Чем крупнее организация по своим размерам тем

STPLAN.RU

стратегическое управление
и планирование

Крупный и малый бизнес. Разница между крупным бизнесом и малым бизнесом

Создание успешного нового бизнеса — трудная задача, особенно когда новой компании приходится конкурировать с крупными, хорошо зарекомендовавшими себя предприятиями. Хотя малые предприятия и крупные компании могут работать на одном и том же рынке, у них есть существенные различия, которые могут иметь большое влияние на бизнес-операции.

Основы бизнес-размера

Размер компании можно измерить по количеству работающих сотрудников или по общему объему продаж в течение определенного периода, но не существует особой линии, которая отделяет крупный бизнес от малого бизнеса. Однако администрация малого бизнеса США для своих целей не рассматривает бизнес с более чем 500 сотрудниками или годовую выручку в размере 7 миллионов долларов в качестве малого бизнеса.

Юридическая структура бизнеса

Юридическая структура бизнеса определяет, как управлять бизнесом, облагать налогом и ответственны ли владельцы за деловые долги. Многие мелкие компании начинаются как частные предприниматели или товарищества, которые дают единоличному владельцу или группе собственников полный контроль над компанией. Владельцы единоличных хозяйств и товариществ платят подоходный налог за коммерческую прибыль с их личных подоходных налоговых деклараций и несут юридическую ответственность за деловые долги. Крупные компании часто организуются как корпорации, которые платят налоги отдельно от владельцев. Владельцы корпораций — это акционеры, которые голосуют за назначение членов исполнительного совета, но напрямую не управляют бизнесом.

Финансирование

Финансирование описывает, как бизнес поднимает деньги для финансирования операций и новых проектов. Новые малые предприятия обычно получают финансирование от личных сбережений собственников, ссуд малого бизнеса в банках и подарков или займов от друзей и членов семьи. Хорошо зарекомендовавшие себя малые предприятия и компании среднего размера могли бы привлекать финансирование внешних инвесторов и деньги от венчурных фирм. Крупные корпорации могут собирать деньги, продавая акции для населения и продавая корпоративные облигации.

Рыночная ниша

Еще одно различие между малым бизнесом и крупными компаниями заключается в том, что небольшие компании часто ориентируются на нишевый рынок, в то время как крупные компании, как правило, предлагают больше продуктов и услуг широкому кругу потребителей. Небольшая компания с немногими сотрудниками может заработать достаточно денег, чтобы выжить, продав один продукт или услугу на очень специфическом рынке. По мере роста компаний они стремятся выйти на новые рынки и предложить новые продукты и услуги для увеличения продаж и найма большего числа сотрудников.

Что определяет малый бизнес или крупный бизнес?

Администрация малого бизнеса США действует в соответствии с публичным законом 85-536, который называется «Закон о малом бизнесе», для защиты интересов малого бизнеса, укрепления экономики и сохранения свободного предпринимательства. В SBA говорится, что малый бизнес является субъектом, который не является доминирующим в своей отрасли и имеет независимых владельцев.

Стандарты размеров

При оценке размера бизнеса федеральное правительство учитывает среднее значение ежегодных поступлений или среднее число сотрудников. Как правило, крупными предприятиями являются предприятия в большинстве горнодобывающих и обрабатывающих производств, в которых занято 500 или более человек, или тех, которые не производят товары, и имеют в среднем годовые поступления в размере 7 млн. Долл. США. В некоторых отраслях существуют исключения из этих стандартов.

Отраслевые вариации

По данным SBA, некоторые производственные компании могут иметь до 1500 сотрудников и по-прежнему должны быть малыми предприятиями. В горнодобывающей промышленности крупными предприятиями являются предприятия, в которых занято 500 или более сотрудников. В строительной отрасли крупные строительные подрядчики и генеральные подрядчики имеют большой бизнес, если ежегодные поступления составляют 33,5 млн. Долл. США, а компании по дноуглублению со среднегодовой выручкой в размере 20 млн. Долл. США или менее являются малыми предприятиями, а специализированные торговые подрядчики имеют малый бизнес, если Среднегодовые поступления составляют 14 миллионов долларов или меньше. Ежегодное пособие на получение пособий больше В строительной отрасли в целом, поскольку SBA принимает накладные расходы во внимание. Самый высокий годовой размер квитанции для некоторых малых предприятий в сфере услуг составляет 35,5 млн. Долл. США. Такие сферы услуг включают архитектурные или инженерные услуги. Предприятия, занимающиеся исследованиями и разработками, или экологические услуги являются единственными видами предприятий сферы услуг, в которых правительство учитывает размер сотрудников, чтобы определить, является ли бизнес крупным или небольшим. Большинство розничных компаний являются крупными компаниями, если годовая выручка составляет в среднем 7 млн. долл. США или более, но автодилер, продавец электроприборов или продуктовый магазин могут быть небольшим бизнесом, если он имеет среднегодовые годовые поступления в размере 35,5 млн. долл. США или менее.

Принадлежность

Иностранные и отечественные филиалы также могут определять размер бизнеса. Аффилированность относится к ситуации, когда один бизнес имеет власть или контроль над другим бизнесом, или когда третья сторона контролирует два отдельных бизнеса. В крупном бизнесе у партии более 50% или подавляющее большинство голосующих акций. SBA заявляет, что крупный бизнес может существовать, если генеральный директор имеет власть над компанией, потому что акции распределены широко, группа людей имеет те же экономические и деловые интересы в организации, или существует экономическая зависимость от другого лица или компании.

Государственные контракты

Государственный контракт может потребовать, чтобы бизнес был крупным или небольшим, чтобы выиграть торги, а сотрудник-контрактник определит размер бизнеса, который является кандидатом на участие в торгах. Помимо учета обычных тестов годовых поступлений и количества сотрудников для бизнеса, сотрудник-контрактник использует Североамериканскую систему отраслевой классификации, чтобы помочь в принятии решения. В системе указано, что сотрудник-контрактник при использовании системы оценивает функции и стоимость услуг или товаров в заявке, а также распределение затрат в предложении, которые могут влиять на определение Размер компании для целей торгов.

Преимущества крупного бизнеса

У крупных предприятий есть определенные преимущества, присущие небольшим компаниям. Они, как правило, более устоялись и имеют больший объем средств и ресурсов. Крупные компании также имеют больше клиентов. Следовательно, они могут наслаждаться более повторяющимся бизнесом, который производит более высокие продажи и прибыль. Есть также несколько других ключевых преимуществ владения крупным бизнесом. Владельцы малого бизнеса могут изучать преимущества крупных фирм для определения оптимального размера для своих организаций.

Более сильное узнавание бренда

Крупные компании обычно пользуются более сильным узнаванием бренда или осведомленностью относительно более мелких. Признание бренда относится к числу людей, которые знают о бренде и продуктах компании. Большинство крупных компаний начинаются как небольшие организации. Они строят свое признание бренда через личные продажи, рекламу и связи с общественностью. Преимущество более сильного узнавания бренда заключается в том, что заказчики обычно будут думать об этих компаниях в первую очередь при принятии решений о покупке. Следовательно, компании с большей узнаваемостью бренда обычно продают больше продуктов на рынке.

Большие человеческие ресурсы

Большие компании обычно имеют большее количество сотрудников или людских ресурсов. Это позволяет им объединять свои ресурсы для выполнения дополнительной работы. Они также, как правило, имеют более высокие организационные структуры. Например, эти фирмы часто группируют свои организации по различным функциям, включая маркетинг, финансы, инжиниринг и информационные технологии. Вице-президенты будут наблюдать за директорами, менеджерами и аналитиками. Большие компании, в свою очередь, обладают большим количеством талантов в этих отдельных отделах. Работа может быть выполнена более эффективно и с большим опытом.

Экономия от масштаба

Еще одно преимущество иметь более крупную компанию — это экономия от масштаба. Поставщики часто предоставляют ценовые льготы для предприятий, оптовиков и розничных торговцев, которые могут покупать продукты в больших количествах. Например, производитель может продавать виджеты по $ 1 за штуку. Стоимость единицы может быть уменьшена до 90 центов для заказов свыше 100 и 75 центов для заказов свыше 250. Большие оптовики обычно имеют больше финансовых ресурсов, чтобы воспользоваться преимуществами этих ценовых разрывов. С другой стороны, они могут устанавливать свои цены ниже, чем небольшие компании, чтобы получить сопоставимую прибыль. То же самое касается компаний, производящих продукцию. Они имеют средства для производства большего количества продуктов при меньших удельных затратах.

Более высокие пакеты компенсации

Крупные компании также могут позволить себе предлагать работникам более высокую заработную плату и более выгодные пакеты. Они могут использовать эти преимущества для привлечения наиболее талантливых сотрудников в рабочей силе. Напротив, небольшие фирмы могут иметь ограниченные ресурсы при найме новых работников. Прибыль может быть слишком ограниченной, чтобы соответствовать зарплатам крупных компаний.

Преимущества малых компаний по сравнению с более крупными

Малые предприятия имеют много преимуществ перед своими более крупными конкурентами. Подобно попытке повернуть авианосец, крупные компании не так проворны и быстры, как малые предприятия. Крупным компаниям часто мешают их размеры, что делает изменения трудными и медленными. Малые предприятия также могут быть более инновационными и пробовать новые вещи, потому что они не замедляются прошлым опытом и достижениями. Темп небольшой компании часто очень быстрый, и эта скорость часто является преимуществом в получении новых продуктов на рынок.

Быстрое изменение

Являясь владельцем малого бизнеса, у вас есть явное преимущество изменения плана или тактики гораздо быстрее, чем у ваших более крупных конкурентов. Вы можете быстрее вывести продукт на рынок, если в его создании задействовано всего несколько человек. Крупная компания должна привлекать множество людей и процессы к разработке продукта, замедляя процесс и предоставляя вам преимущества. Вы также можете адаптировать свой продукт, основанный на отзывах клиентов, намного легче, чем ваша огромная конкуренция. Пока они изучают варианты и получают одобрения, вы уже можете разместить свой продукт на полках.

Ощущение семьи

Чувство быть частью семьи также является преимуществом, которое малые предприятия имеют над более крупными. Работники относятся скорее к членам семьи, и во многих случаях они действительно являются и членами семьи, и частью семейного бизнеса. Это чувство семьи часто создает огромное количество энергии во время проектов и трудных времен. Питтсбургские пираты 1979 года использовали тему «Мы семья», чтобы помочь им выиграть World Series. Дух семьи привел их к их титулу, и это также может привести ваш маленький бизнес к огромному успеху.

Рядом с клиентом

Быть ближе к клиенту важно для успеха в бизнесе, а малый бизнес зачастую гораздо ближе к клиенту, чем большой. Малый бизнес может чаще встречаться с клиентом и развивать больше личных отношений, чем крупная компания. У большой компании есть много уровней и отделов, и часто есть процедуры, которые препятствуют тесному контакту с клиентом. Жалобы клиентов можно обрабатывать быстрее и на более личном уровне в небольшой компании, что делает отношения с клиентами более долгосрочными и более прибыльными.

Скудная структура

Малый бизнес по природе своей очень «худой». Работников меньше, чем в более крупной организации, а также меньше слоев управления. При меньшем числе сотрудников небольшая компания меньше нуждается в увольнении сотрудников в трудные времена и может более эффективно вести бизнес. Наличие меньшего количества уровней управления значительно ускоряет процесс принятия решений, обеспечивая гибкость и адаптируемость, которых нет у более крупной компании. Ваша бережливая структура означает, что каждый сотрудник может быть гораздо ближе к бизнесу и клиенту, что позволяет как понять, как работает ваша компания, так и повысить удовлетворенность клиентов.

Источник

ВОЗРАСТ И РАЗМЕР

ВОЗРАСТ И РАЗМЕР

Мы располагаем достаточным количеством данных о влиянии на структуру организации таких факторов как возраст и размер, что позволяет нам сформулировать пять гипотез, две из которых касаются возраста, а три – размера. Обсудив каждую гипотезу, мы увидим, что их можно объяснить и синтезировать, взглянув на взросление и рост организаций не как на линейное движение, а как на серию отдельных переходов между «стадиями развития».

Гипотеза 1: чем старше организация, тем более формализовано ее поведение.[34] Мы сталкиваемся с синдромом «все это мы уже видели», как в случае с преподавателем колледжа, лекции которого студенты могут проследить слово в слово по конспектам студентов старших курсов, или в случае с клерком госорганизации, который сообщает вам, что ваша, на ваш взгляд, уникальная проблема обрисована в томе XXII на стр. 699 в параграфе 14, где описан прецедент, имевший место в 1915 г. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется.

Гипотеза 2: структура отражает эпоху возникновения отрасли. Это любопытное допущение сделано в работе Артура Стинчкоума (ЗИпсНсотЬе, 1965), который исследовал современные организации, действующие в отраслях, возникших в различные периоды времени. Он обнаружил связь между возрастом отрасли и специализацией предприятий, а также использованием подготовленных профессионалов в аппаратных подразделениях. Например, организации дофабричной эпохи – фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. – сегодня склонны полагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремесленную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., – швейной, текстильной и т. д., – используют не бесплатный в сущности семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпохи – железные дороги и угледобыча – вместо руководителей-владельцев используют профессиональных менеджеров, что, по мнению А. Стинчкоума, характерно для второй стадии «бюрократизации промышленности». Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, – транспортной, химической, электрооборудования и т. д. – разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре. На этом А. Стинчкоум останавливается, но сам собой напрашивается вопрос об отраслях нашей эпохи – аэрокосмической, электронной, кинопроизводстве. Есть ли у них отличительные структурные характеристики? Позже мы покажем, что, конечно же, есть.

Гипотеза 3: чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы –более дифференцированными, административный компонент – более развитым). Эта взаимосвязь, видимо, проистекает из специализации, возросшей способности организации разделять труд по мере пополнения рабочей силой и увеличения выпуска продукции. Так, согласно исследованию, проведенному специалистами Университета Макгилла, если «дедушка» мог практически в одиночку управляться с семейной бакалейной лавкой, то когда она превратилась в супермаркет, появилась необходимость в специализации. «. «Дедушка» занялся закупкой продуктов. «Бабушка» управляет складом. «Папа» ведает остальным снабжением, а «мама» контролирует кассу».[35] Точно так же, чем глубже разделение труда, тем более дифференцируются организационные единицы. Другими словами, с увеличением размера каждой единицы ее деятельность становится более однородной, но углубляются различия между ними. Но чем сильнее дифференцирована структура, тем больше внимания требуется уделять координации. Следовательно, крупная организация должна использовать достаточно много сложных координационных механизмов, таких как более развитая иерархия с целью координации путем прямого контроля; более жесткая формализация поведения с целью координации путем стандартизации рабочих процессов; более сложные системы планирования и контроля с целью координации посредством стандартизации выпуска; различные инструменты взаимодействий с целью координации путем взаимных согласовании. Все это подразумевает развитый административный компонент с более четким административным разделением труда. То есть следует ожидать появления резких границ между операторами, которые выполняют рабочие задания, аналитиками, которые их проектируют и планируют, и менеджерами, которые координируют их деятельность. Поэтому, хотя президент малой фирмы нередко сам, засучив рукава, копается под капотом автомобиля или, взяв на себя функции аналитика, разрабатывает систему управления материальными запасами, мы бы очень удивились, застав за теми же занятиями руководителя крупной компании.

Обычно занятая выпуском массовой продукции растущая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, – то есть принимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям. Наконец, она диверсифицируется – появляются новые товарные линии – и расширяет географические рынки, сначала в национальном масштабе, а затем и в международном.

Эти последние изменения вынуждают фирму к дальнейшему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополнение к традиционной функциональной структуре, рыночное группирование (товарное, географическое или то и другое).

По сути эта последовательность структурного развития описывает не только отдельные коммерческие фирмы, но и индустриальное общество в целом. На рубеже XIX-XX вв. типичная американская фирма представляла собой небольшую, функционально структурированную, с невысокой административной иерархией компанию. Сегодня в промышленности США преобладают гигантские дивизиональные корпорации с очень сложными административными структурами. Фактически в ней растут и постепенно развивают свои структуры целые сообщества организаций. Именно об этом и говорил А. Стинчкоум. Силы экономического и технологического развития породили новые отрасли с новыми структурами, а также постоянно увеличивающиеся в размерах организации, и все эти перемены обусловливают усложнение структурного развития.

Гипотеза 4: чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. Одно дело – следить за 20 операторами, которые вяжут только красные свитера, или за 20 менеджерами, управляющими одинаковыми супермаркетами. Совсем другое – контролировать два десятка дизайнеров, каждый из которых создает собственные модели, или за столькими же менеджерами универмага, ответственными за различный и часто пересекающийся товарный ассортимент. Кроме того, работу одинаковых специалистов не только легче контролировать, но и легче стандартизировать. В результате появляется возможность частично институционализировать деятельность менеджера – использовать технократические системы формализации поведения или планирования – тем самым уменьшив его рабочую нагрузку и дав возможность контролировать большее число подчиненных. То есть, в той мере, в какой крупные размеры организации подразумевают более узкую специализацию, они также предполагают большие размеры организационных единиц.

Гипотеза 5: чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось делать, крупная организация формализует то, что она делает часто. («Послушайте, мистер, сегодня я слышал эту историю по меньшей мере пять раз. Просто заполните анкету как положено».) Выражаясь более строго, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется; как следствие, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формализации. Кроме того, увеличение размера усиливает внутреннюю неразбериху, а в результате обезличивания работников ослабевает их трудовой настрой. Менеджмент, усилия которого направлены на поиск средств, позволяющих сделать поведение более прогнозируемым, обращается к правилам, процедурам, должностным инструкциям и другим формализующим его методам. Последние два допущения предполагают также усиление формализации вследствие увеличения размера. Наблюдая усиление специализации, рост дифференциации организационных единиц, потребности в координации (особенно формальными средствами), усложнение административной иерархии и углубление различий между операторами, аналитиками и менеджерами, мы можем заключить, что крупные организации чаще других регулируются с помощью правил и процедур и больше используют формальные коммуникации.

Все рассмотренные в последних трех гипотезах взаимосвязи графически представлены на рис. 6.1.

Стадии структурного развития

Большинство описанных взаимосвязей (включая связи, представленные на рис. 6.1, но исключая перечисленные А. Стинчкоумом) предполагают некую последовательность – постепенный рост, вызванный постоянными изменениями в структуре. Но многие факты, хотя в некоторой степени и согласующиеся со сделанными выше выводами, говорят об обратном. Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно – в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров дизайна.

Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре» (5ШгЬис1г, 1965:486). Эти изменения являются скорее родовыми, чем количественными, порождают принципиально новые способы разделения труда и координации. Как гусеница сбрасывает кокон, чтобы предстать бабочкой, так и органическая структура избавляется от неформальных связей, чтобы превратиться в бюрократию (тяжелая метаморфоза). Эти модели обычно соотносят со стадиями роста или развития.

В литературе предлагается целый ряд стадий развития, но, по-видимому, все они описывают различные аспекты одной последовательности. Жизнь организации обычно начинается с неразвитой органической структуры. Некоторые стартуют со стадии ремесла, а затем по мере роста переходят на стадию предпринимательства, но большинство начинают сразу со стадии предпринимательства, когда все бразды правления принадлежат одному «могущественному» главному руководителю, координирующему деятельность сотрудников организации в основном посредством прямого контроля.

Взрослея и увеличиваясь, предпринимательские организации формализуют свои структуры и в конце концов переходят на новую, бюрократическую стадию. Рабочие задания специализируются, строится иерархия полномочий, для координации посредством стандартизации создается техноструктура.

Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно огромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, накладываемые сверху на традиционные функциональные структуры. Тем самым они подходят к следующей стадии, дивизиональной структуре.

Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну стадию, названную матричной структурой, когда организация выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.

Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в описанной последовательности, иногда останавливаясь на какой-нибудь промежуточной стадии.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Зрелый возраст

Зрелый возраст Крупнейший работодатель в нефтегазовом секторе – «Газпром», где работают более 400 тыс. человек. В ОАО «ЛУКойл» трудятся около 150 тыс. человек, в других компаниях сектора – десятки тысяч сотрудников.Более половины сотрудников нефтегазового сектора –

Глава 4 Возраст и карьера

Глава 4 Возраст и карьера Большинство людей придают возрасту очень большое значение. И при стремлении сделать удачную карьеру они в значительной степени ориентируются на мнение большинства о соответствии количества прожитых лет и определенных профессиональных

1. Ментальный возраст руководства

1. Ментальный возраст руководства Первым фактором является ментальное старение тех, кто принимает решения — людей, контролирующих организацию и образующих CAPI. Они не обязательно являются собственниками. Часто организации контролируются менеджментом, а не

ВОЗРАСТ КАК РЕСУРС

ВОЗРАСТ КАК РЕСУРС Несколько лет подряд в августе я ездил на спортивные сборы, обычно в Башкирию, в маленький городок. Удобств никаких, еда самая простая, тренировки три раза в день. Возвращался счастливый и отдохнувший. Такого эффекта чаще всего не удается получить от

Возраст и ритмы

Возраст и ритмы В каждом из возрастных периодов мы по-разному относимся к тем или иным

Возраст и энергии

Возраст и энергии В каждом из возрастных периодов мы располагаем разными запасами той или иной

Глава 4 Возраст бизнесу помеха?

Глава 4 Возраст бизнесу помеха? После закрытия моего магазинчика я долго пыталась найти свое «место под солнцем» и, как уже писала, пару раз участвовала в выставках самоцветов в Геологическом музее в Москве. Публика на таких выставках – в основном женщины в возрасте

Возраст

Возраст Следует различать некоторые особенности предоставления информации в зависимости от профессии, уровня должности, а также возраста кандидата.Молодым специалистам рекомендуется сообщить время и опыт прохождения практики или стажировки. Можно также указать

Уровень 2. «Переходный возраст»

Уровень 2. «Переходный возраст» Второй уровень начинается, когда сотрудник уже освоился в компании, начинает ориентироваться в структуре организации, схеме ее внутренних коммуникаций и начинает ассоциировать себя со своим подразделением. Он уже начинает мыслить

«Маскируем» возраст

«Маскируем» возраст Опять же у Ольги Дан я подглядел полезные сведения для женщин, как с помощью «внешних» факторов можно «прибавить» или «убавить»

Возраст

Возраст Сколько лет вашим слушателям, каков их возрастной диапазон? Молодая аудитория имеет совсем иные установки, убеждения, культурные представления и жизненный опыт, чем группа пожилых людей. Знать возраст аудитории очень

Источник