Бизнес процессы не имеют своего владельца

Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление.

2.10. Владелец процесса: ответственность и полномочия.

В предыдущих разделах были введены понятия «владелец процесса» и «ответственный за мониторинг процесса». Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе – внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований.

На практике часто возникает вопрос: кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг)? Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:

• часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения – кандидат на роль владельца процесса);

• заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;

• понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;

• высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;

• авторитет руководителя у сотрудников различных подразделений;

Если существенная часть сквозного процесса выполняется в одном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения.

Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца.

Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.

Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером.

При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе.

Дж. Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» [5] приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:

• У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?

• Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?

• Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, большим количеством претензий и неэффективностью процесса?

• Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?

• Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?

• Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?

Далее он пишет: «Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:

• видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-целей организации;

• инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса;

• утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс;

• контролировать эффективность и результативность процесса.

Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен:

• вызывать всеобщее доверие к себе;

• уметь увлекать за собой других работников;

• быть опытным переговорщиком;

• охотно принимать необходимость перемен;

• уметь преодолевать возникающие препятствия;

• не бояться рисковать;

• обладать творческими способностями;

• не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам».

Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хаммера [6] объект управления руководителя процесса – группа сквозных процессов):

• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;

• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;

• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;

• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;

• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;

• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;

• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;

• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса[71];

• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;

• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;

• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.

При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.

Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:

• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;

• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;

• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;

• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.

Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:

• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;

• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;

• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;

• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;

• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;

• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.

Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.

Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.

Источник

Роман Зайцев: Шесть методов определения владельца бизнес-процесса

Владелец бизнес процесса – тот, кто полностью отвечает за весь процесс. Это означает что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но так же за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес процесса.

Как определить владельца процесса?

Как я уже говорил, владелец бизнес процесса полностью несет ответственность за процесс. Но обратите внимание, ответственность невозможна без полномочий управления процессом. Нельзя просто назначить ответственного и ждать результат. Для того чтобы результат был, необходимо чтобы ответственный так же мог вмешиваться в процесс и менять его по своему смотрению. Безусловно должны существовать рамки полномочий и ответственности, но это отдельная тема.

Первое, и самое сложное, что необходимо понять – владелец процесса это не руководитель функционального подразделения. Точнее это не обязательно так. Руководитель подразделения (департамента, отдела) может являться владельцем процесса а может и не быть таковым. Покажу на примере.

Как видите, руководитель склада является владельцем одного процесса. Однако в другом процессе, «Производство готовой продукции», задействованы 2 подразделения и, соответственно, 2 руководителя. Кто же будет владельцем процесса? Может быть один из руководителей, а может быть и 3ий человек. Все зависит от того, какую методику определения владельцев процесса вы используете.

Методики определения владельца бизнес процесса

«Продажа» продукта процесса

Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи.

Самый очевидный пример – владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.

Большинство операций в процессе

В соответствии с данным методом, владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше чем в упаковке, а значит у руководителя производства зона ответственности шире.

Соответствие целей

Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит он и будет владельцем бизнес процесса.

Стоит отметить что, для соответствия, необходимо рассматривать тех руководителей у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора то же есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.

Наличие полномочий

Метод, во многом, противоположенный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением.

Данный метод исходит из того что есть а не из того что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому что есть а не к тому что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.

Наибольшие затраты

Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает что они несут основную финансовую нагрузку.

Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» должен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило это или генеральный или финансовый директор.

Наибольшее преобразование

Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов и становится владельцем бизнес процесса. К примеру в процессе приготовления стейка, наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит владельцем процесса станет тот кто отвечает за данную операцию.

При определении владельца бизнес процесса вы скорее всего будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное понимать почему вы выбираете тот или ной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы так укажите причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он так же должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Источник

Почему бизнес-процессам не нужны владельцы

Стандарты ИСО и консалтинговая практика утверждают, что у каждого процесса обязательно должен быть владелец. Но что если эта роль лишняя в организации?

В практике управления бизнес-процессами регулярно возникает задача по назначению «владельца процесса». Часто эта задача становится нетривиальной, когда никто из руководителей не хочет быть владельцем, и при этом у каждого достаточно аргументов, чтобы обосновать, почему владельцем должен быть кто-то другой. Разбирательства в таких случаях могут отнимать много ресурсов и приводить к внутренним конфликтам. Как избежать таких ситуаций?

Типичный пример

В крупном банке отдел внутреннего аудита провел ревизию счетов для учета так называемых «технических овердрафтов» по банковским дебетовым картам, то есть задолженности клиента – держателя пластиковой карты, у которого произошел несанкционированный перерасход средств. «Несанкционированный» – означает непредусмотренный имеющимися между банком и клиентом договорными отношениями. То есть это задолженность, но не кредит. По результатам ревизии были выявлены следующие недостатки:

1. Большое количество сумм задолженности «висит» на счетах по несколько лет, что является неправильным с точки зрения достоверности учета операций: задолженность должна либо гаситься, либо относиться на расходы.
2. Многие из таких сумм задолженности оказались аномально крупными по сравнению с проходившими по карте оборотами. В аудиторском заключении было сказано: «Причиной выявленных недостатков является отсутствие владельца у Процесса управления техническими овердрафтами. Необходимо … назначить владельца…». В контексте аудиторского заключения «Процесс управления техническими овердрафтами» охватывал следующие участки работы: контроль возникновения овердрафтов, анализ причин его возникновения, разработка и внедрение мер по устранению выявленных причин, мероприятия по истребованию задолженности, периодическое списание задолженности, нереальной к взысканию, на расходы банка. Предполагалось, что владельцем процесса должен быть такой руководитель, который сможет обеспечить надлежащее выполнение процесса на всех перечисленных участках.

После длительных обсуждений было принято решение назначить владельцем процесса руководителя отдела карточных продуктов на следующем основании: технический овердрафт есть неотъемлемое свойство продукта и прямое следствие выдачи карты клиенту – в силу особенностей технологии платежной системы. При этом главной задачей Отдела карточных продуктов являлась разработка наиболее доходных моделей обслуживания клиентов с использованием банковских карт, и «технические овердрафты» не учитывались при расчете доходности этих моделей.

Как это часто бывает, назначение владельца получилось чисто номинальным, поскольку оно никак не сопоставлялось с реальной зоной ответственности, экспертизой и имеющимися полномочиями. Выходило, что руководитель Отдела продуктов должен был добиться от Отдела карточных операций, который наделен полномочиями и обязанностями по контролю информации о транзакциях, проведения необходимого анализа и выяснения причин появления невозвратной задолженности. Но, во-первых, у Отдела продуктов нет достаточной компетенции для того, чтобы должным образом сформулировать задачу для Отдела операций, поскольку это совершенно иная профессиональная область, во-вторых, у начальника Отдела карточных операций нет мотивации к выполнению этой работы, потому что она выходит за рамки его стандартного функционала, а кроме того, в случае, если причиной технического овердрафта являются намеренные нарушения сотрудников этого отдела, то в ходе проведения анализа может возникнуть конфликт интересов.

Далее, не выяснив причин возникновения невозвращенной задолженности, невозможно определить критерии, условия и основания для своевременного списания такой задолженности в расходы. Поэтому попытка владельца процесса обратиться в бухгалтерскую службу за помощью в определении порядка списания также не увенчалась успехом. У руководителя бухгалтерской службы точно так же, как у руководителя Отдела карточных операций, было мало мотивов для выполнения дополнительной работы. Бухгалтерской службе гораздо проще было использовать единственный вид основания для оформления такого вида проводок – распоряжение за подписью Председателя Правления, оставляя всю ответственность за качество обоснования правомочности такого распоряжения на подразделении, которое его решило подготовить. Но, естественное, ни одно подразделение не захочет брать на себя лишнюю ответственность. Получился замкнутый круг, по которому владелец процесса безуспешно ходил в течение полугода в поисках путей решения проблемы, проводя бесконечные совещания с заинтересованными (или незаинтересованными) подразделениями.

Затем руководитель отдела продуктов сменился, и новый начальник сумел аргументировать, что он не может и не должен быть владельцем процесса управления техническими овердрафтами, поскольку объемы и частота возникновения овердрафтов по банковским картам не зависят от условий банковского продукта, обязанности по разработке которого возложены на его отдел. В результате Отдел аудита поручил Отделу бизнес-процессов найти нового владельца, и поиски с обсуждениями пошли по второму кругу.

В чем причина трудностей, с которыми столкнулся владелец процесса и те работники, которые занимались поиском кандидатуры для его назначения? В таких случаях неудачу принято списывать либо на личностные характеристики отдельно взятых руководителей, такие как нежелание брать на себя ответственность, либо на общие характеристики компании в целом, например, «слабая корпоративная культура», «бюрократия» и т. п. Такие объяснения очень правдоподобны, потому что очень универсальны из-за нечеткости используемых в них понятий, однако, они нисколько не способствуют нахождению решения проблемы. Действительная причина неудач владельца процесса заключается в несоответствии между характером поставленных перед ним задач и имеющимися у него полномочиями, которые вступают в конфликт с действующей системой разделения ответственности по трем направлениям:

1. Фиксация фактов возникновения денежных прав требования организации;
2. Обеспечение и контроль реализации возникших прав;
3. Отражение тех и других фактов в учете.

В таком конфликте реальные полномочия руководителя конкретного отдела всегда будут сильнее номинальных полномочий «владельца», которые не связаны ни с правом оформления конкретных документов, ни с обязанностями по определению их состава и правил работы с ними.

Таким образом, когда владелец процесса пытается добиться от других руководителей проведения необходимых мероприятий, он оказывается в слабой позиции. Но так ли необходимо пытаться объединить полномочия у одного руководителя? Для того, чтобы оценить насколько объективно необходим был владелец процесса в данном случае, составим краткий план мероприятий по решению задачи с указанием возможных ответственных.

Что нужно было сделать

1. Провести анализ непогашенных сумм задолженности для определения причин их возникновения: имеются ли признаки внутреннего или внешнего мошенничества, нарушений работников банка, ошибок в работе программного обеспечения. В описанном примере такой анализ следовало провести как раз Отделу внутреннего аудита, но они это не сделали, и поэтому в отчете о проверке оказались слишком обобщенные выводы.
2. В случае обнаружения среди причин нарушений со стороны работников банка, – в зависимости от их типа и масштабов – проработать и реализовать наиболее эффективные способы защиты от них в будущем, например: технические и программные средства защиты, административные меры контроля, изменение кадровой политики. Подготовку совместного проекта решения по этому вопросу целесообразно поручить соответственно Отделу автоматизации, Отделу внутреннего контроля и Отделу кадров.
3. Для случаев мошенничества со стороны клиентов – поручить разработку мер предупреждения Отделу безопасности и Отделу карточных операций.
4. Определить состав и порядок проведения мероприятий по истребованию долга у клиентов держателей карт, организовать их своевременное выполнение. Данный функционал можно закрепить за Отделом по работе с просроченной задолженностью.
5. Для целей бухгалтерского учета: определить, какие основания могут быть приняты банком в расчет для принятия решения о невозможности или нецелесообразности истребования задолженности в виде технического овердрафта по банковской карте, назначить ответственных сотрудников за контроль возникновения таких оснований с отчетными датами, наделить полномочиями по подписанию соответствующих внутренних документов для формирования бухгалтерской службой проводок по отнесению на расходы банка. Задачу по определению состава оснований, форм внутренних документов, распределению полномочий для их подписания следует выполнить работникам бухгалтерской службы совместно со службой внутреннего контроля и подразделениями, за которыми закреплены обязанности по истребованию задолженности или по проведению расследований по факту выявленных нарушений.

Последний пункт по своему содержанию несет контролирующую функцию по отношению к предшествующим: если он выполнен, то в банке не будет случаев «забытых» овердрафтов, поскольку бухгалтерская служба при наступлении отчетного срока проверит наличие внутреннего обосновывающего документа для списания либо для переноса срока ожидания. И наоборот, если критерии не установлены, состав документов-оснований не определен, то возникает риск невыполнения всех предшествующих обязанностей, указанных в пп. 1-4, что и произошло в описанном примере.

Отсюда можно сделать вывод, что основной причиной возникновения проблемы с техническими овердрафтами стали не до конца проработанные правила учета в банке для определенного балансового счета. Возможно, это произошло из-за того, что в начале деятельности банка суммы технических овердрафтов по картам были настолько редкими и незначительными, что ими действительно можно было пренебречь, но с ростом масштабов операций ситуация изменилась, однако из-за недостатков системы внутреннего контроля эти изменения остались без внимания. Далее, в условиях слабого контроля за указанным видом операций, руководители других отделов не имели достаточной мотивации для идентификации существующей проблемы и ее решения.

Но означает ли, что если отдельные работники банка, и в том числе руководители структурных подразделений, недостаточно ответственно подошли к выполнению своих обязанностей, то назначение дополнительного ответственного лица в виде владельца процесса с неопределенными полномочиями поможет решить эту проблему? Ведь для выполнения указанных в плане мероприятий у руководителей структурных подразделений уже имеются все необходимые полномочия и обязанности. Никакие дополнительные полномочия, которыми якобы обладает владелец процесса, не требуются.

Но сотрудники Отдела внутреннего аудита в описанном примере, вместо выявления фактов ненадлежащего выполнения должностными лицами банка своих обязанностей, тоже «схалтурили», воспользовавшись «процессной» лазейкой, позволяющей любую проблему подменить псевдопроблемой вида «отсутствие процесса», «неформализованный процесс», «отсутствие владельца процесса» и т. п.

Обобщая практику подобных случаев постановки задачи, можно сказать, что чаще всего под задачей, сформулированной в «процессных» терминах скрываются следующие виды недостатков системы управления или системы контроля:

1. Система мотивации работников не соответствует системе ответственности.
2. Правила работы с объектом управления не определены.
3. Отсутствие надлежащего контроля за выполнением обязанностей.

Подробнее об избыточности понятия «бизнес-процесс» в системе управления кредитной организации можно прочитать в моей предыдущей статье «Почему бессмысленно описывать бизнес-процессы».

Источник