Для своей организации разработайте модель компетенций выделите ключевые компетенции опишите их

Для своей организации разработайте модель компетенций выделите ключевые компетенции опишите их

Все чаще из уст HR-специалистов, руководителей и даже рядовых сотрудников можно услышать: « У него высокий уровень необходимых компетенций», « это западающая компетенция», « на основе ключевых компетенций»…

Это говорит о том, что понятие « компетенции», « ключевые компетенции», о которых в России впервые заговорили лет 8-9 назад ( тогда были популярны статьи на тему « чем компетентность отличается от компетенции» – что сегодня звучит уже забавно), достаточно прочно вошло в наш обиход. При этом качественно разработанная и эффективно работающая модель компетенций присутствует на единицах предприятий. О том, как правильно подойти к разработке ключевых компетенций, мы и расскажем в нашей статье.

Само создание эффективной модели ключевых компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее, так как позволяет эффективно управлять всеми бизнес-процессами в HR-сфере.

Ключевая компетенция (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний – прежде всего – атрибут организации, и только затем сотрудников.

Ключевая компетенция — представляет собой совокупность конкурентных преимуществ, особенностей, ключевых знаний, умений, навыков, качеств организации ( и как следствие — ее сотрудников), требуемых в определенной рыночной ситуации, обеспечивающих успех, конкурентоспособность и индивидуальность.

Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:

  1. Представлять ценность для потребителей и компании. Набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и компании, можно назвать ключевой компетенцией.
  2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Необходимые — обеспечивают « силу» компании, отличительные – « лицо», позиционирование, конкурентные преимущества компании.
  3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для внедрения нового.

Построение модели ключевых компетенций позволяет:

    • увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
    • скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность ( отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.);
    • « каскадировать» через компетенции цели и ценности компании по всем уровням персонала;
    • получить основу для построения корпоративных инструментов оценки, развития, вовлечения персонала.

Высокий уровень компетенции

Руководитель/специалист достиг высокого уровня развития компетенции и способен ее применять в ситуациях повышенной сложности.

Средний уровень компетенции

Руководитель/специалист освоил данную компетенцию и способен ее применять в базовых рабочих ситуациях.

Базовый уровень компетенции

Руководитель/специалист понимает значимость компетенции, но не всегда эффективно применяет ее в работе. Необходимо развитие данной компетенции.

Компетентность в стадии развития

Неудовлетворительный уровень компетенции

Руководитель/специалист не понимает значимости компетенции. Развитие компетенции существенно ниже требуемого уровня. В поведении проявляются негативные проявления, вносит деструктив в работу других.

Отсутствующая/не развитая компетентность

  • развитие группы компаний;
  • развитие бизнеса клиента;
  • выработка стратегий бизнес-анализа;
  • стратегическое управление человеческими ресурсами;
  • стратегическое управление рисками;
  • управление качеством;
  • разработка стратегии правового обеспечения;
  • создание бренда и продвижение компании;
  • создание стратегии в области маркетинга и продаж;
  • финансовое управление в группе компаний с точки зрения максимального использования синергии;
  • информационное обеспечение компании.

Ключевые компетенции, свойственные сотрудникам компании N:

Нацеленность на результат

Развитие партнеров/ клиентов

Системность мышления, системный подход к решению задач

целостность виденья ситуации, способность видеть приоритеты, способность выстраивать последовательность действий и задач

анализ рисков, способ принятия решений, готовность принимать на себя ответственность

Ориентация на результат

ориентация на достижение цели, настойчивость

способность быстро и адекватно реагировать в ситуации с высокой степенью неопределенности

скорость и эффективность в освоении новых знаний

делегирование, постановка задачи, контроль, мотивация

постановка целей, планирование, сроки, приоритеты

Умение работать в команде

эффективное взаимодействие и взаимопомощь

умение убеждать, отстаивать мнение, давать обратную связь; умение слушать других, принимать обратную связь

Навыки проведения презентаций и переговоров

влияние на аудиторию, построение эффективного выступления/переговоров, владение приемами манипуляции

способность передавать знания и навыки

способность учитывать интересы клиента при принятии решений и выстраивании процессов

эффективность действий в кризисных ситуациях

Источник

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.

Автор: Алексей Широкопояс, основатель проекта и Тренинг-центра КОМПЕТЕНЦИИ, главный редактор журнала «Компетенции»

Эта статья для руководителей (не HR), или компаний, где HR — как процесс не поставлен. Здесь изложен упрощённый подход к созданию представления о необходимых компании моделях компетенций сотрудников.

Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка модели компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке модели компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

Как создать модель компетенций в своей компании?

Начнем с того, что эффективное управление персоналом – это управление на основании объективных данных. Следствием оценки объективных данных будут в свою очередь:

  • Обучение.
  • Вознаграждения.
  • Заслуженная похвала.
  • Проведение аттестаций.
  • Обоснованное повышение по службе и т.д.

Целостная модель корпоративных компетенций включает в себя различные виды компетенций. Общекорпоративными — должны владеть все сотрудники без исключения. Что касается управленческих и профессиональных – они предназначены для людей определенных должностей. В совокупности степень владения сотрудниками этими компетенциями определяет конкурентоспособность компании и ее успех.

Итак, определив, что разработка модели компетенций является необходимой, переходим к методологии. Из наиболее популярных принципов можно выделить семь основных.

Разработка модели компетенций — основные методы

1. Интервью. В разговорах с подчиненными вы сможете услышать много интересного. Они расскажут вам о том, как вели себя в той или иной ситуации, каких высот добились на предыдущих поприщах, с какими сложностями сталкивались. Так вы сможете определенным образом ранжировать сотрудников по их способностям. Идея заключается в том, чтобы определить, что ваши сотрудники могут делать просто хорошо, а что – просто отлично. Результатом всей этой работы станет определенный массив поведенческих примеров, помещенный в подходящий кластер модели корпоративных компетенций.

2. Экспертный анализ. Эксперты, назначенные из лучших сотрудников или же приглашенные со стороны, проводят детальный анализ деятельности организации. Особое внимание уделяется личностным характеристикам каждого отдельного участника команды, а также качеству их совместной работы. Цель – выделение и описание существующих в команде ключевых моделей профессиональных компетенций.

3. Репертуарные решетки. Достаточно интересный метод, который заключается в следующем: разрабатываются специальные «опросники», в которых сотрудникам предлагается охарактеризовать работу «наиболее эффективных» и «наименее эффективных» участников команды. Затем производится анализ, предполагающий выявление повторяющихся определений. Подобным образом вы узнаете, чем похожи между собой ваши успешные работники, а также какие схожие черты есть у «неудачников». Получив такое «решето», вы с легкостью отделите фаворитов от аутсайдеров.

4. Анализ рабочих задач. В ходе личной беседы с каждым сотрудником вы узнаете, какие именно навыки и умения он используют для выполнения своих рабочих обязанностей. В дальнейшем можно будет делать вывод о компетенциях подчиненных. Отметим, что подобный метод подходит в большей степени для выявления профессиональных или технических компетенций. А вот в ситуации с личностными моделями профессиональных компетенций метод не слишком действенен.

5. Включённое наблюдение. Этот метод можно характеризовать как один из самых эффективных, но при этом затратных. Суть заключается в следующем: нанимаются специальные «оценщики», которые на протяжении длительного времени наблюдают за работой сотрудников. Особого внимания заслуживают рутинные ежедневные обязанности. Походу наблюдения «оценщики» ведут специальные записи, занося информацию в разработанные формы. Этот метод иначе называется «центр опеки», или assessment center. Он позволит понять, насколько участники команды соответствуют своим рабочим местам, а также раскрыть их потенциал.

6. Определение критически важных событий. В отличие от предыдущего, этот способ предполагает изучение поведения людей не в рутинной рабочей обстановке, а в экстренных ситуациях. Способности людей правильно реагировать в такой момент – являются достаточно показательными. Предложите подчиненным рассказать о самых «ярких» событиях в их рабочей жизни – поверьте, это будет достаточно информативно. При этом общение может проводиться с каждым в отдельности или с группой подчиненных.

7. Документальный анализ. Для выявления модели компетенций подойдут следующие документы: должностные инструкции, служебная переписка, квалификационные карты, данные о рабочих происшествиях, всевозможные отчеты об оценке эффективности работы персонала и т.д. В этих документах вы найдете информацию о том, какими качествами должен обладать ваш сотрудник на своем рабочем месте.

7.а. Вспомогательным методом к предыдущему можно считать использование библиотек готовых моделей профессиональных компетенций. Их существует огромное количество и при желании можно выбрать более или менее подходящую, чтобы адаптировать к собственному персоналу. Однако вряд ли можно считать такой способ достаточно действенным. Судите сами, компетенции, присущие именно вашим сотрудникам, могут остаться не раскрытыми.

Цель любого из этих методов едина – определить и обозначить, какое именно поведение ваших сотрудников будет способствовать максимальному успеху компании. В процессе вы найдете модели корпоративных компетенций, которым они соответствуют в той или иной степени. Так определяются лучшие работники, средние и совсем неподходящие для работы. Согласитесь, это бесценная информация для руководителя…

P.S. о модели компетенций

В данной статье я попытался рассказать об одном из важнейших понятии HR — компетенциях , для не HR, максимально упростив профессиональный язык и технологии.Целью этой статьи было помочь руководителям подразделений и компаний воспользоваться секретами современных HR-технологий.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

2 мысли о “ Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций. ”

«Начнем с того, что эффективное управление персоналом – это управление на основании объективных данных. Следствием оценки объективных данных будут в свою очередь:
•Обучение.
•Вознаграждения.
•Заслуженная похвала.
•Проведение аттестаций.
•Обоснованное повышение по службе и т.д.»

Следствием оценки объективных данных будет проведение аттестаций. Задумался.
Принятие управленческих решений в списке отсутствует. Закрыл статью.

Уважаемый Михаил! Рад, что статья Вас заинтересовала. Вам нужно «принятие управленческого решения» — читайте статьи для директоров, это их функционал. Это статья для специалистов по персоналу, а не руководителей (менеджеров). В функционал специалистов по персоналу не входит «управленческое решение», более того эта область труда руководителя никак не связана с управлением исполнением, которое Вы вероятно приняли за управлением персоналом. Это совершенно различные процессы. Создание модели компетенций никоим образом не связано с трудом руководителя (менеджера) за исключением руководителей службы персонала. К сожалению отсутствие чёткого логичного преподавания менеджмента приводит к подобного рода комментариям под статьями по управлению персоналом. Михаил, закрывайте эту статью — «здесь мухи отдельно, котлеты отдельно».

Источник

Разработка модели компетенций

Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения — департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств — так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.

С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.

КОМПЕТЕНЦИИ

Памятка для сотрудников

  • Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности?
  • Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний?
  • Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании?

Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно.

Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям.

Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»).

Преимущества применения модели компетенций:

  1. Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям.
  2. Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем.
  3. Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности.
  4. Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей.

В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании.

Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:

  • для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»;
  • для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»;
  • для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях».

Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!

На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

учета и инвентаризации товаров;

финансовых расчетов и бухгалтерии.

Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.

Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.

Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:

определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;

«расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:

Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.

Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.

Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.

Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).

Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.

Полученная информация обобщалась.

Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы — по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате — заметно сократить время проведения процедуры.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.

ОПРОСНИК
по компетенциям для участников рабочей группы
(фрагмент)

Подразделение: департамент продаж
Должность: менеджер оптовой торговли

Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций.

Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.

Компетенция

Описание «Идеальный сотрудник»

Важность

высокая

средняя

низкая

Умение управлять

Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных
Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи
Делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения
Объективно оценивает результаты деятельности — своей и других участников процесса
Развивает у сотрудников профессиональные качества
Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей
Четко представляет себе конечный результат своей работы
Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы
Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации
Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

Хочу добавить от себя
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________

Ф.И.О. (участник рабочей группы)
_______________________________________________

Дата заполнения _______________

На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения.

На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.

На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):

качество обслуживания клиентов;

отношение к работе.

Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3).

ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Должность — менеджер оптовой торговли департамента продаж

(фрагмент)

Компетенция

Умение управлять

Нацеленность на результат

Развитие партнеров/ клиентов

«Неудовлетворительно»

• Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов
• Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств • Поставленные руководством цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации • Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании

«Посредственно»

• Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу — свою и других участников рабочего процесса
• Не умеет делегировать полномочия
• Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач • На пути к достижению поставленных компанией целей ограничивается половинчатым результатом
• Ответственность за результат принимает на себя частично
• Недостаточно четко представляет результат своей работы

• Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании

• Понимает важность консультаций и обучения партнеров/клиентов, но занимается этим нерегулярно

«Хорошо»

• Умеет планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных сотрудников в рамках своих полномочий
• Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяет задачи, устанавливает приоритеты
• Старается делегировать полномочия
• Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач
• Умеет оценивать результаты деятельности — своей и других участников рабочего процесса • Понимает поставленные компанией цели, определяет для себя пути достижения этих целей
• Стремится к получению результата в работе • Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании
• Умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам
• Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

«Отлично»

• Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных
• Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи
• Делегирует полномочия
• Осуществляет контроль над исполнением
• Объективно оценивает результаты деятельности — свои и других участников рабочего процесса
• Развивает у подчиненных профессиональные качества • Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей
• Четко представляет себе конечный результат своей работы • Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы
• Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации
• Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию. Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.

На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник

Читайте также:  Как написать свой бизнес план пример готовый с расчетами
Оцените статью