Анализ системы управления своей организации

Анализ системы управления организацией

Вы будете перенаправлены на Автор24

Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это часть общей среды предприятия, находящаяся в ее пределах. Она постоянно и непосредственно воздействует на функционирование организации.

Менеджер должен формировать и изменять при необходимости, внутреннюю среду организации, которая является совокупностью ее внутренних переменных. Для этого необходимо их знать и уметь выделять.

Внутренние переменные – это факторы внутри организации, возникающие ситуационно. Так как организация – это созданная людьми система, то внутренние переменные, преимущественно созданы людьми, путем принятия управленческих решений.

Помощь со студенческой работой на тему
Анализ системы управления организацией

Анализ внутренней среды организации проводят, чтобы сравнить положение компании и положение ближайших конкурентов, то есть, чтобы оценить конкурентную стратегическую позицию организации.

На сегодняшний день выделяют несколько видов структуры организации:

• линейно-функциональная – деятельность компании осуществляют различные функциональные подразделения, то есть, сначала работу выполняют узкоспециализированные подразделения, а потом передают в следующее функциональное подразделение;
• матричная структура – функциональные подразделения, построенные в соответствии с проектами. Сначала создаются временные рабочие группы, позже формируются постоянно действующие команды и назначают менеджера, отвечающего за координацию и результаты деятельности этих команд;
• дивизиональная структура – штабные функции получают производственные звенья. Этим они оттягивают на себя часть ответственности за разработку, производство и сбыт собственной продукции, а управленческие ресурсы получают свободу, чтобы решать стратегические задачи;
• сетевая структура – основана на сотрудничающих, многофункциональных командах и бизнесах, объединенных в сети внутри одной компании. Команды работают в качестве сети элементов, выполняя функция «клиент-сервер»;
• горизонтальная структура – выстраивается вокруг процесса производства. Идет установление тесных рабочих отношений с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта.

Анализ внешней среды организации

На сегодняшний день изучение внешней среды идет значительно менее тщательно и подробно, чем внутренней. Менеджеру необходимо знать реальное состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, включая действия конкурентов и изменения технологии и пр. Все факторы внешнего окружения тесно связаны, так же, как и внутренние факторы.

Если затрагивать число внешних факторов, на которые организация должна реагировать, то на нее будут оказывать влияние государственные постановления, частые перезаключения договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно сделать вывод, что такая организация находится в сложном положении, по сравнению с организациями, озабоченными действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов.

Внешняя среда изменчива, в ней постоянно протекают изменения. Многими исследователями указывалось, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Если брать во внимание сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, то организации или ее подразделениям необходимо базироваться на более разнообразной информации для принятия эффективных решений о своих внутренних переменных. Это затрудняет принятие решений.

Методы анализа внешней и внутренней среды

Сущность анализа системы управления предприятием предполагает систематическое изучение и оценку контролируемых и неконтролируемых факторов (событий и объектов), которые относятся к предприятию. Главная цель такого анализа – получить необходимую планово-прогнозную информацию, а дополнительная цель – выявить сильные и слабые стороны в самом предприятии, а также возможности и риски, связанные с его внешней средой.

Анализируя состояние внешней среды, особое внимание уделяют анализу рынков, уровню конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов выстраивается в соответствии с такой же схемой, как и собственным производством.

В практическом плане шло формирование специфических методов анализа, объекты которых могли быть представлены отдельными группами и процессами, а также целые отрасли. Наиболее распространенными методами анализа были:

• функционально-стоимостный анализ – объект такого анализа – продукты и продуктовые группы, а также производственные процессы. Стоимостной анализ дает возможность свести к минимуму затраты на производство продукции;
• бенчмаркинг – является процессом сопоставления результатов деятельности собственной организации с результатами конкурентов и эталонными образцами, представленными компаниями мирового уровня;
• анализ полей бизнеса — включает изучение воздействия рыночных стратегий на прибыль, учитывает не только потоки денежных масс, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидность и финансовую устойчивость;
• классический сравнительный анализ – сопоставляет технико-экономические показатели с финансовыми на собственном предприятии и предприятиями-конкурентами;
• сравнительный отраслевой анализ – включает сопоставление технико-экономических и финансовых показателей своего предприятия и предприятий-конкурентов;
• сравнительный отраслевой анализ – сравнение показателей предприятий внутри одной отрасли, например, оборота, производительности, труда, рентабельности и пр.;
• количественный анализ состояния внешней среды основан в основном на абсолютных и относительных показателях, представленный аналитическими таблицами и графиками.

Источник

Анализ системы управления организацией

Изучение организации как системы управления, ее нормативно–методическое и правовое обеспечение. Анализ системы управления организацией на примере МУ ДСЛкд «Берёзки». Финансово-хозяйственная деятельность, имущество учреждения, виды предоставляемых услуг.

Рубрика	Экономика и экономическая теория
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	28.12.2009
Размер файла	91,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Курсовая работа по дисциплине:

«Анализ системы управления организацией»

Министерство образования и науки

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Задание на выполнение курсовой работы

по дисциплине «Теория организации»

Мишутина Андрея Олеговича

Тема курсовой работы: «Анализ системы управления организацией (состав, структура, особенности)»

Структура курсовой работы: 1) Введение 2) Аналитическая часть. 3) Анализ системы управления организацией на примере МУ ДСЛкд «Берёзки» 4) Заключение 5) Список литературы

Базовая литература: 1) Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении — М.: Финансы и статистика, 2003. 2) Алиев В.Г. Теория организации._М: ЗАО Издатель—ство Экономика, 2006. 3) Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2_е изд.-Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 4) Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. — М. 2003. 5) Переверзев М.П. Менеджмент. Москва: ИНФРА_М, 2007 6) Семиков В.Л. Теория организации. Учебник. — М.: Академия ГПС МЧС России, 2003. 7) Татфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. — П., 2004.

Срок сдачи готовой работы: 04.12.2009

Дата выдачи задания: 11.09.2009

Руководитель курсовой работы: доцент Харитонова Е.А.

Задание принял к исполнению:______________________________

Глава 1. Аналитическая часть.

1.1. Организация как система управления

1.2. Организационная структур

1.3. Роль функции в организации

1.4. Нормативно — методические обеспечение организации

1.5. Правовое обеспечение

1.6. Принципы и методы построения системы управления предприятием

1.7. Взаимосвязь между организацией и внешней средой

1.8. Система методов управления

1.9. Сущность и содержание функций менеджмента и основные функции менеджмента

Глава 2. Анализ системы управления организацией на примере МУ ДСЛкд «Берёзки»

2.1. Характеристика МУ ДСЛкд «Берёзки»

2.2. Общие положения в МУ ДСЛкд «Берёзки»

2.3. Цели и принципы МУ ДСЛкд «Берёзки»

2.4. Виды предоставляемы услуг

2.5. Управление учреждением

2.6. Финансово-хозяйственная деятельность. Имущество учреждения.

2.7. Мотивация труда в МУ ДСЛкд «Берёзки

2.8. Организация контроля за деятельностью в МУ ДСЛкд «Берёзки

Система управления организации — одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач. Объектом исследования является система управления организации, а предметом — выявленная конкретная проблема, сдерживающая эффективную работу организации.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного усовершенствования системы управления организацией, принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности предприятия. При анализе существующей системы управления можно выявить её недостатки, слабые места. Это очень важно в период экономического кризиса, когда нужно вести производство с наименьшими издержками. Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и изучить факторы определяющие выбор организационной структуры предприятия, а также провести анализ системы управления организацией на примере МУ ДСЛкд «Берёзки».

Глава 1. Аналитическая часть

1.1 Организация как система управления

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления.

Система — это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:

— поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

— поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;

— если существуют подгруппы элементов, то каждая из их влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо.

Из этого следует, что «система» представляет собой некое единство, а непростую совокупность составляющих её частей.

Основными системными принципами являются:

Целостность — не сводимость свойств системы к сумме свойств составляющих её элементов и не выводимость из последних свойств целого.

Структурность — возможность описания системы через установление её структуры, то есть обусловленность поведения системы не столько поведением её отдельных элементов, сколько свойствами её структуры.

Множественность описания каждой системы, дающее макроскопическое, микроскопическое, иерархическое, функциональное и процессуальное представление о системе. В связи с этим задачей системного подхода является идентифицировать целое, объяснить поведение и свойства целого с точки зрения его роли и функции.

Система управления организацией с позиции системного подхода может быть определена как:

— концептуальная, если она рассматривается как модель системы управления;

— эмпирическая, если рассматривается конкретная организация;

— искусственная, поскольку она создана и используется людьми;

— «человеко-машинная», поскольку в контур управления включена автоматизированная информационная система;

— замкнутая или открытая в зависимости от решаемых задач и используемой для этого информации — только внутренней или связанной с окружающей средой;

— временная, поскольку она периодически подвергается формальным или неформальным изменениям.

Термин «система» наиболее часто употребляется в значении интегральной системы. Меньшие системы в рамках такой организации называются подсистемами, а их составляющие — элементами или компонентами.

Система управления организацией состоит из отдельных подсистем, каждая из которых может быть описана как некоторая система, однако в ней, возможно, выделить компоненты, которые существуют на самом нижнем уроне иерархии организации. Эти характеристики воздействуют на функционирование организации, её динамичность, точность, надёжность, гибкость и другие параметры, что предопределяет многовариантность построения организации.

Организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Лица, ответственные за принятия решений, — менеджеры и исполнители решений — специалисты-управленцы объединены между собой системами взаимодействия. Существуют два типа взаимосвязей: формальные (вертикальные и горизонтальные), отражающие организационную структуру организации, и неформальные (в основном горизонтальные), возникающие на основе реализации интересов между отдельными менеджерами и специалистами.

1.2 Организационная структура системы управления организации

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

— масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

— производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

— характер производства (массовый, серийный, единичный);

— сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

— уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

— соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

— единство структуры и функции управления;

— первичность функции и вторичность органа управления;

— рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и — интеграции функций управления;

— соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки — Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е. вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается. Положительные стороны функциональной структуры — стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Одна из разновидностей функциональной структуры — дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

1.3 Роль функции в организации

В каждой организации могут быть выделены:

(а) Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакой корпорации. Например, для промышленного предприятия это следующие функции:

— исследования и разработки (так как потребителя интересует, какие продукты производятся и как они выглядят);

— производство (которое определяет стоимость продукции);

(б) Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями. Но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят:

— компьютерное и информационное обеспечение;

— контроль качества и сервисные услуги.

Но это не жесткое правило. Для определенного потребителя очень важными могут быть сервисные услуги, а для другого — степень окончательной готовности продукта.

(в) Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации эти функции выполняют:

— отдел организации и развития менеджмента,

— администрация, хозяйственный отдел и внутренние службы.

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т.д.

Ситуация в отношении функций обслуживания совершенно другая. Здесь стратегия разрабатывается или осуществляется руководством. Каждое подразделение должно работать с электронной системой передачи данных, признавать один и тот же административный порядок и определенные условия занятости, потому что одно подразделение не может платить больше, чем другое за одну и ту же работу.

Окончательный выбор здесь связан с поиском организационного компромисса.

Реализация функции и принципов управления осуществляется путем применением различных методов.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление включает в себя целую систему. Система работы с персоналом — это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально — психологического, неформального характера.

Управление на предприятии — это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый — иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

1.4 Нормативно — методические обеспечение организации

Нормативно — методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления предприятием. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления предприятием.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые могут включать следующие разделы:

— порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

— основные обязанности рабочих и служащих;

— основные обязанности администрации;

— рабочее время и его использование;

— поощрение за успехи в работе;

— ответственность за нарушение трудовой дисциплины

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования, такие как:

— правила внутреннего трудового распорядка;

— положения о подразделениях (отделах, службах, группах);

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

— положение по формирования кадрового резерва в организации;

— положение по организации адаптации работников;

— рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

— положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;

— положение по оплате и стимулированию труда;

— инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

1.5 Правовое обеспечение

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

— правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работода-телем и наёмным работником;

— защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

— соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

— разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

— подготовка предложений об изменении действующих нормативных актов.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

в) организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения:

Кодекс законов о труде (в редакции от 25 сентября 1992 г.);

Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

Закон РФ «О занятости населения в РФ»;

Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;

Указ президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

1.6 Принципы и методы построения системы управления предприятием

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы управления предприятием:

1) иерархическая структура организации — отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения; 3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле — продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления:

— принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

— принципы, определяющие направление развития системы управления.

Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы.

Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину. Системный подход подчёркивает целостность и интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчинёнными.

Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения наивысшей эффективности. Системный подход даёт лучшую основу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же — передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение даёт положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развёртывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования систему управления основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации мнений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценке причин и недостатков.

Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделения, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления организации.

Параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять это метод. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления или выполнение той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

После проведения анализа системы управления по различным методам, необходимо определить пути реализации совершенствования системы управления предприятием в соответствии с вышеизложенными принципами.

1.7 Взаимосвязь между организацией и внешней средой

Внешняя среда является определяющей, поскольку она включает потребителей, конкурентов, партнёров, поставщиков, финансовые организации, источники рабочей силы и, конечно, различного рода государственные учреждения. Внешняя среда организации характеризуется сложностью, подвижностью, неопределённостью.

Сложность внешней среды — это многочисленность условий и факторов, без которых организация не может функционировать, и обязана на них реагировать. К числу таких внешних факторов относятся: воздействие государственных актов, заинтересованные группы влияния, конкуренты и существенные технологические изменения. Организация, использующая большое количество видов исходных материалов, различных специалистов и контактирующая с многими другими организациями, а также домохозяйствами, действует в более сложной среде, чем организация, у которой эти параметры проще. В более сложных условиях действуют быстро развивающиеся организации, использующие разнообразные технологии.

Подвижность внешней среды — это скорость, с которой происходят изменения среды вокруг организации. Практика показывает, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может проявляться неодинаково: быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Подвижность среды определяет необходимость опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Подвижность среды также оценивается степенью изменчивости факторов внешней среды.

Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает управляющая подсистема о конкретном факторе, и функцией достоверности информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная, точная и надёжная информация. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

По степени неопределённости хозяйственные ситуации, в которых принимают решения, могут быть трёх видов: определённости, риска и неопределённости.

1.8 Система методов управления

В системе методов управления выделяют:

1) Административные методы;

2) Экономические методы;

3) Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия — прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда — сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т. к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

В качестве примера проявления экономических методов управления можно привести следующее:

1) Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.

2) Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

3) Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

4) Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу — работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой площади на 1 работника и др. Знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологичес-кий климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:

— формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

— комфортный психологический климат в коллективе;

— формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

— минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

— разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

— рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

— формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология является экспериментальной наукой, изучающей отношения психических процессов в жизни человека. В центре внимания психоанализа психические процессы и мотивации влечений человека, прежде всего душевных и сексуальных. Психология труда изучает психологические аспекты профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психологического климата. Психотерапия изучает способы психического воздействия словом, поступками, обстановкой на человека с определенными расстройствами психики с целью лечения. Такие способы, как самовнушение (аутогенная тренировка), внушение (гипноз), медитация постепенно входят в практику управления.

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

Акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

1.9 Сущность и содержание функций менеджмента и основные функции менеджмента

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности (осуществляется специальными приемами и способами), а также соответствующая организация работ.

Как мы видим, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Сущностная особенность менеджмента обуславливает наличие менеджера — субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента.

Функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности.

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

Следует отметить и процессы адаптации к ошибочным решениям и негативным явлениям в системе управления. Так, нынешняя практика реформирования производственных отношений (одномоментный отпуск цен, введение законодательных актов задним числом, отсутствие механизмов их реализации) вызывает возмущение экономической среды и адаптацию к данным условиям низших звеньев (сокрытие доходов, неуплата налогов, неисполнение государственных решений).

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Источник