Как поддержать сотрудников в трудные времена. 10 правил
Верный признак неадекватного работодателя: в кризис он продолжает общаться с работниками точь-в-точь как прежде, будто ничего особенного не происходит. И — постепенно теряет как доверие сотрудников, так и их самих. Что делать, пока не стало поздно? Десять правил.
Об авторе
Дэвид Ли, авторитетный специалист по организационной психологии, менеджменту и работе с персоналом. Автор нескольких книг и десятков статей о взаимоотношениях работодателей и сотрудников. Его работы публикуются в Америке, Азии, Европе и Австралии.
У любой организации бывают трудные времена. Иногда они вызваны общей экономической ситуацией в регионе, стране или мире — как, например, при экономическом кризисе. А порой трудности связаны исключительно с особенностями развития самой компании, свойствами её рыночной ниши.
Но чем бы ни объяснялись трудные времена, они требуют повышенного внимания к сотрудникам. Это внимание вдвойне важно, если ваша компания собирается преодолеть тяготы и не растерять при этом ценных специалистов, не растратить доверия оставшихся, не испортить себе бренд работодателя.
Поэтому руководству организации нужно сосредоточиться не только на преодолении возникших трудностей, но и изо всех сил поддерживать моральный дух работников, сделать это одной из ключевых задач. Естественно, для эйчаров компании это становится задачей номер один.
Вот 10 правил. Они нехитрые по сути, но, к сожалению, их не всегда просто выполнить. Эти правила позволяют поддержать моральный дух сотрудников несмотря на трудности, которые испытывает компания.
Позвольте сотрудникам открыто говорить о том, как они переживают проблемы и изменения в компании. Если вы будете ограничивать их в этом — повторять, что нужно просто «идти вперёд» и преодолевать трудности, то эти чувства никуда не денутся. Они будут накапливаться, превращаться в раздражение и сопротивление, делать работников менее ответственными, не объединять, а разобщать их.
Не бросайтесь всецело и безоглядно на борьбу с трудностями. Помните, главное — заручиться пониманием и поддержкой сотрудников. Поэтому, прежде чем рассказывать им о вашем видении ситуации и призывать к чему-то, покажите людям, что сами понимаете их чувства, вместе с ними беспокоитесь о будущем.
Поощряйте конструктивную критику. Если сотрудники выражают разные точки зрения, даже отличающиеся от вашей, высказывают критические замечания, то должны делать это совершенно безопасно — не рискуя получить ярлык «угроза командному духу». Если вы не обеспечите свободу для критики, то, во-первых, упустите важную и полезную информацию, которую могли бы получить таким путём, а во-вторых — постепенно создадите такую рабочую атмосферу, где процветает всеобщее равнодушие — работникам ни до чего нет дела.
Наделите сотрудников полномочиями, чтобы они сами решали проблемы, связанные с их трудовой деятельностью. Позвольте им проявлять инициативу и дествовать конструктивно. Последнее становится сильнейшим противоядием от страхов и беспомощности, которые охватывают персонал в трудные для компании времена.
Помогите работникам проявлять инициативу и действовать плодотворно (чтобы даже в сложные времена они чувствовали себя скорее победителями, чем страдальцами). Для этого продумайте и обсудите с ними кратковременные цели и задачи организации. Это не только добавит им уверенности и даст чёткое представление о целях, но и направит внимание работников в полезное русло, вытеснит деморализующую жалость к себе и страх перед происходящим.
Чаще общайтесь с вашими работниками. Убедитесь, что каждый шаг компании понятен и её сотрудникам. Когда люди ощущают себя уязвимыми и незащищёнными, их терпимое отношение к неопределённости резко улетучивается. Чтобы чувствовать себя в безопасности, им нужно знать о происходящем как можно больше. Ваше общение с ними будет более эффективным, если выяснить у них самих, какой информации о действиях компании им не хватает, о чём они хотели бы узнать больше и как им удобнее об этом узнавать.
Когда излагаете людям свою точку зрения на происходящее или объясняете, как нужно преодолеть стоящие перед организацией трудности — и почему именно так, пользуйтесь различными примерами, сравнениями и аналогиями. Это действует гораздо эффективнее, чем сухой стиль презентации — формальной, полной отвлечённых фактов и статистики. По-настоящему талантливые руководители мастерски вдохновляют людей, приводя яркие и запоминающиеся примеры, чёткие и понятные аналогии.
Убедитесь, что поддерживаете связь с сотрудниками всеми доступными средствами (это могут быть встречи — общие или выборочные, совместные завтраки, фокус-группы. ). В смутные для организации времена это очень важно. Постоянно общаясь с персоналом, вы получаете бесценную обратную связь, которая помогает найти эффективную стратегию управления и взаимодействия с вашими работниками. Кроме того, обратная связь позволяет избежать колоссального морального ущерба для организации в результате каких-либо грубых ошибок. Привычка учитывать мнение работников, советоваться с ними и вовлекать в дела компании также демонстрирует ваше уважение к ним и вызывает ответное. Уважение — весьма значимый фактор для наёмных работников, он рождает чувство сопричастности организации. Благодаря этому чувству работники проявляют инициативу, и это отличное профилактическое средство от беспомощности и деморализации.
Когда вы просите сотрудников о помощи (идеи, предложения, инициативы), чётко обрисуйте, какого уровня предложения вас интересуют, очертите приемлемые рамки. Если этого не сделать, сотрудники будут испытывать раздражение и досаду в тех случаях, когда вы их предложениями не воспользуетесь. Убедитесь, что работники знают, на каком этапе рассмотрения находится их идея, просьба или пожелание. Точно так же нужно информировать людей и об итоговом результате.
Совместно одержанные победы или хотя бы отдельные успехи обязательно празднуйте вместе с работниками — отмечайте как официально, так и неформально. В сложные времена особенно важно, чтобы сотрудники не пребывали в унынии, а время от времени чувствовали себя победителями.
Источник
Как поддержать сотрудников в трудные времена: 10 правил
Верный признак неадекватности работодателя: в кризис он продолжает общаться с работниками точь-в-точь как прежде, будто ничего особенного не происходит. И. постепенно теряет как доверие сотрудников, так и их самих. Что изменить в общении, пока не стало поздно? Десять правил.
Об авторе
Дэвид Ли, авторитетный специалист в области организационной психологии, менеджмента и работы с персоналом. Автор нескольких книг и десятков статей, посвящённых взаимоотношениям между работодателем и наёмными сотрудниками. Его работы публикуются в Америке, Азии, Европе и Австралии.
У каждой организации бывают трудные времена. Иногда они обусловлены общей экономической ситуацией в регионе, стране или мире — как, например, в период экономического кризиса. А порой эти трудности связаны исключительно с особенностями развития самой компании, свойствами её рыночной ниши и т. п.
Но чем бы ни объяснялись трудные времена, они требуют повышенного внимания к персоналу. Это вдвойне важно, если ваша компания собирается преодолеть тяготы и не растерять при этом ценных специалистов, не растратить доверия оставшихся сотрудников, не испортить себе репутацию работодателя. Поэтому руководству организации нужно сосредоточиться не только на преодолении возникших трудностей, но и изо всех сил поддерживать моральный дух своих сотрудников, считать это одной из ключевых задач. Естественно, для эйчаров компании это становится задачей номер один.
Вот 10 правил, нехитрых по сути, но, к сожалению, не всегда просто выполнимых. Они позволяют поддержать моральный дух ваших сотрудников, несмотря на трудности, которые испытывает компания.
- Позвольте сотрудникам выражать свои чувства по поводу тех проблем и изменений, которые переживает сейчас компания. Если вы будете ограничивать их в этом — говорить, что они должны просто «идти вперёд» и преодолевать трудности, то испытываемые ими чувства никуда не денутся. Они будут накапливаться, постепенно обращаясь в раздражение и сопротивление, делая работников менее ответственными и приводя к их разобщённости.
- Не сосредотачивайте все свои усилия исключительно на переживаемых трудностях. Помните, главное — заручиться пониманием и поддержкой сотрудников. Поэтому, прежде чем рассказывать им о вашем понимании ситуации и призывать их к чему-то, вы должны показать людям, что сами понимаете их чувства, их беспокойство о будущем.
- Поддерживайте конструктивную критику. Если сотрудники выражают разные точки зрения, отличающиеся от вашей, высказывают критические замечания, то должны делать это совершенно безопасно — не рискуя получить ярлык «угроза командному духу». Если вы не обеспечите свободу для критики в вашей компании, то, во-первых, упустите важную и полезную информацию, которую могли бы получить таким путём, а во-вторых — постепенно создадите рабочую атмосферу, где процветает всеобщее равнодушие — работникам ни до чего нет дела.
- Обеспечьте сотрудников полномочиями, чтобы те сами решали проблемы, связанные с их трудовой деятельностью, дайте им возможность проявлять инициативу и предпринимать конструктивные действия. Последнее является сильнейшим противодействием тем страхам и беспомощности, которые порой охватывают персонал в трудный для компании период. Таким образом, поощрение работников к конструктивным действиям играет центральную роль в поддержании морального духа организации.
- Дабы помочь работникам проявлять инициативу и действовать плодотворно (чтобы даже в сложные времена они чувствовали себя скорее победителями, чем страдальцами), продумайте и обсудите с ними кратковременные цели и задачи организации. Это не только добавит им уверенности и даст чёткое представление о целях, но и направит внимание работников в полезном направлении, вытеснит деморализующую жалость к себе и страх по поводу происходящего.
- Чаще общайтесь с вашими работниками. Убедитесь, что каждый шаг, предпринимаемый компанией, понятен и её сотрудникам. Когда люди чувствуют себя уязвимыми и незащищёнными, их терпимое отношение к неопределённости резко улетучивается. Чтобы чувствовать себя в безопасности, им нужно знать о происходящем как можно больше. Чтобы ваше общение с ними было более эффективным, выясните у них самих, какой информации о деятельности компании им не хватает, о чём они хотели бы узнать больше и как им удобнее об этом узнавать.
- Когда вы излагаете людям вашу точку зрения на происходящее или объясняете, как нужно преодолеть стоящие перед организацией трудности — и почему именно так, используйте различные примеры, сравнения, аналогии. Информация, поданная таким образом, действует гораздо эффективнее, чем сухой стиль формальной презентации, полной отвлечённых фактов и статистики. По-настоящему талантливые руководители мастерски вдохновляют людей, приводя яркие и запоминающиеся примеры, чёткие и понятные аналогии.
- Убедитесь, что вы действительно поддерживаете связь с сотрудниками всеми доступными средствами (это могут быть встречи — общие или выборочные, совместные завтраки, фокус-группы и т. п.). В смутные для организации времена это приобретает первостепенную значимость. Постоянно общаясь с персоналом, вы получаете просто бесценную обратную связь, что помогает найти по-настоящему эффективную стратегию управления и взаимодействия с вашими работниками. Кроме того, обратная связь позволит вам избежать колоссального морального ущерба для организации в результате каких-либо грубых ошибок. Привычка учитывать мнение работников, советоваться с ними и вовлекать их в дела компании также демонстрирует ваше уважение к ним и вызывает ответное. Уважение — весьма значимый фактор для наёмных работников, он рождает чувство сопричастности организации. Благодаря этому чувству работники проявляют инициативу, и это отличное профилактическое средство от беспомощности и деморализации.
- Когда вы просите сотрудников о помощи (идеи, предложения, инициативы), чётко обрисуйте, какого уровня предложения вас интересуют, очертите приемлемые рамки. Если этого не сделать, сотрудники будут испытывать раздражение и досаду, если вы их предложениями не воспользуетесь. Убедитесь, что работники знают, на каком этапе рассмотрения находится их идея, просьба или пожелание. Точно также нужно информировать людей и об итоговом результате.
- Одержанные совместно в этот трудный период победы, или хотя бы отдельные успехи, обязательно празднуйте вместе с работниками, отмечайте как официально, так и неформально. В сложные времена особенно важно, чтобы сотрудники не пребывали в унынии, а время от времени чувствовали себя победителями.
Дэвид Ли (David Lee), перевод Анны Баковской, HR-Journal
Источник: Журнал «Работа с персоналом»
Источник
8 шагов по поддержке сотрудников: что сделано, что делаем, что будет дальше
Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.
Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.
Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.
С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.
А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.
И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.
Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.
Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».
Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.
Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.
А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.
Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.
О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.
Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.
Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.
Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.
Теперь о хлебе насущном: белая зарплата, прозрачная система мотивации — это то, что снижает тревожность, создает ощущение безопасности и действительно является очень существенной подмогой от компании. Сейчас начинаешь ценить это особенно. Кроме того, у нас есть финансовая поддержка сотрудников, связанная с особенно эмоциональными ситуациями — это рождение и смерть родных. А также и раньше действовало правило о возможности работать два-три дня из дома без больничного при легком недомогании, ну а сейчас и вовсе это никто не отслеживает, если сотрудник на связи и работа выполняется. А если все-таки есть необходимость оформить больничный, что не всегда выгодно в плане зарплаты — мы традиционно в течение 30 дней за год доплачиваем сумму до фактического заработка.
Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.
Источник