Как получить опыт взаимодействия с клиентом? Сегодня главным драйвером стали соцсети — Facebook, Twitter, WeChat, LinkedIn и ещё миллион небольших сетей по интересам. Так что же, получается, достаточно взять весь рекламный бюджет компании и отдать его Facebook?
Нет. Сегодня большинство товаров и услуг покупают на основе отзывов других пользователей. Сила слова, которая и раньше играла немалую роль, стала мерилом всего, особенно после появления интернета, увеличившего нашу болтливость раз в сто — если не в тысячу. Для маркетологов всё это, так или иначе, стало новой рабочей реальностью.
По той же причине сегодня на первый план выдвинулся сторителлинг. Многие компании не смогут связно ответить на вопрос, а в чём, собственно, заключается суть существования их продукта? В чём его большой смысл? У них нет ответа на вопрос «когда», хотя именно его стоило бы задавать первым.
В идеальном мире эти три истории должны появляться последовательно: сначала впечатляющая история о трансформации бизнес-модели, потом история появления спроса на рынке и, наконец, история появления непосредственно продукта.
«Оплата» — это те цифры, которые говорят пользователю, сколько денег ему предстоит отдать за подписку, «форма упаковки» — по сути, набор функций, доступ к которым пользователь получает после оплаты (соответственно, в рамках подписной бизнес-модели под различными «формами» могут подразумеваться различные наборы функций в «золотом», «серебряном» и прочих тарифах и подписных планах).
По существу, именно «плата» является главной из «четырёх П». Цена на единицу физического товара определяется довольно просто: прибавляете размер желаемой наценки к сумме затрат на производство — и получаете отпускную цену. В промышленном мире такая модель ценообразования называется «издержки плюс фиксированная прибыль».
С ценами на подписки сложнее. Разумеется, у вас есть определённые расходы, которые вы должны учитывать, но в конце цепочки вы должны выставить цену не за физически существующий товар, а за некий результат. И в чём его считать? Что оценивать: рабочее место, минуту пользования, некое действие, некую условную единицу — что? И как быть с тем, что разные пользователи могут по-разному оценивать полученные результаты?
Такая двойственность, в принципе, является нормой для подписной бизнес-модели и может играть как на пользу, так и во вред бизнесу — слишком много всего нужно учесть и не ошибиться.
Что значит «ошибиться»? О, есть много способов всё испортить. Например, сделать потенциально платный сервис полностью бесплатным, а потом потратить годы, пытаясь достичь хоть каких-то показателей конверсии. Или напичкать сервис слишком большим количеством разнообразных функций на выбор, сделав этот самый выбор слишком сложным для пользователя.
Но если вы всё просчитаете правильно, привлекать клиентов станет намного проще. И всё станет совсем хорошо, когда контакт с подписчиками окрепнет, когда ваш сервис станет важной частью их жизни, а для вас эта важность начнёт конвертироваться в доход, который вы сможете направить на дальнейшее расширение бизнеса и повторить весь цикл уже с новыми пользователями. Вы перестанете зависеть от внешних обстоятельств, вам не придётся полагаться на догадки или тратить время на тщательное изучение цен у конкурентов. Вы сможете опираться исключительно на собственный опыт взаимодействия с пользователями и постоянно совершенствовать сервис, руководствуясь опытом.
И как только ваша модель ценообразования совпадёт с положительными впечатлениями пользователей, тут-то — щёлк! Ваша бизнес-модель гармонизируется с их ожиданиями, а на свет появится новая востребованная и уважаемая компания.
Есть два основных подхода к определению цены на ваш сервис.
Первый можно условно обозначить как «рост потребностей клиента» — когда ваш подписчик начинает всё активнее пользоваться набором предоставляемых функций. Соответственно, чем больше функций клиент использует, тем выше для него цена подписки.
Разумеется, главное тут — правильно выбрать единицу потребления, которая окажется одинаково ценной и для сервиса, и для пользователя. И при выборе нужно будет учесть довольно большое число факторов. Некоторые из них будут касаться необходимости предоставить упрощённую схему пользования сервисом, или возможности использовать его для получения дохода, или введения «минимального порога» пользования, или изменения цены пропорционально частоте и объёмам использования.
Далее вам предстоит определить себестоимость некоей условной единицы пользования и установить цену либо за эту самую единицу, либо за некий уровень доступа к сервису. Наконец, нужно будет тщательно проанализировать полученную модель на стрессоустойчивость и посмотреть, как она себя поведёт в ситуации, когда пользователи получают намного больше или намного меньше возможностей по отношению к установленной цене.
Именно на этом этапе вы сможете понять, какую минимальную или стартовую цену можно установить и поможет ли введение многоуровневой модели снизить стоимость условной единицы по мере роста частоты или объёмов пользования.
Как видите, тут есть где развернуться, а формула ценообразования достаточно гибкая для того, чтобы её можно было доводить до совершенства и бесконечно долго обнаруживать в ней новые возможности.
Второй метод основан не на увеличении места, частоты или объёмов пользования, а на расширении числа функций и наборов инструментов, необходимых клиенту для пользования сервисом. Этот метод включает определение цены для каждого подобного набора.
Наиболее распространённая практика предусматривает стартовую подписку на некий базовый набор опций, чтобы подписчик начал пользоваться сервисом, и добавление новых опций — по мере роста его потребностей.
К примеру, бизнес вашего пользователя связан с предоставлением услуг, и со временем ему потребуется выйти на международные рынки и коммуницировать со своими клиентами на разных языках. Ваш сервис готов предоставить ему такую возможность, но только в рамках подписки на более дорогой тарифный план — это та самая модель разделения подписок на «серебряные», «золотые» или «платиновые».
В то же время существует огромное множество «голых» сервисов «видео по запросу» с тарифами типа «бесплатный, но с просмотром рекламы». Подобные инструменты используйте с осторожностью: некоторые компании настолько увлекаются идеями разнообразия тарифных планов, опций и приложений, что пользователи «тонут» во всём этом разнообразии – и в конечном счёте отказываются от сервиса.
У моего коллеги Мадавана Рамануджама из Simon-Kucher & Partners есть по этому поводу интересное наблюдение: если более 70% подписчиков пользуются бесплатными или базовыми тарифами, значит, у сервиса отличные условия для базового уровня, которые в итоге весь сервис и угробят. Потому что разработчик недостаточно продумал программу стимулов для перехода пользователей на более высокие тарифы, и большинству подписчиков вполне хватает базового набора опций.
Идеальная картинка выглядит противоположной: 70% подписчиков должны выбирать «серебряные», «золотые» и «платиновые» тарифы — это означает, что они пользуются сервисом постоянно и им время от времени требуются новые возможности, ради которых они готовы переходить на более высокие тарифы. Кроме того, вам приносят равную пользу и подход к ценообразованию, и подход к работе с каналом доставки, так как у сервиса высокие показатели использования и базового, и расширенного набора опций.
Подробнее о компаниях, которые предлагают своим клиентам подписку, читайте в книге «Бизнес на подписке» .
Источник