Меню

Банк искал способы повысить эффективность сети как для своей коммерческой деятельности

Финансовая сфера

Текст: Александр Пятков,
Старший менеджер, KPMG

Текст: Александр Пятков,
Старший менеджер, KPMG

От «Кто виноват?» к «Что делать?»

Уже много сказано о причинах произошедших явлений на финансовых рынках. Ответ на один из основополагающих вопросов русской интеллигенции «Кто виноват?» каждый может найти в широком диапазоне высказываемых мнений исходя из собственных представлений о реальности и уровне финансовой грамотности. Тем временем настал момент искать ответ на вопрос «Что делать?»

Статья расходов Доля в операционных расходах банка, %
Расходы на персонал 40-55
Связь и IT 10-20
Аренда 5-10
Реклама и маркетинг 2-5
Другое 18-25

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, ответ на этот вопрос сводится к одному решению — повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

Показатель cost/income по регионам, %
Азия
Гонконг 40,76
Малайзия 44,50
Сингапур 49,02
Китай 49,93
Южная Корея 53,34
Таиланд 53,82
Австралия 56,35
Филиппины 63,82
Тайвань 64,54
Япония 71,43
Центральная и Восточная Европа
Россия 47,81
Словения 48,93
Венгрия 54,34
Польша 70,85
Латинская Америка
Мексика 52,31
Чили 53,70
Бразилия 61,15
Перу 63,91
Аргентина 66,07
Ближний Восток
Кувейт 25,46
ОАЭ 27,99
Саудовская Аравия 31,18
Бахрейн 37,84
Иран 57,40
Израиль 62,04
Северная Америка
США 58,19
Канада 66,37
Западная Европа
Норвегия 53,22
Великобритания 53,74
Испания 55,70
Нидерланды 55,89
Дания 55,95
Швейцария 56,29
Португалия 59,59
Австрия 60,60
Германия 63,00
Италия 63,11
Швеция 64,52
Франция 64,60
Бельгия 67,80
Источник:The Banker

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), превращаются на ближайшие три–пять лет в классический «центр затрат». Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, — это разобраться с «наследством бурного роста».

Обычным явлением для западных банков стали программы по сокращению затрат, рассчитанные на один-два года, цель которых — повысить доходность операций на стабильном, но слабо растущем банковском рынке Европы. Например, банки Германии в благополучном и спокойном 2001 году сократили около 10% персонала. До наступления кризисных явлений на финансовых рынках основными факторами, оказывающими давление на прибыль западных банков, и, как следствие, основными причинами проведения программ по сокращению затрат являлись:

– повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;

– развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;

– восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

Эти долгосрочные тренды приводили к сокращению маржи банков по предоставляемым услугам и делали мероприятия по повышению операционной эффективности необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка.

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50–55%. Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов.

Читайте также:  Бизнес идей для рекламного бизнеса

Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Как видно из таблицы, лучшие значения данного показателя (25–37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

Российские банки с показателем, равным 47,81%, занимают достойное место в мировой «табеле о рангах».

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Основные принципы программы по сокращению издержек

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

Читайте также:  Создать ведомость расчета заработной платы сотрудников предприятия за текущий месяц

Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.

Подходы к разработке программы по сокращению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.

Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице.

Мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который зарабатывает значительную прибыль, превращаются на ближайшие 3–5 лет в классический «центр затрат».

В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь показателей как выше, так и ниже расчетных.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

В ближайшие годы, как мне кажется, нам предстоит увидеть российский опыт повышения эффективности бизнеса банков, а также узнать, какие из подходов наиболее эффективны в российской действительности и каковы реальные результаты их применения.

Основные направления работы по снижению затрат

Проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу.

Повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала.

Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением

Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов.

Снижение затрат на персонал более чем на 15–20% потребует «организационной» перестройки банка.

Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с «администрированием» персонала (до 25%)

Пересмотр условий аренды.

Сокращение арендованных площадей

Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды.

При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости возможно их снижение до 20%

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов.

Усиление контроля и требований к отчетным документам

Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера.

Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов.

Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий

Данная статья может составлять 2–5% операционных расходов банка.

Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60–90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе.

Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке

Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов.

Усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок.

Создание единых стандартов и норм расходов.

Снижение числа поставщиков.

Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками

Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.

Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии.

Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии.

Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии

Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба.

Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда

При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах.

Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов.

При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку.

Возможно создание позиции «административный директор банка», возглавляющего единое подразделение, в которое могут войти функции управления персоналом, имуществом/недвижимостью, проведение хозяйственных расходов. Однако создание такого функционала может занять до двух лет

Аутсорсинг бизнес-процессов. Передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги).

Заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг

У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками.

Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы

Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов.

Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности

Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными.

Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80%

Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора

На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность.

При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля?

Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала.

В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

Источник

Идеи для бизнеса © 2021
Внимание! Информация, опубликованная на сайте, носит исключительно ознакомительный характер и не является рекомендацией к применению.

Adblock
detector
Категория Примеры Комментарии
Персонал (потенциал снижения затрат — 5–10%)
Расходы на аренду (потенциал снижения затрат — 5–20%)
Командировочные и представительские расходы (потенциал снижения затрат — 5–10%)
Расходы на маркетинг и рекламу (потенциал снижения затрат — 5–10%)
Хозяйственные расходы (потенциал снижения затрат — 15–25%)
Централизация функций (потенциал снижения затрат — 10–20%)
Аутсорсинг (потенциал снижения затрат — до 10%)
Автоматизация (потенциал снижения затрат — 15–20%)
Изменение/ Оптимизация бизнес-процессов (потенциал снижения затрат — 25–30%) Оценка и устранение узких мест при выполнении рабочих процессов