Отцы и дети: подводные камни семейного бизнеса
Умиление, нежность и трепетное отношение родителей по отношению к детям возникает с первых дней жизни малышей. Стремление старшего поколения дать все самое лучшее присутствует на протяжении всей их жизни. Даже будучи взрослыми, в рамках профессиональной деятельности, дети часто оказываются рядом с родителями.
Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались
Многие предприятия начинают свое развитие с семейных подрядов. Не теряя время и силы на выстраивание взаимоотношений, они быстрее сосредотачиваются на деле. Родственные и близкие отношения предоставляют определенную гарантию взаимовыручки, помощи и понимания. Семейное предприятие работает по принципу «Дедка за репку, бабка за дедку, внучка за бабку. ». Подобное единение становится порой единственным способом выживания организации.
В таких условиях на подрастающее поколение возлагают особые надежды. Создав бизнес, его владельцы не хотят отдавать дело чужакам, поэтому желание родителей доверить компанию в родные руки вполне обосновано.
Однако в России культура передачи бизнеса крупных предприятий еще не сложилась — империй подобно западным в нашем государстве пока нет. Традиция постепенного взращивания организаций и сохранения профессионального наследия, передающегося от поколения к поколению, еще только зарождается.
Оправдать доверие
Наследники крупных компаний зачастую оказываются в непростой ситуации. С одной стороны, необходимо оправдать доверие старших, которые предоставили им право гордо нести знамя компании и быть достойными продолжателями дела. С другой — неизбежно сравнение с родителями. Достигнутый ими статус, положение, по мнению окружающих, накладывают на начинающих управленцев определенные обязательства — они должны не только дотянуться до высокой планки, но и установить «новый рекорд». Таким образом, фора на старте в виде родительской поддержки, фамилии, семейной репутации оборачивается высокими ожиданиями заслуг и успехов наследника.
Курс молодого бойца
Учредитель предприятия, желающий отказаться от трудовых забот и передать бизнес по наследству, чаще всего следует той же стратегии поведения, что и в воспитательном процессе. Передача компании — это тоже воспитание, только в более грандиозной форме и сложнее по содержанию.
Технология передачи бизнеса может принимать разные формы. Один из способов — пошаговое знакомство с компанией. Человек, с детства наблюдающий за профессиональными успехами своего родителя, постепенно внутренне вовлекается в рабочий процесс, чаще всего начиная работать с малой и незначительной должности на этом предприятии. Двигаясь по карьерной лестнице, он заслуженно (не только благодаря родственным связям) занимает высокий пост. При этом, являясь большим начальником, не преминет обратиться за советом и предложением к старшему поколению. Это наиболее оптимальный вариант.
Если родитель имеет авторитарные черты характера, строг, деспотичен, то можно предположить, что и наследник, занимающий пост руководителя, должен проводить ту же политику: четкие правила и жесткая дисциплина. При других условиях отец просто не позволит управлять компанией.
Возможен и другой вариант событий: предоставив фирму в распоряжение наследника, основатель полностью отходит от дел, не предлагая помощь в возможных затруднительных ситуациях и руководствуясь принципом: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».
Характерным для нашего мира бизнеса является преподнесение компании в дар. Так, собственник ряда предприятий, живущий с размахом — полюбить так королеву, проиграть так миллион — подарил на день рождения сыну завод, не задумываясь, есть ли у того способности и желание управлять крупной организацией. Ожидания щедрого папаши не оправдались — высоких результатов и сверхприбыли от «подарка» не последовало. И это не удивительно: молодому управленцу, не знающему внутренней жизни компании, сложно руководить процессом.
Подводные камни семейного бизнеса
Сами по себе отношения «отцов и детей» подвергаются серьезным испытаниям. Еще более сложными и запутанными они становятся, если рассматривать их в рамках профессиональной действительности.
Например, в крупном производственно-торговом холдинге начали происходить изменения в управленческом составе. Учредитель компании и ее бессменный руководитель Б. Константинов решил отдохнуть от насущных дел и отдать бразды правления старшему сыну. Но проблема заключалась в том, что они придерживались разных стратегий ведения бизнеса. Старший Константинов был человеком старой закалки, пользующимся проверенными методами и доверяющим только ближайшему окружению. В делах бизнеса он действовал осторожно и постепенно, придерживаясь девиза: «Тише едешь — дальше будешь». Для младшего Константинова подобная политика была неприемлема и недопустима. Получив образование за рубежом и степень МВА (Master of Business Administration), он придерживался иной точки зрения на управленческую политику. По его мнению, не все поддается расчету и строгим графикам. Всегда необходимо учитывать и делать скидку на форс-мажорные обстоятельства. Изменение внешней ситуации часто нарушает планы, поэтому прежние методы ведения дел, с его точки зрения, неэффективны, а подчас и губительны для бизнеса.
Помимо разных мнений по поводу организации бизнеса, глава семьи не воспринимал всерьез наследника как руководителя организации и периодически вмешивался в процесс управления. То доверие, уважение, авторитет, которые начинал завоевывать младший Константинов среди персонала и компаньонов фирмы, старшим разбивлись вдребезги. Он мог позволить критиковать методы сына, упрекая в непрофессионализме, на глазах подчиненных. Постепенно компания превратилась в поле брани, где смешались деловые и личные взаимоотношения, а отсутствие единой стратегии серьезно сказалось на ее делах.
Выводы делайте сами. И не забывайте, выстраивая партнерское сотрудничество с наследником, позаботьтесь не только о перспективах развития бизнеса, но и о сохранении хороших отношений с уже взрослыми детьми. Умелое лавирование между уважением к «детям» и профессиональными интересами позволит грамотно передать бизнес в родные руки.
Источник
Если у родителей свой бизнес
В России понятие «семейный бизнес» пока не закреплено законодательно. В широком смысле это компании, принадлежащие родственникам: отцу и сыну, двум дочерям, мужу и жене, даже если брак гражданский.
Исследовательский институт компании Ward Howell и Центр семейного бизнеса им. семьи Вендель изучили 42 российские семейные компании и выяснили:
- Современным семейным предприятиям около 30 лет, а предпринимателям первой волны — то есть начинавшим этот бизнес — около 60–70 лет.
- В 70 % компаний собственность принадлежит одному лицу или обоим родителям и не распределена между детьми.
- Российские бизнес-семьи меньше зарубежных: часто это только родители и дети, в то время как иностранные фирмы объединяют также супругов детей, двоюродных братьев и сестёр.
- Собственность, как правило, сконцентрирована в руках главы семьи, иногда в партнёрстве с супругом.
Парк «Голубино»
В 1000 км от Москвы и в 200 км от Архангельска находится посёлок Пинега, который старше столицы на 10 лет. Место примечательное: северная природа, исторические памятники Поморья. Здесь располагается культурно-ландшафтный Парк «Голубино».
В 2014 году семья Клепиковских-Шестаковых на собственные средства выкупила обанкротившуюся турбазу. «С тех пор мы все, родители, дети, братья, занимаемся обустройством и развитием „Голубино“, — рассказывает Анна Клепиковская, — создать будущее для посёлка было нашей мечтой. Встал вопрос, кто что может делать. Мы с мужем жили в Москве, взяли на себя финансирование и продвижение. Сестра мужа и её супруг вернулись из Архангельска в Пинегу — лично встречать гостей».
Спустя четыре года после открытия отель вышел на самоокупаемость. Сейчас у «Голубино» три звезды и это единственная трёхзвёздочная гостиница на соседние три района. С самого начала это был социально-ответственный бизнес: на работу — от горничных и поваров до управляющих — брали только местных жителей.
У руля по-прежнему две семьи: Анна в Москве занимается маркетингом и планированием. Её супруг — Олег, обеспечивает инвестиции в проект. Сестра мужа, Елена, в Пинеге полностью организует приём гостей, а её супруг Иван решает логистические вопросы.
Свечная мастерская Candle Mint
Первые партии свечей супруги Ярослав и Татьяна Мазур сделали сами на кухне. Ярослав тогда работал наёмным сотрудником в магазине эзотерических сувениров и искал возможность расширить его ассортимент. Воск для свечей прислал дядя Татьяны, у которого своя пасека в Костромской области. В том же году Мазуры открыли свечное производство в родном Ярославле — выручка от розничных продаж в первые месяцы составляла около 8000 рублей.
В 2016 году семья взяла несколько оптовых заказов на суммы от 30 000 до 250 000 рублей. «Дядина пасека уже не справлялась с объёмами по 100 кг в месяц. Мы нашли новых поставщиков, арендовали помещение под производство, открыли собственный магазин», — вспоминает Татьяна Мазур. Выручка Candle Mint выросла с 1 миллиона рублей в 2016 году до 9 миллионов рублей в 2019-м, операционная рентабельность производства в прошлом году составила 40 %.
Сейчас в штате 6 человек. Татьяна занимается управлением и развитием бизнеса, её муж Ярослав — логистикой и расширением сети поставщиков. Сестра Татьяны вместе с наёмными сотрудниками работает на производстве.
В чём сила семейных компаний
Ценности 
Честность, справедливость, взаимная поддержка, любовь к своему делу и трудолюбие чаще всего упоминались в корпоративных документах, посвящённых семейным ценностям. Однако, как выяснили эксперты Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель, такие документы есть всего в 6 компаниях из 42. При этом 80 % респондентов уверены: ценности помогают бизнесу.
«Официального документа, регулирующего отношения, у нас нет. В начале пути это скорее ограничило бы нас. Ведь на старте все делают всё. Сейчас бизнес подрос, появились новые направления, сотрудников стало больше, но потребности в регламенте по-прежнему нет: мы доверяем друг другу и убеждены, что каждый вносит свой вклад в общее дело», — рассказывает Анна Клепиковская.
Того же мнения придерживается и Татьяна Мазур: «Мы и так знаем, кто чем занимается. Вместо документов — поддержка, взаимоуважение и договорённости. Например, дома не обсуждаем работу, потому что, помимо партнёрских отношений, важно уделять внимание личным».
Эксперты института компании Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель обращают внимание на зарубежный опыт. Некоторые европейские семейные бизнесы оформили свои ценности в виде «конституции» и передают её из поколения в поколение. В российском законе нет правил по её оформлению, но вы можете обратиться к юристу и составить свой документ. Определите, кто за что отвечает, на какие процессы влияет, а в какие не вмешивается.
Имя компании
Такие гиганты как Estee Lauder и Cadbury начинали с небольших семейных предприятий, названных по имени основателей. В первом случае это были супруги Жозефина Эстер Ментцер и Джозеф Лаудер, а во втором — братья Кэдбери.
40 из 50 старейших и 28 из 50 крупнейших мировых семейных компаний названы по фамилии или имени основателя. Эксперты говорят, что в Европе личный бренд в названии повышает рентабельность активов на 3%.
В России ситуация иная. В исследовании института компании Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель из 42 компаний всего шесть было названо по имени основателя. Как признались респонденты, использование личного бренда — это дополнительная нагрузка: «тебя легче привлечь к ответственности». Для многих ещё действует установка «деньги любят тишину», которая была актуальна в криминальные 1990-е.
Эксперты Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель советуют, как сделать имя семьи брендом:
- Найдите как можно более полную информацию об истории семьи, значимых для вас датах, персоналиях. Систематизируйте знания и свяжите их с миссией вашего бренда.
- Расскажите о вашей миссии — ведите соцсети, поделитесь предпринимательским опытом в СМИ или на корпоративном сайте.
- Установите контакт с аудиторией. Например, SC Johnson (владелец брендов Mr. Muscle, Raid) говорит: «Как семейная компания, мы заботимся о том, чтобы сделать жизнь семей чище, проще и лучше. Поэтому уже более ста лет мы делаем качественные продукты…».
Анна Клепиковская вспоминает: в Пинеге, когда они начинали бизнес, была особенно важна репутация. Большое значение имело то, что развитием туризма занялась семья, которую знали местные жители и которой они доверяли.
В «Голубино», как утверждают владельцы отеля, сбываются мечты.
Фото предоставлено А. Клепиковской
Преемственность
За 1 303 года существования японского отеля Hoshi Ryokan здесь сменилось 46 поколений владельцев из одной династии. Это самое старое предприятие в мире. Его управляющий Хоши Рэйкан уверен: задача каждого нового руководителя — подготовить преемника. В России лишь у 7 % компаний есть план передачи собственности, в мире этот показатель в два раза выше: 15 %.
«Нашей старшей дочери 8 лет, но она уже умеет крутить свечи и знает базовые технологии, — рассказывает Татьяна Мазур, — разумеется, мы включаем её в те процессы, которые безопасны для ребёнка. Также мы приходим к ней в детский сад и устраиваем мастер-классы. Другая дочка ещё маленькая — ей год и восемь месяцев. Будет здорово, если они продолжат наше дело, но если нет — не страшно. Дети свободны в выборе профессии, мы в любом случае их поддержим».
Модель наследования, на которую обратили внимание эксперты Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель, — «семейный инкубатор». Каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как семейным предприятием управляют наёмные менеджеры. Так дети получают навыки предпринимательства и ресурсы для старта нового дела.
В «Ассоциации семьи Мюлье», владеющей в том числе гипермаркетами «Ашан», около 1300 членов семьи. Уже больше 100 лет каждое новое поколение запускает свой бизнес. Основатель империи Auchan Жерар Мюлье начинал с оптовой текстильной индустрии. Его сын открыл розничную компанию, а каждый из семи внуков запустил свой бизнес («Ашан», «Декатлон» и др.).
Скорость принятия решений
Семейные компании выигрывают у своих несемейных конкурентов в скорости. Если речь о небольших фирмах, нет необходимости перестраховываться и согласовывать каждый шаг. Руководители семейных предприятий считают гибкость важнейшей чертой бизнеса.
«Я была директором юридического департамента в крупной компании и помню, насколько длительным и трудным был процесс согласования и утверждения. Преимущество маленьких структур — в гибкости. Нет дополнительных механизмов контроля. Они необходимы, когда управленец и собственник далёк от бизнеса. А мы полностью погружены в процесс, поэтому нет нужды в постоянной отчётности. Есть лишь договоренности и обсуждения», — резюмирует Анна Клепиковская.
Однако гибкость в принятии решений — не гарант мира и согласия. Наиболее распространённая причина самых сильных кризисов — родственные конфликты.
«Отцы и дети» в бизнесе
40 % семейных компаний признались в наличии споров между родителями и детьми.
Татьяна Мазур подчёркивает: «Если на работе случается спорная ситуация, например, выбор поставщика расходных материалов, каждая сторона должна привести свои аргументы: за и против». Лучше аргументов — только доказательства. Например, можно показать тестовые образцы продукции каждого поставщика.
Candle Mint предлагает интерьерные, ароматические и алтарные свечи.
Фото предоставлено Т. Мазур
«Перед стартом нового проекта или думая о новых задачах, мы задаём два вопроса: „мы хотим именно этого?“ и „кто за это болеет?“. К счастью, всегда кому-то чего-то искренне хочется. И это совпадает с общим желанием. Мы научились понимать друг друга, видеть сильные стороны каждого члена команды», — рассказала Анна Клепиковская.
Она приводит пример: свёкор (отец мужа) не участвует в управлении отелем, но работает над оформлением территории: «Он любит работать с деревом и решил взять на себя часть работ по обустройству. Делает у себя в мастерской качели, скамейки и привозит нам. Все в выигрыше».
По мнению Анны, важно избавиться от установки «Это же мой брат (жена, сестра, муж) — значит, он точно делает хорошо». Нужно смотреть и развивать профессиональные компетенции каждого члена команды.
Это затруднительно при конфликтах между удалёнными родственниками, например, между дядей и племянником. Такие конфликты ещё называют диагональными. Их причины — в разном восприятии статуса. Собственники часто считают, что их обязательства заканчиваются при найме дальнего родственника на работу. В то время как последний претендует на особое отношение.
Советы экспертов по решению конфликтов:
- Разделить полномочия: пусть каждая сторона будет независима в принятии решений. При этом договоритесь о видении результата — как вы поймёте, что задача выполнена.
- Привлекать медиатора — независимого посредника, выступающего третьей стороной в споре.
- Договориться о принципе процедурной справедливости — когда вы сосредотачиваетесь на честном процессе дискуссии, допуская свою неправоту.
Нужна ли семейному бизнесу господдержка
Сегодня у семейных фирм нет особого юридического статуса, как, например, у самозанятых. Однако власти намерены это исправить. Семейным предприятиям обещают упрощённую процедуру отчётности, а также господдержку: льготные ставки по аренде, лизингу и кредитованию.
Получить преференции смогут малые и средние предприятия при выполнении одного из условий:
у членов одной семьи более 50 % доли в уставном капитале или более чем 50 % голосующих акций. При этом один из членов семьи — единоличный исполнительный орган такого юрлица либо председатель совета директоров.
не менее 50 % членов производственного кооператива, потребительского кооператива, крестьянского (фермерского) хозяйства относятся к членам одной семьи.
не менее 50 % процентов работников индивидуального предпринимателя, которые устроены у него по основному месту работы, относятся к членам его семьи.
Членами семьи при этом считаются супруги, их родители, дети, братья, сестры, внуки, а также дедушки и бабушки каждого из супругов, братья и сестры родителей каждого из супругов, усыновители, усыновлённые.
«Инициатива хорошая, — говорит Татьяна Мазур, — но пока непонятно, подходим ли мы под льготную категорию и как получить господдержку». Сомнения есть и у Анны Клепиковской: «В больших компаниях за изменениями в законодательстве следит штат юристов, маленьким фирмам нужно разбираться самим. Вместо бизнеса приходится заниматься документами».
Правила семейного бизнеса
Татьяна Мазур, Candle Mint:
- Установить границу, когда заканчивается рабочий день и начинается ваша личная семейная жизнь.
- Прописать обязанности друг друга и нести ответственность за свои задачи.
- Не бояться поднимать финансовый вопрос: назначать зарплату каждому члену команды, в том числе родственникам.
- Понимать, что прибыль компании — это не ваши личные деньги. Это капитал, который заработала команда, его в том числе нужно инвестировать в развитие бизнеса.
Анна Клепиковская, «Голубино»:
- Уметь договариваться. Правило «Ты мой родной человек и должен меня слушать» не работает, вас должны слушать, потому что вы профессионал.
- В процесс должны быть вовлечены все. Ситуация, когда сегодня кто-то на 100 % погружён в бизнес, а завтра решил отвлечься на сторонние проекты («семья же разберётся»), не работает.
- Возможность самореализации. Используйте гибкость семейного бизнеса, перестраивайте процессы так, чтобы каждый мог применить свои компетенции и развивать свои таланты.
Источник