Меню

Анализ организации своего рабочего места

Анализ рабочего места

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место.

В этом понятии можно выделить две его основные составляющие: 1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например, цеха).

Рабочее место — это зона трудовых действий работника (группы работников, выполняющих одно задание), оснащенная для выполнения операций производственного процесса или управленческой функции. Оно должно быть в максимальной степени приспособлено для высокопроизводительной, и эффективной работы с минимальными затратами времени и усилий. Рабочее место является первичным и основным объектом организации труда, так как именно на нем взаимодействуют элементы производственного процесса, превращающие сырье в готовую продукцию заданного качества.

Организация рабочего места предполагает его оснащение всем необходимым для эффективного выполнения операций, планировку средств и предметов труда и его обслуживание. Конкретное содержание элементов организации рабочего места в значительной мере зависит от его характеристик: типа производства, уровня механизации, формы организации труда.

Успешное функционирование рабочих мест требует помимо основных средств труда (технологическое, транспортное и контрольное оборудование) оснащения, включаемого в понятие организации рабочего места. Это — технологическая и организационная оснастка, создающие возможность для эффективного использования средств и предметов труда, рациональных приемов и методов работы.

Технологическая оснастка включает: инструменты и приспособления, приборы для контроля и ведения технологического процесса. Конкретный состав диктуется технологией производства. Конструкция оснастки должна создавать оптимальные условия, обеспечивать заданную точность и качество продукции, экономию времени.

К организационной оснастке относятся: производственная мебель, производственная тара, подъемно-транспортные приспособления, средства сигнализации, связи и информации; канцелярские принадлежности, средства уборки рабочего места и ухода за оборудованием, приспособления по безопасности труда и улучшения его условий. Состав организационной оснастки зависит от характера технологии, состава и конструкции основного технологического оборудования, особенности организации обслуживания рабочих мест (при централизованном обслуживании меньше, чем при самообслуживании), а также от санитарно-гигиенических условий.

Технологическую и организационную оснастку рабочих мест совершенствуют на основе обследования рабочих мест, изучения и обобщения опыта передовых предприятий отрасли и других отраслей. Практика показала, что рационализация оснащения рабочих мест повышает производительность труда на 5-15%.

Для задач второй группы (назовем их трудоресурсными) рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. В трудоресурсном аспекте рабочее место — это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Например, если для обслуживания одного станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте — как два рабочих места в каждую смену.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места(АРМ). Этот первый шаг связан с целым рядом ключевых понятий и видов деятельности, которые формируют сам процесс менеджмента персонала.

Среди них важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ),а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

· описание рабочего места — перечисление видов деятельности(задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

· спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификациии способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

· для проектирования рабочего места;

· для поиска необходимых организации сотрудников;

· для объективного отбора сотрудников;

· для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

· для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

· для организации карьеры сотрудников;

· в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

· в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.

Анализ рабочего места даёт ответы на следующие вопросы:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?

3. Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ должностипроводится в следующих случаях:

1. Введение новой должности в штатное расписание.

2. Отсутствие Паспорта рабочей должности для существующей должности, необходимость которого выявлена при начале процедуры анализа профессионально- важных качеств.

3. Изменение содержания деятельности на рабочем месте, произошедшее по причин реорганизации подразделения, внедрения новой технологии или оборудования.

4. Устное или письменное распоряжение руководителя подразделени о необходимости оценки нагрузки одного, нескольких или всех сотрудников.

Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуще­ствляется по следующим направлениям:

1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде описание включает краткое изложение рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы.

Использование информации, полученной в ходе анализа рабочего места (процесса)

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и за­дач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их на работу. Анали­тическая информация обязательно учитывается при отбо­ре работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудить­ся с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

5. Оценка результативности труда. Здесь сравнива­ется фактическая и «плановая» производительности тру­да. Анализ рабочего процесса используется для того, что­бы рассчитать «приемлемый» уровень производительнос­ти труда для конкретного рабочего места.

6. Подготовка кадров и совершенствование квалифи­кации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и вне­дрения программ подготовки кадров и совершенствова­ния квалификации. Описание рабочего места помогает ус­тановить навыки и умения, необходимые для выполне­ния данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает ис­ходную базу для сопоставления и соответствующей опла­ты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого обору­дования и других условий. Информация о том, что прису­ще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его выполнения, может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Ограничения проведения анализа рабочего места

1. Контроль своевременности и качества выполнения работ по анализу должности осуществляет сотрудник, назначенный ответственным исполнителем.

2. В случае возникновения обстоятельств, которые затрудняют проведение анализа рабочего места, анализатор пишет докладную записку с указанием оснований для прекращения работ на имя руководителя.

3. В случае необходимости введения новой должности проведение анализа рабочего места может быть отложено, но необходимо письменное распоряжение руководителя.

4. Анализ рабочих мест в подразделениях может проводиться по непосредственной инициативе Генерального директора, зафиксированной в соответствующем приказе, для оценки уровня загрузки сотрудников подразделения. В данном случае работы выполняются непосредственным контролем по специально составленному плану работ.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Анализ и проектирование рабочих мест (должностей)

Анализ рабочего места (должности)

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности

Должность (рабочее место) – это набор заданий, которые выполняются каким-то человеком для достижения некоторой цели. Должность можно рассматривать как блок в структуре организации, который остается неизменным, независимо от того, кто занимает должность.

В свою очередь понятие роли использовать более удобно, поскольку люди, выполняя свою работу, играют роли. А роль можно описать на языке поведения: при заданных конкретных ожиданиях роль – это то, как человек должен вести себя, чтобы реализовать ожидания в форме продукции и результатов, и требования к компетентности – исходным навыкам и поведению, необходимым для осуществления этих ожиданий.

На содержание работы влияют:

  • цели организации или подразделения;
  • конкретные требования, которые предъявляет поставленная цель к исполнителям работы;
  • структура организации;
  • процессы и виды деятельности, осуществляющиеся в данной организации;
  • изменения, которые происходят в технике и окружающей среде, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Анализ рабочего места призван дать ответы на следующие вопросы:

  • сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?
  • какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?
  • как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?
  • какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной работы?

Анализ рабочего места – это характеристика рабочего процесса путем описания задач, режимов, присущих ему, а также уровня знаний, обучения и ответственности, необходимых для успешного выполнения рабочего процесса

Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий, показанных на рис. 4.1 (предполагается, что анализ проводится на уже существующем предприятии).

Читайте также:  Бизнес идеи для малого бизнеса помощь

Анализ работы подразумевает совместную деятельность менеджера по персоналу (сотрудник службы персонала / человеческих ресурсов), работника, непосредственного начальника этого работника.

Требования к специалисту, проводящему анализ работы:

  • должен хорошо ладить с людьми;
  • хорошо понимать рабочий процесс;
  • иметь представление об общей организационной структуре предприятия;
  • понимать характер связей процедур управления персоналом с общей структурой организации;
  • знать и уметь выбрать наиболее подходящий метод анализа рабочего места.

Анализ, ориентированный на рабочее место – рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Анализ, ориентированный на рабочий процесс – сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, координацию, ведение переговоров и т.д.).

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, используются по отдельности или в сочетании следующие методы:

наблюдение; собеседование (интервью); анкеты (опросные листы); ежедневник/журнал работника (список обязанностей работника).

Анализ рабочего места можно проводить по двум схемам (табл. 4.1)

Схема анализа рабочего места

Организационная схема Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия
Процессуальная схема Процессуальная схема показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней

Рассмотрим факторы, влияющие на анализ рабочего места.

1. Процесс внутренней мотивации

Существует представление, согласно которому эффективная деятельность и удовлетворение от работы возникают благодаря ее внутреннему содержанию. Это связано с идеей о том, что люди могут мотивировать, если предоставить им средства для достижения их целей. Работа предоставляет возможность заработать деньги, что в качестве внешнего вознаграждения удовлетворяет основные потребности и является инструментом для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Но работа также дает внутреннее вознаграждение, которое не находится под непосредственным контролем данного работника

2. Характеристики структуры задачи.

Анализ и проектирование должности требует объединения ряда задач в конкретную работу или группу работ. Отдельный работник может выполнять основную задачу, которая состоит из ряда взаимосвязанных элементов и функций. Обязанности, связанные с задачей, могут быть распределены среди членов какой-то команды, тесно сотрудничающих друг с другом в «ячейке» производства или в подразделении обслуживания покупателя. Задачи могут быть распределены по сборочной линии. На более сложных должностях отдельные работники могут выполнять множество связанных задач, каждая из которых состоит из ряда обязанностей. В других случаях эти задачи могут быть поставлены перед командой работников или поделены между ними.

Сложность какой-то рабочей позиции является отражением:

  • количества и разнообразия заданий, которые нужно выполнять;
  • различных навыков и видов квалификации, которые нужно применять;
  • диапазона и масштаба решений, которые нужно принимать, или трудностью предвидения результатов принятого решения.

Внутренняя структура каждой задачи включает в себя три элемента:

  • планирование (принятие решения о направлении действий, сроках и необходимых ресурсах);
  • выполнение (осуществление плана);
  • контроль (мониторинг исполнения и прогресса и, при необходимости, принятие корректирующих мер).

Полностью интегрированная рабочая позиция обладает всеми этими элементами для каждой задачи. Работник или группа работников, перед которыми поставили цели, описав результаты, которые необходимо получить, а также качество и цифры по допустимым затратам, принимает решение о том, как выполнять работу, собирает ресурсы, выполняет эту работу и контролирует результат, качество и нормативы по затратам. Ответственность, свойственная какой-либо должности, измеряется количеством властных полномочий, которые необходимы тому, кто будет выполнять работу

3. Мотивирующие особенности работы

На практике менеджеры или руководители команд зачастую полностью отвечают за планирование и контроль, оставляя работникам только исполнение. Однако одна из целей планирования работы – передача работникам функций планирования и контроля. Это может означать наделение полномочиями – наделение отдельных работников и команд большей ответственностью за принятие решений и обеспечение им должного обучения и поддержки, чтобы они могли выполнять новые обязанности требуемым образом

4. Модель характеристик работы

Для рассмотрения факторов, воздействующих на анализ и проектирование работы и мотивацию, часто используют модель характеристик работы Хэкмана и Олдхама. Эти исследователи предположили, что на мотивацию, удовлетворенность работой и показатели работы сильно влияют «критические психологические состояния», «осознанное значение работы, ответственность за нее и знание о реальных результатах деятельности».

С точки зрения этой модели «поощрения даются тогда, когда человек знает (знание результатов), что он или она несли ответственность (испытанная ответственность) и дали хорошие показатели для той задачи, за которую они отвечали (осознанное значение)» .

5. Обеспечение внутренней мотивации

Лоулер различал три особенности, которые необходимы для того, чтобы работа была внутренне мотивирующей:

  • обратная связь — работники должны получать содержательную обратную связь по поводу своих показателей работы, предпочтительно путем их самостоятельной оценки. Это подразумевает, что в идеале они должны работать над целым изделием или над его значительной частью, которую можно рассматривать как нечто цельное;
  • применение способностей — работники должны воспринимать работу как требующую от них применения тех способностей, которые они ценят;
  • самостоятельный контроль — работники должны ощущать, что они обладают высокой степенью самостоятельного контроля при постановке своих целей и при определении путей их достижения

Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой, через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. Обычно состоит из двух частей – описание и спецификация рабочего места (табл. 4.2).

Хотя какие-либо стандарты описания рабочих мест отсутствуют, обычно они включают следующие разделы:

а) название должности;
б) краткое – одна — две фразы – описание должностных функций;
в) действия работника во время выполнения своих должностных функций. Описание выполняемых задач, используемых материалов, степень контролируемости действий работника и контроля, осуществляемого с его стороны по отношению к другим;
г) условия работы и рабочая среда – температура, освещенность, уровень шума и вредные воздействия на рабочем месте;
д) социальное окружение. Приводится информация о размере рабочей группы и отношениях между работниками, необходимые для выполнения работы.

Описание и спецификация рабочего места

Описание рабочего места Перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте)
Спецификация рабочего места Перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте

Знание состава функций, выполняемых на рабочем месте, характера, условий и организации труда позволяют перейти к установлению профессиональных и личностных требований к работнику со стороны рабочего места.

Спецификация рабочего процесса вытекает непосредственно из описания рабочего места. Она отвечает на вопрос: «Каковы черты характера и каким должен быть опыт человека для того, чтобы он успешно выполнял рабочий процесс?». Спецификация рабочего места дает информацию, необходимую для приема на работу и осуществления выбора сотрудников и включает следующие основные разделы:

  1. Подготовка и опыт работы.
  2. Образование.
  3. Знания, навыки и способности.
  4. Степень ответственности.

Проектирование рабочего места (должности)

Процесс проектирования состоит из следующих этапов:

  1. Анализа того, какую работу следует сделать, то есть какие задачи должны быть решены для достижения целей организации или отдельного подразделения организации.
  2. Рассмотрения того, как можно построить эти виды работ так, чтобы обеспечить максимальную степень внутренней мотивации тех, кто должен их выполнять, в расчете на усовершенствование показателей работы и производительности.
  3. Результатом проектирования рабочего места может быть должностная инструкция.

Существуют следующие принципы проектирования рабочего места:

  • обеспечить людям возможность выполнять несколько задач или сложные задачи, чтобы использовать многообразие навыков;
  • комбинировать задачи и создавать естественные рабочие подразделения, чтобы воздействовать на уникальность задач;
  • создавать естественные рабочие подразделения и информировать людей о значении их работы, чтобы подчеркнуть важность задач;
  • возлагать на людей ответственность за выбор собственных рабочих систем, чтобы повлиять на независимость;
  • устанавливать хорошие взаимоотношения и открывать каналы обратной связи, чтобы улучшить последнюю.

Можно выделить следующие подходы к проектированию рабочего места (табл. 4.3).

Подходы к проектированию рабочих мест

Подразумевает переход работников от одной задачи к другой, чтобы уменьшить монотонность, увеличив разнообразие

Означает объединение фрагментированных ранее задач в одну работу для увеличения разнообразия и значения повторяющейся работы

Предполагает большую автономность и ответственность какой-то должности. Оно основано на модели характеристик работы.

Обогащение работы направлено на то, чтобы добиться максимальной заинтересованности и напряжения сил в работе, предоставляя сотруднику задачу, которая имеет следующие признаки:

  • это законченная часть работы в том смысле, что работник может выделить ряд задач или видов деятельности, результатом которых является определенный продукт;
  • работнику предоставляется максимально возможное разнообразие, ответственность за принятие решений и контроль при выполнении этой работы;
  • обеспечивается обратная связь о том, насколько хорошо работник справляется со своими задачами

Самоуправляемые команды (автономные рабочие группы)

Это команды, которые в значительной степени сами регулируют свою деятельность без прямого контроля. Философия, на которой основывается этот метод, — это логическое расширение обогащения работы, но она находится под сильным влиянием теории социотехнических систем.

Перед самоуправляемыми командами или автономными рабочими группами ставится общая задача, и им даются полномочия самим определять, как эту работу нужно сделать.

  • расширяет работу отдельных сотрудников, включая более широкий диапазон трудовых навыков (множественность навыков);
  • принимает решения, касающиеся методов работы, планирования, составления графика и контроля работы;
  • распределяет задания между своими членами

Моделирование проектирования работы с высокими показателями

Делает основной акцент на создании рабочих групп в таком окружении, где требуется высокий уровень показателей работы.

Проектирование работы с высокими показателями, состоит из следующих этапов.

  1. Руководство четко определяет, что ему нужно: какие новые технологии, методы производства и результаты ожидаются от введения этих технологий и методов.
  2. Поощряется множественность навыков — то есть устраняются, насколько это возможно, границы между видами работ, и сотрудники поощряются и обучаются для освоения новых навыков.
  3. Выбирается оборудование, которое допускает гибкое применение и может располагаться так, чтобы обеспечивать свободу движения и наблюдения.
  4. Организуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы, каждая из которых включает около дюжины членов и обладает полной ответственностью за сборку изделия, а также его тестирование, выявление дефектов и некоторый ремонт.
  5. Руководители и лидеры групп применяют скорее поддерживающий, чем авторитарный стиль руководства (это наиболее трудная часть при введении этой системы).
  6. Организуются системы поддержки для обеспечения инструментами и материального снабжения, которые помогают командам эффективно функционировать в качестве производственных блоков.
  7. Руководство устанавливает цели и показатели успеха.
  8. Новая система вводится с большой осторожностью, с помощью программ приверженности и участия.
  9. Осуществляется основательное повышение квалификации на основе оценки потребностей в обучении.
  10. Система оплаты проектируется с участием работников так, чтобы она удовлетворяла потребности как работников, так и руководителей.
  11. Оплата может быть привязана к показателям работы команды (бригадная оплата), но на основе квалификации каждого отдельного работника.
  12. В некоторых ситуациях допустимо применять процесс «проверки показателей работы равных по положению работников», который подразумевает оценку членами команды показателей работы друг друга и команды в целом
Читайте также:  Организация свидетельствует вам свое почтение

Профессиограмма

В части определения профессиональных качеств используют квалификационные и тарифно-квалификационные характеристики должностей, метод профессиографии.

Определение состава личностных качеств работника проводят исходя из индивидуального или коллективного характера труда, условий труда, содержания труда, особенностей трудового коллектива, формального статуса работника и других воздействующих обстоятельств.

Профессиограмма – описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей профессии и ее специальностей. Профессиография (описание профессии) представляет возможности для выявления и описания требований не только профессии и специальности, но и группы рабочих мест и даже отдельного рабочего места. Целесообразность использования такого трудоемкого метода и рамки его использования определяются с учетом затрат и важности ожидаемых результатов.

Основные этапы разработки профессиограммы:

1. Изучение и описание профессионального труда методами научных дисциплин: физиологии труда, гигиены труда, психологии (инженерной, социальной, педагогической), социологии, экономики, юриспруденции.

2. Анализ, систематизация, синтез информации.

3. Разработка дисциплинарно-частных профессиограмм: физиологической, санитарно-гигиенической, психологической, социологической, экономической, правовой.

4. Обобщение частных профессиограмм.

5. Разработка универсально-комплексной профессиограммы.

6. Разработка специальных профессиограмм целевого назначения для целей:

1) профориентации и консультации; 2) оптимизации санитарно-гигиенических условий труда и режимов труда и отдыха; 3) повышения безопасности труда, надежности персонала; 4) стабилизации кадров; 5) решения социально-психологических вопросов коллектива; 6)повышения качества труда.

Психограмма — важнейшая часть профессиограммы — характеристика требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Ее содержание и объем определяется целями профотбора, профобучения, профориентации, перемещения и других элементов кадровой политики.

Для составления психограммы используются такие источники информации: документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания), устные и письменные опросы работников, в т.ч. анкеты, личные наблюдения, лабораторные и естественные эксперименты, данные «пилотажных» (пробных, целевых) исследований, эргономические исследования на рабочих местах и др.

Структура психологической характеристики профессии (специальности, группы рабочих мест, рабочего места) включает:

  • требования к оборудованию, организации и условиям труда;
  • социально-психологические параметры трудового коллектива;
  • комплекс требований к психике человека (нейропсихическим, психофизиологическим, личностным, интеллектуальным свойствам; к состояниям — эмоционально-волевым установкам, работоспособности, измененным состояниям; к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам);
  • требования к организации психолого-педагогических аспектов труда;
  • требования к руководителю- организатору, педагогу, специалисту, личности.

Объектом рассмотрения могут быть такие параметры психических функций:

  • высокая абсолютная чувствительность: зрительного анализатора, слухового анализатора, вкусовая чувствительность, обоняние, осязание, мышечная чувствительность и др. (можно рассмотреть отдельно абсолютную и относительную чувствительность тех или иных анализаторных систем как чувствительность к изменениям интенсивности фактора);
  • быстрота и точность опознания, сравнения, различения, выделения, членения и т.д.;
  • восприятие формы, размеров, скорости, времени, расстояния;
  • наблюдательность;
  • показатели внимания — объем, переключаемость, устойчивость, концентрация, распределенность, помехоустойчивость;
  • разновидности памяти — оперативная, долговременная, нагляднообразная, словесно- логическая, двигательная, зрительная, слуховая;
  • показатели памяти — объем, быстрота, точность, длительность сохранения информации;
  • способность запоминать, хранить в памяти и воспроизводить правила, инструкции;
  • разновидности мышления — наглядно-действенное, абстрактно-логическое, образное, репродуктивное, продуктивное (творческое);
  • скорость мыслительных действий;
  • способность мышления к анализу, синтезу, абстракции, классификации, систематизации, конкретизации, планированию, пониманию графического материала, пониманию словесного материала;
  • способность быстро и точно принимать решения;
  • инициативность;
  • хорошая ориентировка в пространстве и способность к оперированию пространственными представлениями;
  • показатели психомоторной деятельности — скорость, точность, координация, устойчивость, ритм двигательных актов;
  • скорость реакции в простых и сложных ситуациях;
  • подвижность пальцев;
  • точность осуществления простых действий в условиях дефицита времени, монотонной работы, работы с малой интенсивностью;
  • быстрота выработки и перестройки двигательных и умственных навыков;
  • разборчивость речи;
  • отсутствие в напряженной обстановке: напряженности, растерянности, тенденций к возбуждению и нервозности, замешательства, чрезмерной осторожности;
  • способность работать при наличии риска или опасности с сохранением или повышением производительности (вид стресса, стрессоустойчивость);
  • уравновешенность;
  • бдительность;
  • показатели характера: целеустремленность, исполнительность, выдержка, выносливость, принципиальность, трудолюбие, энтузиазм, общительность, самокритичность (можно добавить: акцентуация характера, конфликтность, локус контроля, темперамент, психологический тип, психологический профиль по Кэттеллу, коэффициент интеллекта IQ и др.);
  • моральные качества, стремление к развитию в работе, к руководству, трудовой или культурно-производственный потенциал, потенциал к руководящей работе;
  • положительная мотивация и направленность на профессиональную деятельность;
  • профессионально обусловленные качества (готовность к работе): подготовленность (обученность), опыт профессиональной деятельности (психомоторный, интеллектуальный, технический, организаторский и другие), определяемый спецификой профессии, специальности, организацией и содержанием труда.

Формирование профилей должностей

Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но есть параметры, встречающиеся на каждом предприятии: физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства.

При рассмотрении каждого параметра надо определить, что является: существенным (минимум, которым должен обладать кандидат на определенную должность); желательным (реальным уровнем, необходимым предприятию для достижения целей); противопоказанным (перечень недостатков, неприемлемых для предприятия).

При подготовке квалификационных требований надо избегать таких фраз, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего», быть точным и объективным.

Физические данные включают информацию о росте, поле, телосложении, здоровье, речи, возрастных ограничениях.

Данные о квалификации – это уровень образования, наличие технической, коммерческой или профессиональной квалификации, необходимая конкретная профессиональная подготовка, другие навыки и знания.

Интеллект рассматривают с точки зрения уровня умственных способностей (определяется с помощью тестов).

Способности можно рассматривать с разных позиций: технические, математические, умение общаться, аналитические навыки.

К интересам относится широкий круг вопросов (например, общественный, художественный интерес).

В характере рассматривается наличие определенных черт, которые могут помочь в достижении успеха (работа с другими людьми, влияние на них и т. д.).

Требования должны быть конкретными, чтобы можно было сразу составить полное представление о кандидате на должность.

Требования включают два типа навыков.

Жесткие навыки называются жесткими, потому что объективны, их легко измерить и оценить.

1) Технические навыки – навыки в какой-то специфической области, необходимые для выполнения определенной задачи. Например, от бухгалтера ожидают навыков и знаний в области бухгалтерского учета, а плотник должен иметь технические знания и навыки в области обработки дерева. Некоторые работы считаются низкоквалифицированными, потому что для их выполнения не нужны специфические технические навыки.

Технические навыки обычно оценивают, исходя из образования и опыта работы кандидата.

2) Базовые знания и навыки – на них часто не обращают внимания, но умение читать, писать, знание математики и т.д. иногда могут быть очень важными для выполнения определенных задач. Иногда сотрудники прекрасно подготовлены технически, но не имеют необходимых базовых навыков. Причиной этого может быть не недостаток образования или собственных усилий сотрудников. 20% населения страдает так называемыми «расстройствами обучения». Это значит, что у таких людей есть трудности в сфере базовых навыков. Менеджеру по персоналу необходимо оценить, какие навыки необходимы в этой сфере. Обычно это определяется с помощью тестов при оценке кандидатов.

3) Навыки работы с оборудованием – задача может требовать знаний и навыков работы с определенными машинами или оборудованием. Эти навыки могут быть совершенно разными- от знания компьютера и определенных программ до умения управлять трактором или сверлильным станком. Прежде чем принять человека на работу, менеджеру по персоналу необходимо определить, насколько важны такие навыки, можно ли приобрести их в процессе работы. Навыки работы с оборудованием обычно оценивается на основании опыта работы.

4) Навыки управления – если нужно принять на работу человека, который управлял бы другими людьми. Необходимо определить, в какой мере новый сотрудник будет вовлечен в непосредственное руководство, какими полномочиями он будет располагать, какую власть над другими он получит. Менеджеру по персоналу необходимо определить, какие способности и опыт в области менеджмента необходимы для заполнения данной вакансии. Навыки менеджмента обычно оцениваются на основании образования, опыта работы и в меньшей степени на основании участия в специальных образовательных программах.

5) Умение обучать других. Хотя все менеджеры так или иначе обучают других, для некоторых позиций умение обучать является основным навыком. Это может быть обучение персонала, потребителей или клиентов. Менеджеру по персоналу надо оценить, какой уровень способностей к обучению других необходим для выполнения данных задач. Умение обучать лучше всего оценивать при помощи непосредственной демонстрации. Эту способность можно оценить, получив ответ на такой вопрос «Научились ли люди чему-то, когда выполняли задачу под руководством этого человека?».

6) Коммуникативные навыки – способность ясно и правильно передавать сообщения и общаться важна для выполнения многих задач. Основной коммуникативный навык может лежать в области письменной либо устной коммуникации, в коммуникации один на один или в устной коммуникации в группе. даже в одной из этих специфических областей способность написать текст рекламного объявления – отдельный навык, который отличается от навыков создавать другие письменные документы.

Коммуникативные навыки можно оценить непосредственно или по образцам письменных работ кандидата

Мягкие навыки названы так, потому что носят скорее субъективный характер и их нелегко измерить объективно.

1) Навыки работы с людьми и работы в команде – эти навыки несколько шире, чем навыки управления. Их оценка зависит от того, в какой степени необходимо сотрудничать с другими для выполнения задачи. Менеджеру по персоналу следует установить, на сколько важны работа в команде и умение строить партнерские отношения для выполнения определенных задач. Данные навыки можно оценить на основании предыдущего опыта работы или даже на основании участия кандидата в общественной жизни помимо работы.

Читайте также:  Самоанализ своей педагогической деятельности учителя английского языка

2) Честность – многие позиции подразумевают ответственность сотрудника за материальные активы – финансы или материалы, злоупотребление ли неправильное использование которых может вызвать серьезные проблемы. Менеджеру по персоналу необходимо определить, какое внимание нужно уделить честности (честность невозможно оценить как таковую; человек или честен, или нет). Честность можно оценить на основании отзывов предыдущих работодателей и ответов на вопросы интервью.

3) Уверенность в себе – некоторые должности подразумевают выполнение большинства задач самостоятельно, без руководства. Чтобы принимать решения самостоятельно и не теряться, если возникают проблемы, сотрудник должен быть достаточно уверен в себе. При разработке общих критериев для данной позиции менеджеру по персоналу необходимо определить, на сколько важна уверенность в себе. Ее можно оценить на основании отзывов предыдущих работодателей и ответов на вопросы интервью.

4) Творческие способности и изобретательность – в компаниях с сильной предпринимательской составляющей невозможно четко определить должностные обязанности. Таким компаниям важно находить людей, способных самостоятельно ставить перед собой цели, стремящихся к творческой и новаторской работе. У людей с сильными творческими способностями рудные характеры. Поэтому менеджеры по персоналу необходимо определять, насколько важны данные способности для позиции.

Творческие способности можно оценить на основании предыдущего опыта работы, деятельности вне работы (например, хобби) и в какой-то мере в ходе интервью.

5) Способность к обучению – иногда задачи быстро меняются, поэтому необходимо искать людей, которые способны быстро учиться. Обучение может касаться области технологий, но также и множества других областей, ведь неожиданно могут возникнуть новые рынки или быстро расшириться товарная специализация компании. Менеджеру по персоналу необходимо определить, важно ли для выполнения данных задач, чтобы выполняющий их человек был готов учиться и поступать согласно изменяющемуся окружению. способности к обучению можно оценить на основании предыдущего опыта работы или даже на основании социальной активности вне работы.

6) Разное – это набор остальных способностей и навыков, на которые можно обращать внимание, но все они имеют избирательное применение. Например, физическая сила или выносливость могут быть важными для выполнения определенных задач в сельском хозяйстве или строительстве. Особые характеристики личности могут быть необходимы для определенных задач в области продаж или маркетинге. Часто организации уделяют большое внимание потенциалу лидерства и считают его критерием отбора. Менеджеру по персоналу необходимо рассмотреть все, что может потребоваться сотруднику для выполнения тех или иных задач

Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Чтобы составить профиль должности привлекают начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.

Рассмотрим этапы разработки профиля должности:

  1. Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
  2. Укажите цель должности
  3. Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
  4. Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей (табл. 4.4).
  5. Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
  6. Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.

Именно при правильно построенных профилях должностей появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности – это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Шкала оценки компетенции

Важность Уровень Характеристика
1 Начальный Сотрудник не обладает необходимыми знаниями
2 Минимальный Уровень компетенции ниже требуемого
3 Средний Уровень профессиональных компетенции соответствуют ожидаемым. Сотрудник в силах решать стандартные задачи
4 Профессионал Компетенции сотрудника выше нормы. Сотрудник уверенно владеет навыками, способен решать нестандартные ситуации, помогает коллегам в трудовой деятельности

Формирование профилей должностей позволяет решать следующие задачи:

1. Подбор кадров. Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.

2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго – непосредственный руководитель сотрудника.

3. Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.

4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.

5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.

6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности – это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Составление профиля должности бывает двух видов.

1. Первый – ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.

2. Второй способ – это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Сформированный профиль должности имеет вид, как показано в табл. 4.5.

Профиль должности (пример для должности «Менеджер по подбору персоналу»)

Что должен знать:

  • Основы процесса поиска и подбора персонала для менеджеров среднего звена и линейных руководителей
  • Основы проведения переговоров на уровне руководителей
  • Правила формирования заработной платы на предприятии
  • Технология прямого поиска кандидатов
  • Пути поиска кандидатов

Что должен уметь:

  • Отбирать на начальном этапе кандидатов, которые максимально соответствуют профилю должности и требованиям
  • Работать в условиях цейтнота
  • Работать с большими объемами информации
  • Находить альтернативные пути поиска пассивных кандидатов
  • Вести переговоры на уровне топ менеджеров относительно предложений по трудоустройству

Чем должен владеть:

  • Методикой анализа состояния рынка на основе вводных данных
  • Технологией оценивания сотрудников на предмет прохождения испытательного срока
  • Способами выявления факторов, влияющих на процесс прохождения испытательного срока
  • Навыками снижения рисков на этапе адаптации нового сотрудника
  • Навыками формирования кадрового резерва, как из внешних, так и из внутренних кандидатов

Коммуникабельность, умение выявлять потребности, умение принимать решения и нести ответственность за них, стрессоустойчивость, аналитические способности, внимательность, дружелюбие

Требования к образованию

Высшее, предпочтительно в сфере управления персоналом, психологии или педагогики

Требования к опыту

Опыт в сфере подбора персонала на позиции менеджеров среднего и высшего звена от 3 лет или агентство по подбору персонала

Должность Менеджер по подбору персонала
Подразделение Отдел подбора персонала
Миссия компании Быть рядом с клиентом, помочь с помощью того, что умеем делать
Непосредственный руководитель Руководитель отдела подбора персонала
Подчиненные Нет
С кем взаимодействует Линейные руководители всех подразделений
Обязанности
  • Поиск и подбор специалистов всех подразделений компании
  • Своевременное закрытие вакансий
  • Формирования кадрового резерва согласно потребности компании
  • Анализ рынка труда на предмет уровня заработных плат
  • Поиск дефицитных кандидатов методом прямого поиска
  • Формирование бренда компании
  • Разработка программы адаптации новых сотрудников
  • Контроль прохождения испытательного срока
  • Своевременное закрытие вакансий
  • Наличие кадрового резерва кандидатов
  • Количество кандидатов, прошедших испытательный срок
Microsoft (Excel, Word), социальные сети, в том числе профессиональные, электронная почта

Любой профиль должностей – это стандарт. А введение стандарта – это своего рода ограничение, необходимость подчиняться правилу. Некоторые компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управления. Но что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Несмотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути – это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменялась роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, но и построить полноценную систему управления им.

Источник

Adblock
detector